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业务流程再造 编制：陈林 2012年6月3日 起源 英文叫做：BPR（Business Process Reengineering） 也译为：业务流程重组、企业务流程重组、企 业流程再造、业流程再造、是90年代由美 国麻省理工学院(MIT)的计算 机教授迈克尔 哈默 （Michael Hammer）和CSC 管理顾问公司董事长钱皮 （James Champy）提出的。 业务 流程 再造 一、BPR定义 BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、 质量、服务、速度等现代企业的主要运营 基础，必须对工作流程进行根本性的重新 思考并彻底改革。”它的基本思想就是必 须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底 改变传统的自工业革命以来、按照分工原 则把一项完整的工作分成不同部分、由各 自相对独立的部门依次进行工作的工作方 式。 二、BPR产生的背景1 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。 20世纪60、70年代以来，信息技术革命使 企业的经营环境和运作方式发生了很大的 变化，而西方国家经济的长期低增长又使 得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑 战 二、BPR产生的背景2（3C理论） 有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的 挑战： 顾客 竟争 变化 二、BPR产生的背景3 1993年哈默和钱皮出版了再造企业 （Reengineering the Corporation）一书， 书中认为：“20年来，没有一个管理思潮 能将美国的竞争力倒转过来，如目标管 理、多样化、Z理论、零基预算，价值分 析、分权、质量圈、追求卓越、结构重 整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、 内部创新及一分钟决策等”。 1995年，钱皮又出版了再造管理。 二、BPR产生的背景4 哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下， 改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的 生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学 界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家 谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的 速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、 演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便 成为全世界企业以及学术界研究的热点。 IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信 贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间 的故事更是广为流传。 三、三、BPR的主要程序的主要程序 企业“再造”就是重新设计和安排企业的整 个生产、服务和经营过程，使之合理化。 通过对企业原来生产经营过程的各个方面、 每个环节进行全面的调查研究和细致分析， 对其中不合理、不必要的环节进行彻底的 变革。 在具体实施过程中，可以按以下程序进行。 BPR的四个主要程序 一对原有流程进行全面的功能和效率分 析，发现其存在问题。 二二设计新的流程改进方案，并进行评估。设计新的流程改进方案，并进行评估。 三三制定与流程改进方案相配套的制定与流程改进方案相配套的组织结组织结 构构、人力资源配置人力资源配置和业务规范等方面的改和业务规范等方面的改 进规划，形成系统的企业再造方案。进规划，形成系统的企业再造方案。 四四组织实施与持续改善。组织实施与持续改善。 第一步：第一步：对原有流程进行全面的功能和对原有流程进行全面的功能和 效率分析，发现其存在问题效率分析，发现其存在问题 根据企业现行的作业程序，绘制细致、明 了的作业流程图。 一般地说，原来的作业程序是与过去的市 场需求、技术条件相适应的，并由一 定的 组织结构、作业规范作为其保证的。 当市场需求、技术条件发生的变化使现有 作业程序难以适 应时，作业效率或组织结 构的效能就会降低。 第一步： 因此，必须从以下方面分析现行作业流程 的问题： 功能障碍 重要性 可行性 第一步：第一步：对原有流程进行全面的功能和对原有流程进行全面的功能和 效率分析，发现其存在问题效率分析，发现其存在问题 第二步：第二步：设计新的流程改进方案，并进设计新的流程改进方案，并进 行评估。行评估。 为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、 集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时， 可以考虑： 将现在的数项业务或工作组合，合并为一； 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行； 给予职工参与决策的权力； 为同一种工作流程设置若干种进行方式； 工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进 行； 尽量减少检查、控制、调整等管理工作； 设置项目负责人（Case manager）。 企业业务流程的实施，是以相应组织结构、 人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道 甚至企业文化作为保证的，所以，只有以 流程改进为核心形成系统的企业再造方案， 才能达到预期的目的。 第三步：第三步：制定与流程改进方案相配套制定与流程改进方案相配套的的组织组织 结构结构、人力资源配置人力资源配置 和和业务规范等方面的改业务规范等方面的改 进规划，形成系统的企业再造方案进规划，形成系统的企业再造方案。 实施企业再造方案，必然会触及原有的利 益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。 既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传， 形成共识，以保证企业再造的顺利进行。 企业再造方案的实施并不意味着企业再造 的终结。在社会发展日益加快的时代，企 业总是不断面临新的挑战，这就需要对企 业再造方案不断地进行改进，以适应新形 势的需要。 第四步：第四步：组织实施与持续改善组织实施与持续改善。 四、BPR的主要方法 BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作 流程的思想，是具有普遍意义的，但在具 体做法上，必须根据本企业的实际情况来 进行。美国的许多大企业都不同程度地进 行了BPR。 BPR的四个主要方法 1、合并相关工作或工作组合并相关工作或工作组 2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。 3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不根据同一业务在不同工作中的地位设置不 同工作方式同工作方式。 4模糊组织界线模糊组织界线 l、合并相关工作或工作组、合并相关工作或工作组 如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再 细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会 出现责任心不强、效率低下等现象。 而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原 因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业 可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成， 这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感， 从而鼓舞了士气。 如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较 复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头 到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心， 来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起 拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做 出正确判断。 2、工作流程的各个步骤按其自然顺、工作流程的各个步骤按其自然顺 序进行序进行 在传统的组织中，工作在细分化了的组 织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤 开始不了，这种直线化的工作流程使得工 作时间大为加长。 如果按照工作本身的自然顺序，是可以同 时进行或交叉进行的。这种非直线化工作 方式可大大加快工作速度。 3、根据同一业务在不同工作中的地、根据同一业务在不同工作中的地 位设置不同工作方式位设置不同工作方式 传统的作法是，对某一业务按同一种工 作方式处理，因此要对这项业务设计出在 最困难最复杂中的工作中所运用的处理方 法，把这种工作方法运用到所有适用于这 一业务的工作过程中. 这样做，存在着很大的学杂费，因此，可 以根据不同的工作设置出对这一业务的若 干处理方式，这样就可以大大提高效率， 也使工作变得简捷。 4、模糊组织界线、模糊组织界线 在传统的组织中，工作完全按部门划分。 为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了 许多协调工作。 因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚 至超越组织界线。如PG根据超级市场信 息网传送的销售和库存情况，决定什么时 候生产多少、送货多少，并不一味依靠自 己的销售部门进行统计，同样，这也就避 免了很多协调工作。 五、五、BPR的的特性特性 特性特性 1、强调顾客满意 2、使用业绩改进的量度手段 3、关注于更大范围的、根本 的、全面的业务流程 4、强调团队合作 5、对企业的价值观进行改造 6、高层管理者的推动 7、在组织中降低决策的层级 六、BPR的的应用应用1 在实践中，BPR得到广泛的应用。 90年代初，美国三大汽车巨头之一的福特汽 车公司位于北美的应付帐款部有500多名员工， 负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。 按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业 务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是 非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应 付帐款工作的只有5个职员。5:500，这个比 率让福特公司经理再也无法泰然处之了 六、BPR的应用的应用2 应付帐款部本身只是负责核对“三证”，三证相 符则付款，不符则查，查清再付。应付帐款本 身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。 公司对采购进行了流程重组。重组后的业务流 程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部 本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来 的25），这意味着节俭了75的人力资源。 相同的还有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通过业务流程重组工程，使信 用卡发放周期由原来的七天缩小到4个小时， 即提高生产能力100倍 业务流程重组只有在 企业强化战略地位时 才真正有可能实施。 因此在业务流程重组 之前，明确企业的经 营战略就变得异常重 要。 七、实施实施BPR的战略的战略因素因素 实施业务流程重组的一些战略因素 1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、 质量及服务等方面产生优势。 2、增加运营能力所需的战略。 3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或 重新定位产品与服务。 4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术 建立。 5、企业的战略目标似乎无法实现。 6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大， 出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时， 业务流程重组会更加有效地得以实施。 BPR的关键成功因素 关键成功因素 （KeySuccessFa ctors；KSF 核心管理层的优先关注（TopPriorityforTopManagement） 企业的战略引导（CompanyStrategicDirection） 可以量度的重组目标（MeasurableObjectives） 可行的实施方法（ProvenMethodology） 业务流程重组是一个过程（BusinessProcessReengineeringisaProcess） 提升业务流程的过程应得到持续的资金支持 （TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded） 组织为流程而定，而不是流程为组织而定 （OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDontWorkforOrganizations） 将客户与供应商纳入业务流程的重组范围 （BPRMustIncludeCustomersandSupplies） 重组的一致性优先于完善性 （ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach） KSF 八、八、需要需要实施实施BPR的三类企业的三类企业 第一类企业：身陷困境，走投无路， 迫于形势，准备背水一战；若能借助 “重组”，冲出困境，那就能使企业获得 新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困 境”，是指成本高出竞争对手几倍，产 品次品率高出别人几倍，或者顾客对 他们的产品已怨声载道，到了忍无可 忍的地步。“重组”是企业唯一的出路， 关系到企业的生死存亡。 第二类企业：当前日子还过得去， 暂时看来财政状况是令人满意的。换 句话说，公司尚未遇到真正的麻烦， 然而公司领导班子似乎有一种感觉， 预见到即将有暴风骤雨来临，可能给 他们带来严重问题，甚至威胁他们成 功的基业。这些公司有远见，未雨绸 缪，把决心下在要紧关头，与其走下 坡入逆境，不如着手实施“重组”。 第三类企业：正处于巅峰时期，不 要说眼前没有困难，即使是看得着或 想得到的将来也不会有什么大问题。 这些公司的领导班子不安于现状，雄 心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高 竞争优势的好机会。把竞争对手甩得 更远，把竞争障碍筑得更高，使自身 被市场紧随者赶超的可能变得更小。 正象一句颇费思量的妙语所说：真正 卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃 长时间有成效的东西。 需要实施业务流程重组的一些战略需要实施业务流程重组的一些战略 指数有：指数有： 认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质 量以及服务等方面产生优势； 增强运营能力所需要的新的远景（Vision）或 战略（Strategy）； 重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新 定位产品与服务； 核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立； 企业的战略目标似乎无法实现； 市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对 手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的 技术得以应用等。 九、九、如何如何实施流程管理方案实施流程管理方案 很多公司进行了管理流程的优化或再造， 制定出了很漂亮的方案，然而在实施方面 却遇到困难，导致方案束之高阁。 为了解决这个问题，原创者原创者在所参与的流 程优化项目中进行了一些有益的探索，提 出了进行流程试运行的方法，并对试运行 的实施方式进行初步设计，在已经进行过 的项目中，取得了不错的效果，现在这里 与大家分享，并期望得到指正。 试运4 阶段 启动准 备 试运行 组织 试运行 控制 试运行 验收 启动准备 步骤一、实施动员会，总裁发布命 令，实施启动。具体内容包括： 1、总裁宣布流程实施启动，强调对 流程管理部门的授权，激励员工为 流程实施成功而努力； 2、流程管理部门介绍流程实施内容； 3、其他部门代表承诺对流程实施的 支持。 目的：营造流程实施气氛，使全体 员工对流程成功实施充满信心。 步骤二、进行部门职责和岗位职责相应调 整。具体内容包括： 1、按照流程文件的要求，调整部门间 职责； 2、按照流程文件的要求，调整部门内 岗位职责。 目的：调整部门职责与流程工作相匹 配，流程中的工作要求通过调整岗位职责 来执行。 步骤三、流程管理部门组织各部门根据流程 文件制修订管理标准。具体内容包括： 1、将流程按部门编制，分发到部门； 2、部门按照流程报告，结合部门职责 和岗位职责，同时由相关部门提交资料， 编写管理标准； 3、流程管理部门对管理标准进行审核； 4、各部门对涉及到的管理标准进行会 签。 目的：通过制修订相关管理标准，使 流程具有可操作性。 试运行组织试运行组织 步骤一、流程试运行开始，流程管理部门 组织流程培训。具体包括： 1、流程管理部门负责牵头组织，针对 流程方案培训业务骨干； 2、业务骨干针对流程作业说明书内容 培训流程执行人。 目的：让每一个流程执行人了解流程 内容，初步掌握流程方法。 步骤二、指定具体的执行人，即流程的主 负责人。具体包括： 1、流程管理部门信息部为每个流程指 定相应主负责人，主体负责人必须是具体 的执行人； 2、主负责人对该流程的效率和效果负 责； 3、主负责人负责相应流程的维护。 目的：保证试运行期间流程问题及时 协调解决。 步骤三、各部门实施当期可以执行的流程。 具体包括： 1、流程管理部门根据流程执行周期的 长短，确定当期实施的流程； 2、各部门实施当期可以执行的流程； 3、流程主负责人推进监督流程中各环 节工作进度和质量，协调处理问题； 4、流程问题解决依靠细致的流程作业 说明书。 目的：落实流程方案。 步骤四、试运行3周后，举行流程考试。具 体包括： 1、流程管理部门编制流程试题； 2、分部门同时进行流程考试； 3、将考试结果提交集团领导，并进行 公布； 4、集团领导根据考试结果，提出奖惩 意见。 目的：了解各个部门对流程掌握情况， 提升整个集团的流程管理意识和执行意识。 十、十、BPR的的案例分析案例分析 上海浦东发展银行上海浦东发展银行 上海浦东发展银行运营流程再造项目成功上线 浦发的运营流程再造项目是一项涉及开发及业务人 员120人的大项目，其中包括业务集中子项目、运行监测 子项目，如何实现“把银行建在网上” 把业务集中后的架构，转变为“网点的小前台+总行运 营中心及城市处理分中心的大后台”模式，前台通过影像 流技术实现业务票据和客户档案的电子化，中间由大工作 流平台把前后台的业务流程串联起来。 在解