当校长的15种感受

1 / 6 当校长的 15 种感受 校长要影响学校 教育是神圣而崇高的。教育的伟大使命是让人们从无知走向睿智，从幼稚走向成熟。校长应是学校教育的灵魂。 校长的风格气质，一言一行，都在影响着学校，影响着师生员工。所以，校长不仅是自己的、家人的、更是学校的、全校师生员工的。 校长高尚的情操，丰厚的文化底蕴，执着的工作态度，娴熟的工作方法；校长对教师的宽容，对同事的合作，无不影响着学校。 校长对教育的激情，对教育全身心的投入和无私的奉献；校长对教育敏锐的洞悉和准 确的把握；校长对教育的活力、恒心，对教育的追求和探索；校长对教育炽热的情怀；校长对教育的创新，对教育求变的思维和不变的热情无不影响着学校，影响着师生员工。 2 / 6 校长要有怒不形，遇喜不亢，临危不惧，处变不惊，中和为贵，清淡致远。什么时候顺情理，什么时候顺事理，该理智的时候理智，该动情的时候动情；何时进，何时退，何时偏左，何时偏右，校长完全要感觉和把握好，才会对学校形成积极的影响。 校长要把握学校 学校是航船，校长无疑是舵手。校长每天都在处理事情，有小事，有大事，有阶段性重要 事情。校长们视轻重缓急，视远近左右，都要把握度。什么时候扬，什么时候抑，都要审时度势；什么时候考虑公平，什么时候考虑效率，都要有法可依。 管理学上有个说法，叫“失重思维”。说地球上的植物生长条件，一般说，有阳光、雨露、空气。其实，前提是地球引力。因植物发芽先出根，相反方向再出颈。失去地球引力，则植物不能生长，而为失重。它提醒我们校长们考虑问题，处理学校事情，首先考虑大前提。大前提错了，其他还能对吗？ 学校利益分配，往往难为校长们。集体利益，个人3 / 6 利益，眼前利益，长远利益。校长应把握 的原则是：绝大多数人的利益是最高利益。 校长处理事情可以借鉴书法规则。书法叫满而不塞，疏而不漏，浓淡相宜，干湿得法，深浅有度，刚柔并济。书法如此，做人何不如此。管理是否也如此？ 校长管理学校，有的用规章制度管理；有的实施达尔文适者生存末位淘汰办法；有的树积极的校风，以精神为主激励，让大家有一种精神；有的张扬个性，因为社会的进步从根本上说是通过每个人的个性体现的；有的把先祖留下的中国儒家情感管理放在首位。上述各项综合运用为宜，且把握适度。学校出台政策，实施管理办法要视校情而定，时间 、地点、事件是否适宜，否则宽严皆误。 成功的校长是在正确的时间、正确的地点、做正确的事情。成功的校长有足够度量去容忍那些不能改变的事；有足够的勇气去改变那些能够改变的事；有足够的智慧去区别上述两件事。 乱世用奇，治世用正。以奇始，以正合，始终是不变的道。校长把握学校是否也如是考虑，但不能乱用为佳。 4 / 6 校长要引领学校 校长实行激励原则。信仰激励，让学校的教育思想，发展前景，成为大 家共同的目标。事业激励，为教师设计发展生涯，为他们提供发展平台。物质激励，实行既要考虑“效率”，又要考虑“公平”的分配机制。 校长实施愿景管理。学校愿景即学校的办学目标、发展方向、学校文化、学校管理等。只有把愿景变成每个教职员工的愿望，愿景管理才能实现。愿景在学校是把校长的工作由监控下属，变成与下属一道为共同的愿景 (办学目标，育人目标 )去奋斗，让他们依靠自己的主动性，而不是管理层的压力去完成工作；提倡每个人自我评估，而不是由外人来评估和控制。 愿景管理，强调的是引导，而不是控制；强 调的是效益，而不是效率；强调的是个体在团体中的能动作用，发挥的是人的主观能动性。 在愿景管理下，学校各种元素在一种信仰的引导下产生互动，从而爆发出强大的生产力。 5 / 6 校长实施积极的评价。 20 世纪 80 年代以来，评价进入了结果认同时期，进入了 “个体化评价时期”，被评价者最大程度地接受评价结果，就是评价的最大效益。协商、沟通、理解、让步、合作、提升。 当前我们教育评价的方式与方法“量化”多，“质性”少。 新课程倡导发展性评价、综合性评价、科学性评价、过程 性评价、创新性评价，这些都是以“人”为出发点的，促进了个体和谐发展。 评价要关注个体的处境与需要，要促进个体价值的实现，要激发人的主体精神。 评价应是过程，是改进，是教育。少一些终结性评价。 校长实行文化管理。学校文化是对学校各类人员的行为方式具有约束或影响作用的价值观念的总和。主要指学6 / 6 校通过相对稳定的管理和教学所形成的、对全体师生的态度、思维及活动方式具有规范作用的价值观和行为准则。学校建立一种崇尚变革的学校文化。唯有创设崇尚变革的文化，才会带来不断更新和持续发展。随 着崇尚变革的价值观念逐步被接受，教师必然由个体到群体逐渐开始调整自身的教育行为方式，学校的变革便会悄然而至。 学校文化应内涵于学校的教育思想