ERP助力上海电气电站集团一体化变革.pdf

对外经济贸易大学 硕士学位论文 ERP助力上海电气电站集团一体化变革 姓名：吴泽耀 申请学位级别：硕士 专业：企业管理 指导教师：高懿 20070401 提要 随着知识经济时代的来临，全球经济一体化进程加快，市场竞争更为激烈，企业 原有的管理体制已经不能适应市场的发展。企业投资于信息系统的建设已成为必然。 E R P 作为管理信息系统的主要组成部分，通过E R P 实施在业务管理流程上能给企业 带来哪些变革和改进成为各界关注的焦点。 由于E R P 项目本身所涉及的范围非常广，包括销售、生产、采购、财务、人力 资源等等各方面，而这些工作在企业中又是由不同的部门负责，要想实现操作流程、 业务模式都达到统一并不是一件容易的事。本文从E R P 的基本原理与发展演变开始， 介绍了E R P 的发展进程及其相关概念和理论。并介绍了目前财富5 0 0 强8 0 以上的 企业都正在使用的S A P ( E R P 的一种) 软件及其相应管理解决方案。进而对上海电 气电站集团E R P 项目概况进行说明，并阐述了一体化变革所面临的主要挑战。在此 基础上，着重对上海电气电站集团S A P 项目采购、物流管理实施案例迸行了论述和 分析，包括采购、物流的组织结构、主数据、以及管理流程的一体化变革。反映了一 体化进程的主要挑战、相应的对策和一体化设计的方案。以及一体化流程变革在企业 达到的管控作用，最后介绍了项目实施的一些经验，以及对其他中国企业实施E R P 的借鉴意义。旨在为我国企业更快、更好地成功实施企业信息化E R P 项目提供一些 帮助。 本文主体部分共六章，包括：E R P 的基本原理与发展演变、上海电气电站集团E R P 项目概况、上海电气电站集团采购物流组织结构的一体化设计、上海电气电站集团 主数据维护的一体化进程、上海电气电站集团采购物流管理流程的一体化变革、一 体化流程变革作用及借鉴意义。 关键词：E R P上海电气电站集团S A P一体化 A B S T R A C T A l o n gw i t ht h ec o m i n go fk n o w l e d g ee c o n o m ye r a t h ei n t e g r a t i o nc o u r s eo ft h e g l o b a le c o n o m yb e c o m e sm o r eq u i c k l y , a n dm a r k e tc o m p e t i t i o nb e c o m e sm o r ei n t e n s e l y , t h eo r i g i n a lm a n a g e m e n ts y s t e mC a l ln o tm e e tt h er e q u i r e m e n to f t h em a r k e td e v e l o p m e n t I n v e s t m e n ti ni n f o r m a t i o ns y s t e mc o n s t r u c t i o nh a sa l r e a d yt u m e di n t on e c e s s i t yf o r e n t e r p r i s e s S o ，t h et o p i cw h i c hd i s c u s s e dm o r eb ye n t e r p r i s ei sn o tt h a tw h e t h e rn e e dt o i m p l e m e n tt h ei n f o r m a t i o ns y s t e m ，b u tt h e ya r ep r o b ei n t oh o w t oi m p l e m e n ti n f o r m a t i o n s y s t e ms u c c e s s f u l l y A sam a i np a r to ft h em a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e m ，h o wt o i m p l e m e n tE R Pp r o j e c ts u c c e s s f u l l ya n dt h u sh e l pe n t e r p r i s e st or e a l i z et h ed e v e l o p m e n t h a st u r n e di n t of o c u st h a ti nv i e w e db ya l lc i r c l e s A st h es c o p eo ft h eE R Pp r o j e c ti sv e r ye x t e n s i v e ，w h i c hi n c l u d i n gs a l e sa n d d i s t r i b u t i o n , p r o d u c t i o n , p r o c u r e m e n t ，f i n a n c e ，H R , e t c ，m o r e o v e r , t h e s ef u n c t i o na r e h a n d l e db yd i f f e r e n td e p a r l m e n t s ，S Oi t sn o tv e r ye a s yt oa c h i e v et h eu n i f i c a t i o nf o rt h e o p e r a t i o nf l o wa n db u s i n e s sm o d e 耵l i st h e s i sb e g i n sw i t hab r i e fi n t r o d u c t i o no fE R P , i n c l u d i n gt h eh i s t o r yo fE R Pd e v e l o p m e n ta sw e l la si t sc o n c e p t sa n dt h e o r i e s ，a n dt h e n g i v e so u tt h eo v e r v i e wo fS A Ps o f t w a r ep a c k a g ea n dm a n a g e m e n ts o l u t i o nw h i c hu s e db y m o r et h a n8 0 f i r m so f F o r t t m e5 0 0 A l s o ，t h et h e s i sd i s c u s s e st h eg e n e r a ls i t u a t i o no f t h e S h a n g h a iE l e c t r i cG r o u pE R Pp r o j e c t ，i l l u s t r a t e st h em a i nc h a l l e n g e so ft h ee n t e r p r i s e i n t e g r a t i o nt r a n s f o r m s F i n a l l y , t h et h e s i ss t r e s s e so nt h eS A Pp r o j e f tp r o c u r e m e n ta n d l o g i s t i ci m p l e m e n t a t i o no ft h eS h a n g h a i E l e c t r i c G r o u p ，i n c l u d i n gt h ee n t e r p r i s e i n t e g r a t i o nt r a n s f o r m sf o rt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e , m a s t e rd a t am a i n t e n a n c ea n db u s i n e s s f l o w A n da n a l y s i st h ei n c o m ea n di n f l u e n c ef o re n t e r p r i s e sb e c a u s eo ft h ee n t e r p r i s e i n t e g r a t i o nt r a n s f o r m s T h ep u r p o s eo ft h i st h e s i si st op r o v i d eu s e f u ls u g g e s t i o n st oh e l p t h eC h i n e s ec o m p a n i e sc a r r yo u ts u c c e s s f u lE R Pi m p l e m e n t a t i o n T h et h e s i sh a s6c h a p t e r s ，i n c l u d i n g ：B r i e fi n t r o d u c t i o n , t h eo v e r v i e wo ft h e S h a n g h a iE l e c t r i cG r o u pE R Pp r o j e c t ，i n t e g r a t i o nt r a n s f o r m so fS h a n g h a iE l e c t r i cG r o u p l o g i s t i co r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，i n t e g r a t i o nc o u r s e so fS h a n g h a iE l e c t r i cG r o u pl o g i s t i c m a s t e rd a t am a i n t e n a n c e ，i n t e g r a t i o nt r a n s f o r m so fS h a n g h a iE l e c t r i cG r o u pl o g i s t i c b u s i n e s sf l o w ，b e n e f i ta n de f f e c ta n a l y s i so f t h ei n t e g r a t i o nt r a n s f o r m s 第一章E R P 的基本原理与发展演变 一、E R P 概述 E R P ( E n t e r p r i s eR e s o u r c eP l a n n i n g ) 即企业资源计划1 。是由美国加特纳公司 ( G a r t n e r G r o u pI n c ) 在9 0 年代初期首先提出的，E R P 经历了库存控制订货点法、 时段式M R P 、闭环M R P 、M R PI I 、以及现在的E R P 五个发展阶段，E R P 不仅针对 企业内部资源全面计划管理，更主要强调企业间供应链的管理，除包括传统M R PI I 系统的制造、财务、销售等功能外，增加了供应商关系管理( S R M S u p p l i e r R e l a t i o n s h i pM a n a g e m e n t ) 、供应链管理( S C M - - S u p p l yC h a i nM a n a g e m e n t ) 、客 户关系管理( C R M - - C u s t o m e rR e l a t i o n s h i pM a n a g e m e n t ) 、分销管理、人力资源管 理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能。E R P 使用先进 的现代管理理念，应用计算机信息处理技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制 造、管理等过程，实现通过信息流来控制物流、资金流，及时为企业的生产、管理、 决策提供准确、及时、完整、有效的信息，以便对需求做出快速反应，提高企业的生 产能力、经营管理水平和决策的科学性，其本质是加强企业的“核心竞争力”2 。 二、 E R P 管理理论的发展进程 E R P 经历了从简单、局部应用到高级、全面解决管理问题的一段比较长时期的发 展历程，管理的侧重点也从原先的侧重于物流( 原料、产品) 扩展到物流与资金流相结 合，进而扩展到再与信息流结合在一起。E R P 的发展经历了5 个阶段3 。 卜。) 2 0 世纪4 0 年代库存控制订货点法 订货点法指的是：对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当 库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订单( 采购单或加工单) 来补充库存， 至库存量降低到安全库存时，发出订单所定购的物料( 产品) H U 好到达仓库，补充前一 时期的消耗，此订货的数值点，即称为订货点。订货点法也称为安全库存法。从订单 发出到所订货物收到这一段时间称为订货提前期。 1 G a r yA L a n g e n w a l t e r , E n t c q ) r i s eR e s o u r c eP l a n n i n ga n dB e y o n dI n t c r g r a t i n go u rE n t i r eO r g a n i z a d o n A P I C S ，2 0 0 0 2 胡彬、干俭：先进制造管理系统：原理、软件和实施，电子工业出版社。2 0 0 2 年1 月 3 周玉清、刘伯均：( M R P I I E R P 原理与实践天津大学出版社，2 0 0 1 年 订货点法本身具有一定的局限性。例如，某种物料库存量虽然降低到了订货点， 但可能在近一段时间企业没有收到新订单，所以近期内没有新需求产生，暂时可以不 用考虑补货。故此订货点法会造成一些较多的库存积压和资金占用。 订货点库存控制模型是围绕一些不成立的假设建立起来的。今天看来，订货点法 作为一个库存控制模型是那个时代的理论错误。因此不再具有重要的实用价值。 ( 二) 2 0 世纪6 0 年代的时段式M R P 计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，人们为解决 订货点法的缺陷，提出了M R P 理论一M a t e r i a lR e q u i r e m e n t sP l a n n i n g ，即物料需 求计划。 企业的生产活动，应该围绕着相应的需求来展开，在没有需求的时候，企业不应 该盲目补货。需求分为独立需求和相关需求。独立需求指直接由客户订单或销售预测 产生的需求，一般针对产成品或样品：相关需求指由独立需求派生出来的需求，一般 指原材料或零部件。M R P 就是根据产品的物料清单，从最终产品的生产计划计算原 材料或零部件的相关需求，将相关需求汇总得到毛需求，再根据在途产品、当前库存， 求得原材料或产品的净需求，并进一步根据需求时间和生产或采购提前期来确定其开 始生产或采购的时间。M R P 的基本任务是编制零部件的生产计划和采购计划。 对于具有M R P 系统的企业来说，虽然原料可以在正确的时间到达生产线，但却 没考虑车间能否有足够加工能力来生产，生产能力的重要性被忽视。 ( 三) 2 0 世纪7 0 年代的闭环M R P 随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，M R P 的理论范畴也得到进一 步发展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作 业计划以及采购作业计划理论。成为生产计划与控制系统一即闭环M R P 阶段 ( C l o s e d l o o pM R P ) 。 闭环M R P 在M R P 基础上，加入加工能力管理、工艺路线管理和生产管理等内 容。在计算物料需求同时，会考虑是否有足够的能力来加工制造，同时会根据客户订 单的交货期来排加工单的优先级。当有新的订单加入滚动计划时，闭环M R P 会根据 产品的物料清单和加工路线、工作中心的加工能力来模拟结果，查看加工能力是否满 足对负荷的需求，在不能满足需求的情况下。需要如何调整才能达到所需结果，例如 加班、外包、调整优先级、变更工艺路线等等。 2 闭环M R P 系统的出现，使生产活动方面各子系统得到了统一。但在企业管理中， 生产管理所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是 由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入和不一致。 ( 四) 2 0 世纪8 0 年代的M R P I I M R P I I 系统是包括生产、财务、销售、工程技术、采购等各子系统的集成系统， 称为制造资源计划( M a n u f a c t u r i n gR e s o u r c eP l a n n i n g ) 。 M R P I I 的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过 运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财务各个环节进行有效地计划、组 织和控制，协调发展，充分地发挥作用。 M R P I I 的逻辑流程主要是将企业生产过程的各个环节和财务系统进行有机整合。 在M R P 生产控制部分内部集成的基础上，企业采购、销售、生产业务通过系统自动 与财务无缝集成。 M R P l I 是一个比较完整的生产经营管理计划体系，是实现制造业企业整体效益的 有效管理模式。 ( 五) 2 0 世纪9 0 年代的E R P 随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围进一步扩大。8 0 年代M R _ PI I 主 要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为9 0 年代怎样有效利用和管 理整体资源的管理思想，E R P ( E n t e r p r i s eR e s o u r c e sP l a n n i n g 企业资源计划) 随之产 生。 E R P 强调供应链的管理。除了传统M R P I I 系统的制造、财务、销售等功能外，还 增加了供应商关系理( S R M - - S u p p l i e r R e l a t i o n s h i p M a n a g e m e n t ) 、供应链管理( S C M S u p p l yC h m nM a n a g e m e n t ) 、客户关系管理( C R M C u s t o m e rR e l a t i o n s h i p M a n a g e m e n t ) 、分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管 理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各 方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力， 从而取得更好的经济效益。 E R P 最初是一种基于企业内部供应链的管理思想，它在M R Pl I 的基础上扩展了 管理范围4 。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业 4 胡彬： E R P 项目管理与实施，电子工业出版社2 0 0 4 年4 月 内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控 制、服务维护、工程技术、人力资源等，可对企业内部供应链上的所有环节有效地进 行管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。 首先是功能的深度上，它在M R P I I 的基础上，增加了质量控制、运输、分销、售 后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室配方管理、项目管理、融资投资管理、 获利分析、经营风险管理等功能，并将这些功能都集成在企业的供应链中，M R P H 系统中对制造环节的管理只是E R P 中的一个子系统，它和其它功能子系统一起把企 业所有的制造、营销系统、财务系统紧密结合在一起，这样，企业就超越了以物料需 求为核心的生产经营管理范畴，能够更有效地安排自己的产、供、销、人、财、物， 实现以客户为中心的经营战略。 其次是在管理的广度方面，E R P 已打破了M R P l l 只局限在传统制造业的格局，并 把它的触角伸向各行各业，如金融业、高科技产业、通信业、零售业等，从而使E R P 的应用范围大大地扩展，并逐渐形成了针对于相关行业的解决方案。 其三，从企业内部的供应链发展为全行业和跨行业的供应链。这是由于当企业面 临全球化的大市场竞争环境时，任何一个企业都不可能在所有业务上都成为世界上的 佼佼者，如果全部业务都由自己来承担，它必然面对所有相关领域的竞争对手。因此， 只有联合该行业中其它上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相连的供应链 实现优势互补，才能适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力，因此， 供应链的概念就由狭义的企业内部业务流程扩展为广义的全行业供应链及跨行业的 供应链。 三、E R P 在中国企业的总体应用情况 自从1 9 8 1 年沈阳第一机床厂从德国引进第一套M R P I I 软件以来，我国目前已经 大约有上千家企业购买或使用了这种先进的管理软件，然而其应用效果很不平衡，各 个企业差距较大。我国E R P 的应用和发展大致经历了3 个阶段5 。 第一阶段是启动阶段，贯穿了整个八十年代，主要特点是立足于M R P H 的引进、 实施和应用，其应用范围局限在传统的机械制造业内。八十年代中国刚刚进入市场经 济的转型阶段，企业参与市场竞争的意识尚不具备或不强烈，企业的生产管理问题重 5 白雨：浅谈E R P 在中国的应用及发展，山西广播电视大学学报，2 0 0 4 ，4 0 ( 3 ) ：1 0 2 1 0 3 4 重，M R P I I 在中国的应用经历了一段坎坷曲折的历程。首先，存在管理软件自身的技 术问题，其次，国内缺少M R P I I 的实施和应用的经验，领导的认识和重视程度不够。 从整体来看，企业所取得的效益与投资和期望相距甚远。 第二阶段是发展阶段，从1 9 9 0 年到1 9 9 6 年，其主要特征是E R P 和M R P I I 在中 国的应用和推广取得了较好的成绩，软件涉及的领域已经扩展到航空航天、电子电器、 家电、制药、化工等行业，主要原因在于计算机技术的发展和软件实施经验的逐步积 累以及中国企业体制的转变。但不容忽视的是仍然存在诸多不足。应用范围基本局限 于制造业：管理范围局限于企业内部资源；企业管理与信息化基础薄弱，实施成功的 案例不多。 第三阶段是成熟阶段，从1 9 9 7 年至今，其主要特点是E R P 的引入成为主角，管 理软件的功能从企业内部资源规划逐步拓展到供应链上的所有环节，应用范围也扩展 到第二、第三产业，特别是第三产业中的金融业、通信业、高科技产业、零售业等， 从而使E R P 的应用范围大大扩展：应用效果也得到显著提高。国产E R P 产品不断成 熟。厂商服务能力也不断提高。 由于我国企业信息化起步较晚，对于我国企业信息化建设，尤其是E R P 系统实施 的研究比较欠缺，因此在E R P 实施方面的研究还有广阔的空间。 四、 E R P 和企业一体化管理变革 在市场经济发展的新形势下，企业只有通过信息化建设不断提高自身的竞争优势， 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，因此，作为先进信息技术和全新管理理念有 机结合的E R P 系统，也就成了企业提升竞争优势的有力武器。 从现代化管理来看，它一般包括五个方面的内容：管理思想现代化、管理组织现 代化、管理方法现代化、管理手段现代化、管理人才现代化，换句话说，现代企业的 先进管理模式体现在管理思想、管理方法、管理组织结构、管理手段等诸多方面，E R P 作为实现该管理模式的重要手段，首先体现了当代先进的管理思想和理论，其次使用 先进的技术手段，运用信息化服务于管理，提升管理效率，实现了管理方式和手段的 现代化，最终达到管理组织的高效，促成整个企业一体化理念的形成及整合分散的组 织，实现了规模经济，也提高了运作效率6 。 6S t e p h e nP R o b b i n s ： 管理学，中国人民大学出版社，2 0 0 4 年1 月 E R P 对企业进行一体化战略管控具有十分重要的意义。我国目前的生产力发展水 平低下，企业集团内部各自为政，工厂之间、部门之间信息孤岛的现象相当普遍，粗 放式的管理已经成为制约企业进一步发展的瓶颈。E R P 承载的是先进的企业管理思 想，它能够从系统的观念出发，将企业各种管理信息高度集成并快速处理，为企业的 生产经营、管理和科学决策提供大量有效的信息。只有通过E R P 实行一体化、集约 化的管理方式来提高企业的经营效率，整合企业资源，规范优化企业的管理流程，才 能降低成本，提升管理和服务水平，增强企业的市场竞争能力。E R P 软件的实施成为 全球现代企业的客观需要和发展趋势，国际上的知名企业都在使用E R P 来进行企业 信息一体化管理。因此中国企业的决策者们在制定企业发展的宏观战略时，应该将 E R P 的建设放在重要的位置。 五、 S A P 概述 S A P 的英文全称是S y s t e m ，A p p l i c a t i o n s ，a n dP r o d u c t si nD a t aP r o c e s s i n g 。它的中 文意思是数据处理中的系统、应用和产品。S A P 软件是目前占据全球市场份额最大、 功能最全面的E R P 企业管理软件7 。 S A P 公司成立于1 9 7 2 年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的E R P 企业管 理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。目前，在全球有1 2 0 多个国家的超过3 2 ，0 0 0 家用户正在运行着1 0 0 ，6 0 0 多套S A P 软件8 。财富5 0 0 强8 0 以上的企业都正在从S A P 的管理方案中获益。S A P 在全球5 0 多个国家拥有分支机 构，并在多家证券交易所上市，包括法兰克福和纽约证交所。截止2 0 0 5 年第3 季度， S A P 亚太市场份额已超过7 2 ，平均每天有超过5 家企业选择S A P 商务解决方案。 S A P 早在八十年代就开始同中国的国营企业合作，并取得了成功经验。1 9 9 5 年在 北京正式成立S A P 中国公司，并陆续建立了上海、广州、大连分公司。作为中国E R P 市场的绝对领导者，S A P 的市场份额已经达到3 0 ，年度业绩以5 0 以上的速度强 劲递增。 结合国际先进的管理理念及中国本土的实践经验，S A P 不断为不同规模的企业提 供符合行业特点、满足管理需求的商务解决方案，增强企业竞争力。 S A P 除了传统的制造业解决方案，其中包括较为公用的需求，如采购、库存、计 7 季献忠：谁在影响中国企业管理，电子工业出版社，2 0 0 4 年1 2 月 8S A P 中国网：塑螋鲤g 乜h i n 4 ：Q 盟，2 0 0 6 年1 1 月9 日 6 划、生产、质检、人事、财务等之外，还与各个行业的应用专家一道开发并推出了商 业与零售业、金融业、邮电与通信业、高科技产业、能源、公共事业、工程与建筑业 等共1 8 个行业的解决方案，它是以公用的财务( 包括应收、应付、总账、合并、资 产管理、成本管理、财务分析、资金管理、获利分析、投资融资管理等) 、人事( 包 括薪资、差旅、工时、招聘、培训、发展计划、人事成本等) 、后勤( 包括订单、采 购、库存、生产、质量控制、运输、分销等) 等功能为核心，加入每一行业特殊的需 求，为企业应用E R P 提高管理水平提供了更为广阔的空间。 第二章上海电气电站集团E R P 项目概况 一、上海电气电站集团简介 上海电气集团有限公司是中国规模最大、实力最强的综合性装备类制造企业之一， 其核心产业板块上海电气电站集团是资产总额和销售额双双超过百亿元的发电设备 制造和电站工程建设专业集团。 上海电气电站集团主要包括5 家下属企业：上海汽轮机有限公司、上海汽轮发电 机有限公司、上海动力设备有限公司、上海锅炉厂有限公司及上海电机厂有限公司， 都是经过5 0 多年发展的国有企业，为了更好地整合5 家工厂之间的资源和技术优势， 寻求更广阔的发展空间，通过一体化整合形成更强的竞争实力，2 0 0 4 年正式成立了 上海电气电站集团。 电站集团员工1 5 0 0 0 余人，2 0 0 2 年以来，发电设备的生产量、销售量以及订单数 量保持世界第一9 ，尤其是近年来，集团全面突破传统管理模式，着力推进以发挥资 源优势为核心的一体化管理，快速实现了主产品向大容量转移、产品结构向高端技术 和清洁能源转移、产业向多元化转移的产业升级。2 0 0 4 年，各项经济指标在国内发 电设备制造业名列前茅。 电站设备主要包括电力锅炉、汽轮机、水轮机和发电机组等发电设备，以及制冷 空调等辅助设备。电站设备行业是国民经济的支柱产业，为国家的基础能源一电力行 业服务。其主要功能是将火力热能、水力势能、核能、风能等初级能源转化为使用方 9 上海电气电站集团删：h t t p ：w w w s e c p g c o r n ，2 0 0 6 年1 2 月1 8I t 7 便的电能。电站集团主营业务包括发电成套设备和单机制造、电站工程总承包、发电 设备和电站工程建设相关的服务项目，涵盖了电站相关的产品、工程和服务3 个领域。 集团主导产品包括1 0 0 0 M W 、6 0 0 M W 、3 0 0 M W 等级火力发电和核能发电设备。 主要产品为各种规格的火力发电机组、水力发电设备、风力发电设备、交直流电动机 等。创新产品包括1 0 0 0 M W 级核电机组、重型燃气轮机组、电站环保装置等。 多年来，集团为海内外用户提供了多项电厂工程总承包、电站设备总成套和发电 设备供应等精良项目工程。建设和安装在伊朗萨汉德电厂的1 # 3 2 5 M W 火电机组、巴 基斯坦木扎法戈电厂的4 # 3 2 0 M W 火电机组、印度玛尔珂铝厂的3 套2 5 M W 火电机 组、中国上海吴泾热电厂6 期工程2 套3 0 0 M W 火电机组、中国湖北蒲圻电厂的 I # 3 0 0 M W 火电机组、中国广东中山电厂2 套1 2 5 M W 火电机组、中国重庆爱溪电厂 的5 0 M W 流化床锅炉火电机组等工程，机组经济性、安全性、灵活性、稳定性等指 标均达到国际同类产品的先进水平，工程质量达到优良标准。集团采用国际先进的管 理方式管理工程项目，获得了I S 0 9 0 0 1 质量保证体系认证证书和国家建设部颁发的 电力工程施工总承包一级资质证书。 近几年由于国家电力缺口较大，电厂装机容量不断增加，2006 年全国新投产 机组超过l 亿千瓦，当年底电力装机容量超过6 22 亿千瓦”。集中布局、集中投产、 集中采购设备给电站设备行业带来巨额的定单，远远超过企业的现有生产能力，供需 矛盾突出。2 0 0 5 - - 2 0 0 6 年上海电气电站集团的几家工厂生产规模相继达到了历史最 高点。同时，电力体制改革后新成立的五大发电集团，在发电市场上打破了以前的垄 断局面，引入竞争机制。为了抢占市场份额各发电集团纷纷“跑马圈地”，加快建设， 经过连续大规模的开工和投产，上海电气电站集团进入发展的快车道。 电站设备制造行业面临跨国公司的激烈竞争，国内技术基本停留在上世纪7 0 8 0 年代引进的水平上，一些高新产品的核心技术仍然掌握在国外企业的手中，国外电力 设备企业在近3 0 年内不仅在技术上有很大进展，而且在组织结构上实现了世界范围 内的强强联合兼并( 如A B B 、西门子、阿尔斯通、法马通和G E 、W H 等) ，整体竞 争力远非国内企业可比。 2 0 0 7 年后国家电力供需趋向平衡，电站设备行业发展速度放缓，不同的企业将会 面临严重的业绩分化，不会出现所有企业定单都异常充足的局面。技术力量强，产品 1 0 中国网：h t t p ：w w w c h i n a c o r i lc n ，2 0 0 7 年3 月9 日 符合市场需求的企业将会继续得到发展，竞争力不强的企业将面临严竣的考验。只有 不断提升管理水平，才能在市场竞争中立于不败之地。另外，随着具有网络化、数字 化、信息化3 大特征的知识经济时代的到来，企业资源的综合运营能力业已成为企业 市场竞争力的主要标志和决定因素。在以信息化为重要工具提高企业管理能力的市场 经济中，电站设备行业信息化的实现非常重要。 与国外企业相比，我国电站设备企业的管理水平和管理手段相对落后，管理效率 不高，资金浪费严重，E R P 本身是先进管理思想和模式的载体，建设以E R P 为核心 的企业信息化管理系统是提升企业管理水平的最佳选择，因此研究我国电站设备企业 E R P 的实施具有很强的现实意义。 二、 上海电气电站集团I ：R P 项目说明 上海电气电站集团2 0 0 4 年成立以来，积极探索集团一体化管控的模式，管理模式 在向集团化运作、集约化管理、精细化管理的方向发展，而信息化是实现这一目标的 有效手段。2 0 0 6 年6 月，上海电气电站集团通过招标选择了世界第三大应用软件供 应商德国S A P 公司的E R P 软件S A P ，并选择全球著名咨询公司m M 公司作为软件 实施方。 根据上海电气电站集团和m M 组成的E R P 项目组调研分析，为实现上海电气电 站集团资源共享和优化配置、流程再造和一体化管控体系改进，将通过S A P 实施进 一步推进电气电站集团的财务、人力资源、采购、销售及工程设计等方面的一体化管 理。用信息化推动集团发展战略的实施，以未来一体化集成的S A P 系统作为集团信息 共享的平台，全面提升集团的管理和运作能力。 根据电气电站集团E R P 总体实施规划，E R P 系统的实施是一个长期逐步推进的 过程。项目一期工程将主要基于2 0 0 6 - - 2 0 0 7 年度详细工作安排，借鉴国际一流同类 企业E R P 项目实施经验，实现电气电站集团一体化整合的下述目标： 1 建立适合电站集团财务、人力资源、采购、销售及工程设计等一体化管理的E R P 实施模板； 2 电站集团E R P 信息编码设计； 3 财务会计系统、人力资源系统、销售系统及管理信息系统P O R T A L 展现上线运 行。 从系统处理上是把整个集团的管理业务在S A P 系统中进行集成处理，利用这样一 9 套实时集成的系统，改变现有各个工厂、公司各自使用不同系统不能及时获取相关信 息的现状，实现信息的集成和共享，不断提高企业的管理水平和效率。 三、 上海电气电站集团E R P 项目成功面临的主要挑战 上海电气电站集团对集团一体化管理和E R P 项目实施的要求”，是希望通过流程 再造和一体化管控体系改进，从而实现整个集团本部和各个工厂间的资源共享和优化 配置。采取集中营销和集中采购，打造企业统一品牌，扩大市场影响，将品牌、技术、 营销、信息等资源集于一体。 电站设备制造行业的生产过程复杂性高，一种产品的B O M ( 物料清单) 中包含几 百种甚至上万种组件；电站设备订单建设周期长，主要产品如汽轮机、汽轮发电机和 锅炉的生产周期，一般火电机组l 2 年，水电机组长达3 5 年。通过E R P 实施， 主要目标是提高生产和采购计划的准确性、加强企业生产装配过程控制，进而在保证 生产的同时降低库存、改进产品B O M 结构和工艺管理流程， 在设计财务、人力资源、采购、销售、工程设计等一体化管理模式业务流程并在 S A P 系统中实现，以及向一体化管理模式转换的过程中，存在如下挑战： ( 一) 如何协调工厂之间需求的差异 上海电气电站集团5 家工厂之间，虽然同属于一个行业，但不同工厂之间经营特 点、管理方法不同，对E R P 管理的侧重点、流程管控的重点等都有不同，所以需要 较好的协调工厂之间需求的差异性佗。 设计适合电站集团一体化管理的E R P 模板必须跳出目前电站管理职能划分，而要 基于未来的一体化管理模式设计新的组织结构、业务流程、数据维护模式以及不同应 用系统之间的整合。 上海电气电站集团属于国有大型企业，从建厂开始已经经历了五十多年。每个企 业都形成了自己特有的管理方式和经营特征。不同企业采取的经营策略和相应的管理 方法是不一样的。比如，上汽、汽发、上锅生产的产品基本都属于大型复杂设备，根 据客户的具体需求每套产品会有不同的结构和工艺、技术要求，属于面向订单生产模 式，所以主要考虑的是如何缩短生产周期，提高B O M 的标准化以及工艺和计划的准 1 一体化认识一一电站集团郑建华总裁2 0 0 5 年1 0 月在电站集团第五次工作会议上的讲话 2 章壮洪：对我国企业导入5 R P 系统过程中豹闯题分析和建议，经济问题2 0 0 6 年第1 2 期 1 0 确性；而上海电机厂生产的电机设备属于大批量生产模式，这样就造成了生产过程的 复杂程度不同，上海电机厂更多追求的是生产各个环节的精细化管理。再比如有些企 业采购过程中对物料质量和供货水平要求很严，只要一批货里存在不合格产品就全部 退货，而有些企业则可以先接收一部份。上述种种现象都造成了管理模式的差异。 项目实施过程中除了强调加强集团对工厂的管控之外，充分听取了5 个工厂的意 见，考虑到5 家工厂的共性和个性，求同存异。电站集团E R P 项目组中，由5 个工 厂的厂级领导分别担任各自工厂的E R P 责任人，每月定期参加工厂沟通会，听取项 目组的进度汇报以及需要由各工厂配合支持的事宜，并具体负责自己工厂的所有资源 的协调；对于各工厂之间的流程差异，E R P 项目组进行了认真具体的分析，鉴于流程 设计阶段制订的是集团模板，首先是考虑如何满足集团一体化管控的共性需求，因此 采取了“- - k 原则”，即集团E R P 一体化模板要在符合E R P 整体流程最优的基础上， 主要先满足集团和5 家工厂8 0 的共性管理需求，而其余各家工厂2 0 的个性化需 求在工厂具体推广阶段再进行相应的细化，制订辅助性的管理流程以便满足各个工厂 不同的需求。 一体化流程的设计过程，从项目启动初始就明确要借鉴国际同行业先进企业如西 门子、G E 等公司的成功经验，并强调电站集团参与人员( 项目小组成员一集团和各 工厂相关业务的骨干) 要对流程讨论制订的过程负责，流程拥有人( 相关业务的副总 裁和部门的领导) 要对流程总体情况和最终的结果负责。这样从项目组织结构和制度 建设上保证了项目实施成功的基础1 3 。 ( 二) 如何平衡项目工作和原来日常工作的关系 流程设计过程需要电站集团领导的支持和业务骨干的积极参与，项目组成员在确 保日常工作和参加项目的时间上存在着一定矛盾，如果由于为了确保完成生产任务而 使业务骨干不能完全保证参与项目的时间，就会影响到流程讨论、分析的进度和效果。 高层领导的重视和承诺是成功实施E R P 项目的关键，完善的项目组织结构是项目 实旌成功的基础保证。实施E R P 的决策者必须清楚认识E R P 的真正作用，给予项目 实施足够的优先级。为此，电站集团成立了专门的E R P 项目组，项目指导委员会由 电站集团所有高层领导组成，总裁亲自挂帅担任项目指导委员会主席，相关业务的副 总裁担任采购、销售、生产、财务等各个E R P 模组的流程拥有人，每月定期就项目 ”崔杰：( E R P 信息系统实施失败的因素分析及对簧研究，吉林科学技术出版社，2 0 0 6 年 中的重大未决事项进行讨论、决策；集团党委副书记兼人力资源总监担任项目总监， 负责项目的总体协调和控制，并亲自参加了E R P 人力资源小组的几乎所有流程分析 和讨论；针对项目实施过程中可能涉及到的组织结构方面的调整，还专门由集团相关 领导及m M 变革管理专家组成了项目变革管理办公室，负责对组织结构调整进行影 响性分析，给出相应的建议方案；集团各个业务部门的领导担任E R P 相关小组的业 务组长，每周定期参加项目组的流程分析并给出指导性意见。集团I T 总监担任项目 经理，负责项目的具体实施和协调，每周定期召集项目组会议，就项目实施过程中的 进度计划、问题以及方案进行分析讨论。 ( - - ) 一体化流程的推行任务艰巨 上海电气电站集团作为具有5 0 多年的国有老企业，多年来企业文化的积淀在企业 的发展过程中起到了很大的作用，每家企业原来的管理模式、管理流程为适应本企业 的发展要求，在当时有一定的合理性。为了实现一体化的发展目标，创建具有一定前 瞻性的管控体系，如何深入推行、贯彻实施、融入到每家企业的生产经营中是一项艰 巨的任务。 员工的积极参与是E R P 系统发挥作用的基础。有了好的系统、体系化的管控流程， 还需要有一个既熟知目前管理和操作流程，又深刻理解电站集团未来一体化管理目标 的项目团队。未来实施成败的关键在于5 家工厂等集团下属企业的应用效果。 1 在项目组的人员配备方面，精心挑选了电站集团各个业务部门的骨干作为项目组 成员，项目组选人的标准是：懂业务、心胸宽广、愿意变革、有激情。 2 制订了周密、详细的培训计划。采取多个轮次、各个层面的培训，包括针对企业 领导的E R P 理念和总体流程培训、针对关键用户的E R P 详细流程和系统配置培 训和针对最终用户的系统操作应用培训，从而使企业从高层领导到基层员工对 E R P 都增强了认识。 3 加强了集团内部各种媒介的宣传工作。通过电站集团报和电站集团内部网站的宣 传，扩大了E R P 在电站集团员工的影响力。 4 电站集团为了E R P 的成功推广实施，还专门设立了专项项目经费和奖金，通过加 强项目团队建设，活跃和营造项目组的氛围，并在奖惩制度上向参与E R P 项目的 员工倾斜，激发了员工的积极性，鼓舞了员工的士气。 5 在项目的每一个关键节点，都进行了有针对性的汇报和交流工作。 1 2 ( 四) 数据整合的难度巨大1 4 上海电气电站集团下属五家工厂中，3 家工厂已经各自实施和应用了S A P 系统， 其他2 家工厂也自行开发了一些辅助的生产和物流支持系统。因此各工厂已经对物料 的编码规则和维护流程形成了各自的体系，没有统一，数据有冗余，无法进行比较和 统计。每个工厂物料数据量从数万条到数十万条。5 家工厂产品各自不同，在一个工 厂内部，一个物料多个编码或者一个编码多个物料的情况经常出现。 另一个问题是对于成品、半成品和部分原材料，各家工厂使用图纸编码作为物料 编码，在分类上有相似之处，但在编码规则上存在较大差异，图纸又和生产工艺、加 工过程紧密相关。即使希望整合物料编码，也不能轻易改动，否则将会牵一发而动全 身。 电站集团各工厂在物料编码时，在编码上赋予了过多的分类含义，一方面使得