网点人员管理问题及解决措施

网点人员管理问题及解决措施一、网点简介泰平支行位于天津市最南端的太平镇，是大港支行最早的三家网点之一。长期以来，泰平支行一直致力于扎根乡镇、服务三农的建设。三十年来，泰平支行与当地民众形成良好的社区关系，业绩也逐步攀升，逐步成为大港农行最优秀的网点之一，也是其他网点员工比较向往的网点之一。二、网点人员现状描述、问题描述（一）泰平支行人员现状泰平支行现有工作人员13人。从职能上分，泰平支行包括支行行长一名，除行长以外，外勤共包括营业经理、对公负责人、个人客户经理各一名；内勤9人，除了今年新调来的一名大学生暂未定岗外，包括会计主管1人、储蓄柜员2人、对公柜员2人，联行和后台清算2人，凭证调拨及ATM管理员1人。从年龄上看，50岁以上4人，30至45岁4人，30岁以下5人（包括今年新入行的大学生）。长期以来，泰平支行没有专职的大堂副理，几名外勤人员除了干好各自的本职工作之外，还兼任着大堂副理的角色。内勤人员方面，储蓄柜员和对公柜员均有30岁以下的4位年轻人担任。4人当中，有两名专职储蓄柜员（包括一名大库）和一名专职对公柜员，另有一名柜员自由度比较大，兼顾对公和个人业务，以递补其他员工出现特殊情况以及对公或个人业务比较忙的情况。内勤的联行清算、验印、凭证调拨、二级授权等后台业务由三名50岁以上的老员工担任。（二）泰平支行人员管理上存在的问题尽管在人员安排上，我网点综合考虑了岗位职责、员工能力、年龄搭配、绩效和计价分配等多方面的因素，以提高员工工作积极性和主动性，实现人员的优化配置。但是，我行目前依然存在一些问题，主要包括：1.岗位空缺与岗位交叉造成的空缺假象。岗位空缺主要体现在泰平支行没有固定的大堂副理岗，造成外勤人员无法专职于自己的工作，这一问题在春秋两个忙季显得更加突出，这使得泰平支行的客户分流状况一直位于支行比较靠后的为位置。而所谓空缺假象是由于各个员工工作态度不一等原因，造成各员工业务量存在巨大差距，有的过忙，有的不忙但是也并非无事可做，使得网点无法及时处理客户的问题所形成的职位空缺假象。2.老龄员工数量较多。家有一老，如有一宝。长期以来，泰平支行的几位年龄比较大的老员工为支行的发展做出了巨大贡献，也是泰平支行在当地的竞争优势之一。但是从中长期支行发展的角度来说，年龄问题也限制了这些老员工能力的发挥，比如在我行推进新的管理措施和绩效措施上，老员工存在一定的倚老卖老的心里，而现有的工作岗位使得这些老员工发挥的作用也越来越小，部分工作需要根据泰平支行的特色进行一些调整。这些都是我们需要改进的方面。3.内外勤之间配合的不畅所造成的服务效率低下。内外勤工作人员的配合一直是各个网点存在的一个问题，其中牵涉到绩效等利益可能在部分网点演绎成了功劳孰大孰小的问题，矛盾诸多且不易解决，最终影响到客户。在内外勤配合上，泰平支行做得比较好，但也存在一些问题，如内勤关注业务操作和风险防控，外勤则更注重营销和效率，二者关注点不同，使得内外勤在服务客户方面所做出的服务水平不尽相同。这里无所谓孰优孰劣，关键是如何通过配合以更好地服务客户。三、网点人员问题形成的原因分析泰平支行存在的人员管理的问题也是其他许多网点所面临的共同的问题。而形成这些问题的原因主要包括以下几个方面：（一）岗位设置与调整跟不上我行发展的速度。近几年，我们能明显感觉到商业银行的发展速度越来越快，新技术、新设备，如自主发卡机、辅助单据打印模板等投入使用的速率也越来越快。这些技术和设备为我们方便快捷地服务客户提供了硬件支持，也无形中冲击着现有的基层网点人员结构的安排。以最新的自助发卡机为例。随着自主发卡机的投入使用，原本比较繁琐的开卡业务转移到外勤，使得客户能够方便快捷地完成开卡开网银业务。该设备的使用将内勤柜员的一部分业务量转移到外勤，明显减轻了柜台员工的工作压力，但也在一定程度上加重了外勤人员的工作内容。还有就是辅助套打模板，以前属于客户自己填写的单据，现在一部分工作需要转移到外勤工作人员身上。对于像泰平支行这样中等规模的基层网点，由于还是遵照以前的岗位设置，没有及时跟上岗位的调整，进而影响到了员工的配备和使用，造成人员之间的矛盾，最终影响到客户服务的质量。（二）国有大型商业银行缺乏必要的竞争淘汰机制。由于国有大型商业银行承担着让多数人都能过得去，比上不足比下有余的社会责任。所以几十年来，其竞争淘汰机制一直是比较确实的地方。尽管目前我行的竞争机制有许多优势，但作为管理者来说，我想主要谈谈这一制度对我们基层网点管理所带来的影响。尽管我行在逐步改善铁饭碗机制，逐步引入竞争淘汰机制，以提升我行的综合竞争能力，提升员工个人的综合素质，避免养养尊处优的习性。但是，以我国目前的状况来看，任何改革都需要一个过程，过去几十年的发展脉络，不是引入一个股份制，几年下来就能彻底改变这种现状的。目前部分老员工的倚老卖老心理和部分年轻员工的不在乎态度皆源于此。而如果竞争机制引入不力，那么上述所说的新的管理制度的推行必然遇到很多问题。（三）基层网点业务特殊性对员工心态的影响。作为在基层网点工作多年并成为网点管理者的我来说，有一项我体会非常深的事情，那就是工作的质与量的问题。客观地说，基层网点的业务特别是内勤业务，是一份不管你干了多少，而是你错了多少的工作。从这一层面来说，质的重要性大于量。这与我们传统的奖勤罚懒的教育产生了很多冲突。工作干得多，出错的机会也会增多，一出错，等待员工的就是罚款等。这使得很多员工不免产生了工作倦怠感，并逐步学会了所谓的偷懒。我很理解员工的这种心态，其实这是他们自我保护的行为。如果每个员工都出于保护自我的目的，去恪尽职守地完成自己的工作，那么这种行为无可厚非。但部分员工以此为藉口，逃避部分工作，使得相应的岗位没有人员去完成，无法去服务客户，这就为基层管理者管理质与量提出了问题。四、已采取或拟采取的措施及步骤未来商业银行的发展方向是更加专业化，更多业务将转到外勤和后台，依据这一发展方向，以及最新的管理理念，泰平支行将逐步推行如下措施，以实现网点转型，增强网点的竞争力。（一）调整岗位安排前一段时间，我和其他几位负责人一起探讨了泰平支行岗位调整的问题，结合本网点的特殊状况，初步达成了共识，在未来一段时间，我们将逐步对网点的岗位进行如下调整：专职储蓄柜员2人；专职对公柜员2人（其中一名主要负责与账户相关的业务，另一名负责电汇等其他业务，该柜员可同时承担部分个人业务）；后台清算、授权、联行等工作2人，这六人中有5人由30岁以下人员担任。释放出的两名50岁以上的老员工，针对其具有的一定内勤业务知识的状况，将其安排到外勤，可以作为大堂副理，同时，可以承担部分辅助单据的打印等轻体力劳动，指导客户填写单据。这既释放和节约了劳动力，相应的空缺岗位也得到了安排。（二）引入合理的绩效评价机制所有的改革，一个重要的方面就是有针对性地对所涉及到的利益进行改革和调整。对于基层网点来说，由于网点负责人有比较大的自主权，所以，网点负责人采取何种绩效评价机制，对员工的行为将产生重大影响。在网点的绩效管理上，除了继续执行“有钱大家一起赚”外，我们将逐步引入一定的绩效评价机制，以协调好内外勤之间的关系。目标管理是美国著名管理学家彼得德鲁克先生提出来的一种管理理念。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。这种方法最大的特点在于，每个员工均参与到管理过程当中，尽最大的努力去完成自己的目标。在采取目标管理过程中，我会在某些业务上制定网点的目标，而后将目标分解到每个员工身上，让员工根据自己的能力，去制定完成的指标。在绩效评价过程当中，我会根据本季度的绩效状况，将绩效分为基础部分和奖励部分。如果员工没有完成绩效，那么他只能拿到基础的绩效，而对完成绩效的员工，我会对其进行奖励。这就是所谓的计件工资奖励制。（三）设立服务明星目标管理是为了完成目标，实现网点最大绩效而设立的管理方法。服务明星则通过精神与金钱上的鼓励来对员工进行奖励。目前，我网点已经开始执行服务明星制度。具体的过程是：行长和营业经理对柜员的服务状况进行考察，对一个月的服务状况的抽查进行打分，标准化服务执行最好的柜员，将成为下个月的服务明星，并对之贴照片进行宣传和奖励，连续三个月成为服务明星的，将实行一定的财物奖励。在网点形成比、学、赶、帮、超的氛围。（四）对员工加强职业精神教育什么是职业精神？可能我并不能很好地用比较权威的语言来叙述，我觉得所谓的职业精神，就是把不喜欢的事情做好。每个人都能把自己喜欢的事情做好，这叫兴趣。对于职业精神的教育，我个人会通过购买一定的书籍提供给员工，提升职业精神的同时，也提升其涵养。推荐员工参与行里组织的学习和职业精神的教育。五、预期目标通过人员的优化配置，我们期望泰平支行可以实现三个目标，即流程合理、高收益、人尽其责。1.流程合理。未来的泰平支行，内外勤的配合将更趋合理。通过合理的流程设计，减少客户等待的时间，为客户提供满意、快捷的服务。