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IPMP(D级)讲义一、项目的定义及特征定义：特殊的一次性过程。项目的特征：目的性；独特性；一次性；制约性；阶段性；项目的开放性；其它特性，项目不确定；项目成果的不可换回性；项目过程的渐进性；项目组织的临时性二、项目的组成要素项目的（界定）范围项目的组织结构基本项目质量项目的费用依附于界定和组织项目的时间进度项目利益相关者：项目的参与方及其受影响的个人或组织。包括：客户供应商、承约商、分包商、投资方、项目经理、以及项目的内外其他人员。项目的三维管理包括：时间维、知识维、保障维三、项目与日常工作的不同点名称比较项目工作日常工作(动作)目的特殊性常规性责任人项目经理部门经理时间有限性相对无限性管理方法风险性确定性持续性一次性重复性特性独特性普遍性组织机构项目组织职能部门考核指标以目标为导向效率和有效性资源需求多变性稳定性四、项目管理的概念及基本职能定义：通过项目经委项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的方法体系。基本职能：项目组织(基本条件)；项目计划(技术条件)；项目控制与评价(保证条件)五、项目管理的原则项目管理的原则：科学化、民主化原则；系统性原则；动态性原则；责任、利益、风险对等原则。六、项目管理的主要内容两个层次：企业层次；项目层次四个阶段：概念阶段；规划阶段；实施阶段；收尾阶段五个过程：启动过程；计划过程；执行过程；控制过程；结束过程九个领域：范围管理；时间管理；费用管理；质量管理；人力资源管理；风险管理；沟通管理；采购管理、采购管理、综合管理42个考核要素。七、现代项目管理的核心以顾客为中心的需要；掌握非传统的项目管理技术的需要；重新定义项目经理的作用八、项目管理的基本特征普遍性；目的性；独特性；集成性；创新性九、项目管理五大要求范围界定(定义)；组织结构（组织）；实体特性（质量）；资金额度（费用）；时间进度（时间）十、项目管理的特点管理的对象是项目或被当作项目来处理的动作管理的思想是系统管理的系统方法论管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化组织管理的机制是项目经理负责制，强调责、权、利的对等管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量管理的要点是制造和保持一种使项目顺利进行的环境管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性十一、项目(管理)的生命周期及其管理内容(必考)A、概念阶段主要工作：任务是提出并确定项目是否可行，具体为：一般机会研究、特定项目机会研究、方案策划、初步可行性研究、祥细可行性研究、项目评估、项目商业计划书的编写、获准进入下一阶段。知识点：法律法规、目标管理与业务过程、奖金的时间价值、风险识别与评估、新经济项目管理、评价指标体系。方法与工具：要素分层法、方案比较法、有无比较法、项目融资、模拟技术、环境影响评价、不确定性分析、项目财务评价、国民经济评价标准。交付物：投资项目祥细可行性研究报告（项目建议书）、项目商业计划收B、开发阶段主要工作：任务是对可行项目作好开工前人财物及一切硬件准备，具体为项目背景描述、目标确定、范围规划、范围定义、工作分析、工作排序、工作延续、时间估算、进度安排、资源计划、费用估算、费用预算、质量计划、质量保证、获准进入下一阶段。知识点：新经济项目管理、目标管理与业务过程、奖金的时间价值、企业项目管理组织设计、网络计划技术。方法与工具：工作分解结构、责任矩阵、模拟技术、网络计划、甘特图、里程碑计划。交付物：项目概要报告（包括：项目组织与工作结构图WBS、费用估预算清单、项目责任分配矩阵、项目网络图、资源计划表、质量计划书等）C、实施阶段主要工作：任务是按计划启动项目，具体为：采购计划、招标采购实施、合同管理、实施计划、安全计划与控制、项目进度报告、进度控制、费用控制、质量控制、范围变更控制、生产要素管理、现场与环境保护，获准进入下一阶段。知识点：质量控制的数理统计、新经济项目管理目标、管理业务过程、风险识别与评估、冲突管理。方法与工具：质量控制的数据统计方法、挣值法、沟通规则、质量技术文件、甘特图、里程碑计划、并行工程。D、收尾阶段主要工作：项目结构的有关工作，具体为范围确认、质量验收、费用决算与审计、项目资料与验收、项目交接与清单、项目审计、项目后评价。知识点：质量控制的数理统计、新经济项目管理、目标管理与业务过程、项目监理。方法与工具：质量控制的数理统计方法、质量技术文件、项目财务评价、法律法规。交付物：通过验收的XXXX样机（实体）和有关资料（包括：费用决算与审计报告、质量验收报告、项目后评价报告）十二、项目管理的工作过程 启动过程；计划过程；执行过程；控制过程；结束过程。十三、组织三要素目标；人员；工作关系 项目组织的特点 通常为任务而设(临时性) 强调项目经理的作用 拥有多种技能 没有冗员 柔性与灵活性 强调团队的协作精神 成员目标各异、忠诚度不够十四、项目组织的特点通常为任务而设(临时性)强调项目经理的作用拥有多种技能没有冗员柔性与灵活性强调团队的协作精神成员目标各异、忠诚度不够十五、项目组织搭建原则整体性原则目标一致性原则统一指挥原则有效的管理层次和管理幅度原则责任与权力对等原则精干、高效原则合理分工与密切协作原则集权与分权相结合的原则环境适应性原则均衡性原则十六、项目管理的组织形式职能式项目组织形式；项目式项目组织形式；矩阵式项目组织形式；网络式项目组织形式十七、职能式项目组织(高端协调式)优点：人员的使用上具有较大的灵活性；层次清楚 结构明确 ；项目成员在知识和技能上拥有交流进步的工作环境；职能部门可作为保持项目技术连续性的基础；技术专家可以同时被不同的项目使用；给团队成员日后的职业生涯提供了保证。缺点:项目利益往往得不到优先考虑；责任不明确，协调困难，使部门间协作代价增大；职能部门工作面向本部门活动，不是出于整个项目利益；出现问题反应缓慢,风险加大；职能经理沟通、协调困难；十八、项目式项目组织(竖井控制式)在项目型组织中，所有的人都按项目分工，项目经理全面控制和管理，向客户负责，注重用户需求；优点 项目经受最大的自主权，控制整个项目资源； 目标单一，项目成员精力集中，团队精神得以充分发挥； 决策与响应速度加快； 命令协调一致(只有一个上司)； 组织结构简单灵活，易于操作，在进度质量与成本上控制较灵活； 上下沟通途径简捷，避免失真与错误； 项目成员选拔而来，具有高知识和相应技能；缺点 要汇集或招聘人才，不适于人才匮乏或小型的企业； 由于项目各阶段的工作重心不同，人员忙闲不均； 资源重复，设备和人员不能在多个项目间共享； 对人力资源要求高； 内部依赖关系强，但与外界不利； 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。十九、弱矩阵式项目组织结构(低端协调式)平衡矩阵项目组织结构(低端控制式)强矩阵项目组织结构(竖井加低端控制式)优点 项目经理权力集中； 灵活响应快； 项目资源调动充分； 便于总体协调和平衡； 项目成员归宿清楚； 高管对项目成员有较强的信任度；缺点 职能组织与项目组织易于失衡； 成员易受多重领导； 个体目标易冲击公司整体目标；二十、项目组织形式的选择在项目组织形式的选择时，制约项目组织实际选择的因素： 不确定性；所有技术；复杂程度；持续时间；规模；重要性；客户类型 对内部依赖性；对外部依赖性；时间限制性职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。项目式组织结构：适用于多项目或项目的规模较大技术复杂，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源。二一、强矩阵图(记)总经理项目经理主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能主管职能主管项目协调职能主管项目经理项目经理项目经理二二、选择组织结构的理由 对小型项目：通常是职能式组织结构和项目式组织结构，但各有得弊，职能式组织结构有利于提高效率、降低资源成本但项目协调难度较大，项目成员责任淡化；项目式组织结构有利于项目控制，有利于取得效果，但具有不稳定性，且机构重复及资源闲置；而矩阵式组织结构结合了前述两者的优点，又避免了它们的缺点，充分利用企业资源，可按需要使用专门人才，便于沟通。基于本项目实施中技术的复杂性和协调的难度，保证项目的顺利进行建议采用强矩阵式组织结构更为合适。 对大型项目：通常是职能式组织结构和项目式组织结构，但各有利弊，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，因为该结构有利于提高效率、降低资源但不适宜环境变化较大的项目。主要是项目协调难度较大，当一个公司中包括许多项目或项目规模较大、技术复杂时，则应选择项目式组织结构，因为项目式组织结构有利于项目控制，有利于取得，但又具有不稳定性，且机构重复及资源闲置；而矩阵式组织结构结合了前述两者的优点，在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，利于按需要使用专门人才，便于沟通。这种组织结构形式在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现了明显的优势。基于本项目实施特点，一方面技术的复杂性，另一方面组织协调的难度，同时考虑到公司原有的职能式组织结构的特点，为了保证项目的顺利进行建议采用强矩阵式组织结构更为合适。二三、非正式组织的辨证作用积极作用：满足员工部分需要；增强合作精神；互相帮助；规范行为消极作用：目标冲突；一致性压力；影响变革；结论利用非正式组织影响与引导非正式组织二四、项目经理的必备观念竞争观念、团队观念、风险观念、时间观念、效益观念、法制观念二五、项目经理的三大责任对上级 保证项目的目标符合于上级组织目标； 充分利用和保管上级分配给项目的资源； 及时与上级就项目进展进行沟通；对项目 对项目的成功与失败负责 保证项目的整体性对团队为项目组成员提供良好的工作环境与氛围对项目组成员进行绩效考评的公平性对项目组成员的未来负责.二六、项目经理的权限人事权；财务权；进度控制权；决策权；评价权二七、项目经理职位描述及素质要求 职位描述：八字方针：组织指导计划控制 素质与能力要求良好的道德素质、健康的身体素质、全面的理论知识素质、系统的思维能力、娴熟的管理能力、积极的创新能力、丰富的项目管理经验。 特殊要求丰富的资源、激励性的需要、扫清障碍、目的间的权衡、失败冒险对失败的恐惧、广泛联系二八、项目人力资源要点团队性：伙伴关系 临时性：时限 阶段性：生命周期性二九、人力资源的特征能动性：学习 提高再生性：繁衍时效性：衰竭社会性：载体 需求消耗性：生存及提高的需要参考定义:人力资源-具有可开发性的人的 集合 项目人力资源管理特点团队性：伙伴关系临时性：时限阶段性：生命周期性三十、马斯洛五大需求(图)生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要三一、项目人力资源管理与组织人力资源管理的差异性规划上短期和长期安排上高强度和平均强度获取上非规范与规范培训上针对任务和综合考虑考核上单项业绩和全面考查激励上物质的和全方位的三二、项目人力资源组织规划的结果角色和责任分派矩阵（WBS）；人员配备计划；组织结构图；文字说明三三、团队分工(角色分配)序号姓名部门名称职务负责工作1项目经理项目背景描述，项目目标确定及描述，项目工作范围的界定及描述，项目团队分工、协调、收获编撰等2项目办公室主任项目组织设计，工作责任分配矩阵，人力资源计划。3资源费用部负责人项目费用估算与预算，项目费用控制程序4项目研发部负责人项目工作结构分解，项目进度计划，里程碑计划确认5工程技术部负责人管理过程描述，过程方法和程序6综合管理部负责人项目风险分析，量化及评估方法,风险应对计划及措施等。三四、项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而搭建的组织架构模式。三层含义：组织的概念；伙伴关系；提升平台。三五、项目团队的特点(组织角度)共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动项目团队的特点(管理角度)顾客适应性任务导向性组织动态性全过程风险性信息不对称性责权不对称性利益冲突性三六、项目团队的发展阶段及项目经理在各阶段的工作及领导风格组建阶段 主要工作包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系两方面。领导风格主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为指导型的组织者。磨合阶段 主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突。领导风格以支持为主，角色为影响型的引导者(顾问)。正规阶段 主要工作为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率领导风格以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力,角色为参与型的支持者成效阶段 主要工作授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、积极性和创造性的发挥。领导风格以委托为主，充分的授权让团队成员自主完成项目任务,角色为授权型的委托者解散阶段 主要工作是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，同时做好团队成员的安置和项目结束工作,领导风格角色为亲近型的谋划者三七、优胜基准的类型内部优胜基准；竞争优胜基准；行业优胜基准；最优优胜基准三八、常用的团队决策方法标准日程法；点式计划法；头脑风暴法；名义群体法；德尔菲法；电子会议三九、项目论证要回答的主要问题 项目在技术上是否可行？ 项目在经济上是否有生命力？ 项目在财务上是否有利可图？ 项目能否筹集到全部资金？ 项目需要多少资金？ 项目需要多长时间能建立起来？ 项目需要多少物力、人力资源？ 四十、项目论证的作用与方法项目论证报告可作为： 确定项目实施的依据向银行贷款的依据申请建设执照的依据与有关单位签订协作的依据项目实施基础资料的依据项目各项工作安排的依据项目论证的方法：静态评价方法；动态评价方法；多方案比较法；不确定性分析四一、静态评价方法静态分析法：不考虑资金的时间价值的分析方法。主要指标有：投资回收期；投资利润率；资本金净利润率 投资回收期Pt:四二、资金时间价值的计算终值 F = P(1+i)n现值 P = F/(1+i)n F期末本利和 P本金 i折现率 n期数四三、净现值NPV指标的评价准则当折现率取标准值时，若NPV0