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隐性知识管理有多重要隐性知识管理有多重要？ 2006-4-14 全球品牌网 邓文彪 单子做不了怪谁单子做不了怪谁？ Q 公司是一家专业从事水下或海下工程作业的企业，20 世纪 80 年代末从北方某海港城 市迁到深圳蛇口。当年来到深圳的主要人员是那些年龄在 40 岁以上的专家和师傅，都有相 当的经验， 做了不少的工程。 现在， 那批专家和师傅都老了， 不能也不愿意再下到水下作业， 有的甚至已经退休了。 但是，比起刚来深圳，现在的工程项目有增无减，可是没有几个敢下海，因为没有新人 补得上来。 招来的年青人大都呆不了几个月， 因为他们感到水下作业要有很长的经验知识积 累，要下海作业，没经验，生命都有危险。公司几十年的水下工作经验主要积累在老专家或 老师傅的头脑中，如果老专家们去世，这些宝贵的财富就会被“带”走了、被“遗忘”了。 面临这种情况，公司领导王先生一直觉得焦头烂额：签下的项目单子做不了，这可怎么办？ 王先生自己分析了这个局面造成的原因，完全是过去十几年没有做好“传、帮、带”， 甚至连经验知识都没有认真系统地总结出来。可仔细想来，要做到这些，谈何容易。但这个 问题必须解决，否则公司将无法经营，甚至面临关门的风险。 专家头脑中的经验也能管理专家头脑中的经验也能管理？ 2001 年底，一家开展知识管理专业服务的 L 公司资深顾问洪博士在深圳清华研究院介 绍知识管理，邀请了王先生参加介绍讲座会。会上，洪博士提到专家头脑中的隐性知识也可 以管理， 这对王先生触动很大， 也使他豁然开朗， 像是找到了医治自己公司“病根”的良方。 但他仍然还想不通，头脑中的知识到底是怎么管？ 介绍会刚一结束，王先生就找到洪博士，把公司的实际问题都摆了出来。由于当时的时 间限制， 洪博士只能向他简单介绍了类似问题的国外解决案例， 指出 Q 公司的需求实际就是 专家隐性知识管理的概念， 即把还在专家头脑中的经验管理起来， 使隐性知识转化为大家能 看得到、或听得到的显性知识，并加以应用。 隐性到显性隐性到显性，不仅仅是个概念不仅仅是个概念！ 回到公司的王先生， 兴奋的心情仍然难以平静， 洪博士关于隐性知识管理的描述一直让 他想有继续探究的念头。为此，王先生很快就向洪博士发出邀请，请他来 Q 公司进行更加深 入的沟通。带着王先生的期望，洪博士如约来到 Q 公司与王先生做深度交流和现场调研。 洪博士首先展示了惠普公司的 CONNEX 专家网络系统案例，并指出这和 Q 公司的情况非 常类似。事实上，惠普公司的研发部门在上世纪 8090 年代也遭遇过人才断代、新老交替跟 不上的问题。为解决这一问题，惠普在 90 年代中期建了一个叫 CONNEX 的专家 INTRANET 网 络，把已经离开惠普研发部门的老专家、老工程师都用网络联接起来（不管这些老专家当时 在世界的哪个地方），并且用“专家地图”的形式在系统中展示给大家。对于一个新手，他 可以根本不认识专家，但他进入 CONNEX 系统就可以地图中很容易地找到专家，并立即与专 家沟通，学习到专家头脑中的经验。除了让老专家的经验知识能方便地传递给公司的新手， CONNEX 系统还把这些经验沉淀在系统中，供其他新手参考，以后遇到同一问题就不必再去 “麻烦”专家了。 洪博士指出， 惠普公司的 CONNEX 系统已经把隐性知识到显性知识的转移用 IT 手段实现 了，并切实地解决了问题。这样一个系统，也能够帮助 Q 公司解决难题。 激动归激动，听了洪博士一番话的王先生知道：Q 公司有自己的工作特点，也有自己问 题的特点，不能完全照搬惠普的 CONNEX 方案。因此，王先生就组织了公司一批人，和洪博 士一起， 对 Q 公司老专家和老师傅头脑中的经验知识特点进行了分析， 也总结了 Q 公司过去 没有积累经验知识的教训，得出了解决问题的思路就是：一要仿 CONNEX 构建专家网络，把 老专家和老师傅联接起来， 用专家地图指导年轻人快速及时地从专家处获取水下作业的各种 经验知识；二是不能再让过去的问题继续，而应该马上就建立经验知识库系统，使每做一件 工作、每做一个项目，都要把体会、看法、方案、案例、和成果报告都记录、记载进入知识 库，沉淀下来，让大家共享，也让今后的新手能主要从知识库中获取水下作业的经验知识。 有了这么一个设想。 王先生就打算沿着这个思路， 让 L 公司专门为 Q 公司定制开发了一 套隐性知识管理软件平台系统。该系统的基础支持平台采用了 IBM/LOTUS 的 DOMINO 文档库 和文档通讯平台，并基于 B/S 结构设计了应用功能，主要包括专家网络（即专家地图、专家 解疑、专家评议等模块）和经验知识管理（即案例管理、工作总结、成果报告、经验体会、 岗位自学等模块）。 专家不贡献经验专家不贡献经验，怎么办怎么办？ 管理软件平台上线时，Q 公司的员工都对系统寄予厚望，但实际运行一个月下来，大家 都有些失望。关键问题是很多专家根本没有积极性，特别是那些已经退休的专家。对于这些 专家的想法，王先生也能理解：都已经退休了，难得清闲，干吗还要给自己栓上一条绳？ 这时候的王先生可不愿意就此放弃， 原来构想的把隐性知识管起来的蓝图在他的脑子里 反而更加清晰了。经过了和洪博士的又一番交流，并和公司内部其他人员的讨论，他认识到 这个问题的实际是管理的机制问题，也即隐性知识管理需要一套制度去激励专家贡献知识， 同时也要推动员工获取知识和应用知识。 为此，王先生又和 L 公司的咨询专家们进行了深入的探讨，根据平台系统的特点和 Q 公司专家的形成和分布情况，制定了“Q 公司隐性知识管理实施推动制度”，明确了以下几 点： 每个员工定期应贡献的经验知识； 知识管理者定期应检查的知识； 各类专家的推举形成程序； 各类专家头脑知识的表达格式； 专家贡献经验知识的奖惩措施； 员工贡献知识和应用知识的奖惩措施； 知识管理者监控知识的奖惩措施。 这些措施的出台，就从制度上保证了 Q 公司隐性知识管理系统的有效运行。 “有了专家网络，我们还怕什么？” 经过几个月的运行，Q 公司的隐性知识管理系统（LKS）终于走上了正轨。 王先生经常会问问业务部门应用系统的情况， 特别是那些新进入公司， 经验不足的年轻 人。一次，新来的大学生小李就讲了他参加某水坝底部的维护项目的经历。一次在探测水坝 下面内部裂纹时， 他用了两种仪器分析裂纹区， 但他不清楚两种仪器收到的信号和图像之间 的关系， 也就不知道该如何分析判断。 这时， 他进入 LKS 系统的专家网络， 打开“专家地图”， 立即就看到已退休的专家纪老先生曾经对水坝裂纹做过分析工作。小李并不认识纪老先生， 但他仍通过专家网络向纪老先生提交了遇到的问题。 不久， 远在北方的纪老先生就通过网络 把自己记得的、过去的经验体会提交到了系统中，并转送给小李了。不仅如此，小李到“专 家解疑”中还找到了别人提出的问题及其解答。 虽然是