浅谈企业专业技术人才的激励机制

浅谈企业专业技术人才的激励机制随着社会的进步，知识经济在社会变迁中扮演的角色越来越重要，知识、技能的载体人才，成为现代企业和企业家们普遍关注的热点。可以说，在企业，人才问题怎么强调都不为过。人才兴，则企业兴。人才资源是第一资源。当今世界，经济全球化趋势日趋显现，科技进步日新月异，人才资源已成为最重要的战略资源，人才在综合国力竞争中越来越具有决定性意义。对于企业而言，若想可持续协调发展，企业主营业务核心竞争力的增强，新型产品的研发，都需要有先进的科学技术做支撑，需要有一大批高素质的专业技术人才做后盾，只有拥有了一批顾全大局、无私奉献、不畏艰辛、拼搏进取、解放思想、实事求是，勇于创新的高素质的专业技术人才队伍，企业才会充满希望和活力。本文主要就企业的专业技术人才的激励机制问题进行浅显分析，难免有偏颇之处，仅期能起到抛砖引玉的作用。一、 专业技术人才队伍中存在的主要问题及其成因原中石油副总经理郑虎曾经说过：“建设具有国际竞争力的跨国企业集团，必须大力实施人才强企战略。”“围绕企业长远发展，紧紧抓住人才的培养、吸引和使用三个重点环节，加强三支队伍建设，不断优化人才队伍结构，大力培养高素质的经营管理人才、专业技术人才和操作技能人才，是提高企业核心竞争力的关键。” 中石油高层领导相关论述充分体现了“以人为本”的思想和科学的具有战略眼光的人才观。但目前从总体上看，我们感到，石油专业技术人才队伍中目前存在有“六少六多”的的问题。一是符合企业国际化发展所需要的研究开发型专业人才资源少，生产型专业化人才资源多；二是企业发展中主营业务方面的专业人才少，非主营业务方面的专业人才多；三是掌握当今科技发展前沿技术的人少，掌握一般常规技术的人多；四是具有独立自主创新能力的人少，善于技术应用性的人多；五是潜心钻研专业技术的人少，喜欢从事管理工作的人多；六是重视人才开发和培养的人少，重视人才使用的人多。究其原因，有如下几个方面的因素：1、长期以来，受几千年来文化传统的影响，在我国这样一个法制不太健全的国家，各行各业的各项工作，在某种程度上体现的是“长官”意志，凡事由“长官”即管理者决定，把管理者的地位看作是至高无上，做了管理者并带一个“长”字，即认为是实现个人价值的具体表现，驱使人们争做管理者。2、受计划经济体制的影响，企业长期以来是政府的附属物，人、财、物、产、供、销习惯于国家计划配置，尽管改革开放已经三十多年，但社会主义市场经济体制的建立和完善没有到位，企业的市场主体地位还没有稳固，企业对参与市场竞争的发展战略研究明显滞后于世界经济全球一体化的发展速度，从而造成对专业技术人的超前培养、储备不足。3、对人才的激励机制不健全。科研成果，工艺改进技术等生产要素没有真正参与分配，影响专业技术人员钻研技术的积极性。4、行业收入水平在市场上缺乏一定的竞争力，影响专业技术人才的生活水平提高和生活质量的改善，使一些专业技术人员向收入水平高的单位流动。5、缺乏对专业技术人才的科学评价标准，习惯于按学历、职称进行人才划分标准的设置，忽视了以能力和业绩为导向的符合市场规律的人才评价体系建设，造成专业技术人员一味追求高学历、高职称，影响专业技术人员实践能力，创新能力的培养和提高。6、在对个别拔尖人才激励的同时，往往忽视了对人力资源的整体、持续、协调开发，某种程度上又挫伤了大部分专业技术人员的积极性。7、专业技术人才的事业环境需要进一步改善，在一些企业盲目引进人才，缺乏对专业技术人才队伍建设的整体规划，往往使引进的人才学非所用，用非所愿，造成人才的闲置和浪费，同时在工作中只注重对人才的使用，轻视对人才的开发和培养，大部分专业技术人员自学校毕业后缺少定期接受新技术、新知识的继续教育。二、对人性的认识和人才激励机制的思考从管理哲学与人才激励机制的发展过程来看，随着人类对自身认识的不断提高，组织对员工心理活动的认识也是个逐步深化的过程。随着社会化大生产的逐渐发展，管理学家层层深入地认识了员工的心理需求与思想基础的各个侧面，提出了人性的假设，进而设计提高管理水平的激励机制，给予员工更多的尊重，给予人才以更有效的激励。1“经济人”假设与科学管理法 经济人假设源于亚当斯密的思想。亚当斯密认为，人的行为动机源于经济诱因，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬；并认为，在自由经济制度中，经济活动的主题是体现人类利己主义本性的个人。管理学家泰勒依据“经济人”假设，强调通过满足人在经济和物质方面的需求来调动员工的积极性，形成了科学管理法。随着西方国家工业化大生产的发展，竞争越来越激烈，组织管理不得不越来越倚重于员工的判断力、创造力和忠诚心。随着组织对员工期望的增多，思想家们不得不重新审视人性的假设。2、“社会人”假设与人际关系运动美国行为科学家梅奥在霍桑试验的基础上提出的人际关系理论，认为劳动者是“社会人”，发现人际关系和归属意识等人的心理侧面影响工作效率和工作质量。他认为：社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成人们身份感的基本因素。因此，与管理部门所采用的奖酬和控制的反应相比，员工会更易于对同级同事们所组成的群体性社交因素做出反应；员工对管理部门的反应能达到什么程度，当视主管对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。社会人假设所带来的主要后果之一，就是出现了“人际关系运动”，这是训练管理者更多意识到员工的社会交际需要而开展的活动。人际关系运动确实缓和了员工的情绪，提高了士气，但对提高劳动生产率的贡献难以确认。3“复杂人”假设与职业发展计划美国心理学家薛恩认为人性是复杂的，不仅人们的需要与潜在的欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着随处境遇及人际关系的演变而不断变化的。其主要观点是：（1）人的需要是分成许多种类的，并且会随着人的发展阶段和生活处境的变化而变化。（2）由于需要和动机彼此作用并组合成复杂的动机模式、价值观和目标，所以人们必须决定自己要在何种层次上去理解人的激励。（3）员工可以通过他们在组织中的经历，学得新的动机。（4）每个人在不同的组织中或是在同一组织内不同的部门中，可能会表现出不同的需要；一个在正式组织中受到冷遇的人，可能在工会中或非正式工作群体中，找到自己的社交需要和自我实现的需要。（5）人们可以基于各种不同类型的动机，成为组织中生产率最高的一员，全心全意地参加到组织中去。（6）员工对多种互补的管理策略做出反应，要取决于他们的动机和能力，也由工作任务的性质所决定。换言之，不会有在所有时间对所有人都起作用的唯一正确的管理策略。复杂人假设强调一个人的需要在不同的年龄阶段、不同时间和地点会有不同的表现。这就要求组织在员工职业生涯的不同发展阶段，采取变化的激励因素和激励措施。职业发展计划在发达国家企业中的盛行即源于复杂人假设的学说。4决策人假设与因人而异的激励美国管理学家西蒙在一系列有关决策理论的论文和著作中，构造了决策人假设。要点包括：（1）理性是有限的。组织成员的理性限度表现在：执行任务的能力有限，正确决策的能力有限。也就是说，由于环境约束和人类自身能力的限制，人们不可能知道关于未来行动的全部备选方案和有关事件的不确定性，也无力计算出所有备选方案的实施后果。（2）寻求满意解。心理学研究表明，个人的欲望水平不是固定不变的，它可以随着体验的变化而升降。在好方案多的良性环境下，欲望提高；在恶劣环境下，欲望则下降。因此，决策者对于应当寻找一个好到什么程度的方案，就会视具体情况定位在一定的欲望水平：一旦发现了符合其欲望水平的备选方案，会结束搜索，选定该方案。西蒙称人的这种选择方式为“寻求满意解”。（3）组织是一个“诱因和贡献”平衡系统。组织成员的协作意愿取决于由协作而得到的诱因（组织提供奖酬）和为协作而做的贡献（个人投入的时间、精力和服务）之间的比较结果。只有当贡献小于或等于诱因时，组织成员才愿意协作，组织才能得以存续和发展。决策人理论提醒管理者重视员工的比较决策思维，对员工的激励不能千篇一律，应对员工所属类型进行分类，制定因人而异的激励策略，以达到最大的激励效果人才激励机制的形成需要进行理论的应用，关于激励的理论来自不同的研究角度，也有一定的局限性。需要考察特定的状况，选取一种或几种激励理论，形成行之有效的激励机制。激励机制形成后不是一成不变的，要在情况发生变化时，研讨现行激励机制的可持续性，在必要的情况下做相应的调整，做到因时因人而异。三、企业专业技术人才激励机制方式的探索与思考当今人才,特别是中高级专业技术人才已经越来越成为企业抢购的对象。中石油作为全国最大的油气生产商、供应商和服务商，近些年来也一直为关键岗位人才的流失而困扰，甚至被戏称为“外国油公司在中国的培训基地”。在不少企业看来，唯有高薪才能留住或者吸引更多的人才，这种思维方式使得在人才资源稀缺的商业环境下的人才市场价格也被一路炒高，当然这是社会进步的象征。但许多企业开出的价码不低，但仍引不来或留不住所需要的人才，甚至高薪招来的人才不久又背叛了自己。种种疑惑归到一个问题，如何才能留住人才？应该如何行使激励？经过笔者查阅相关资料和思考，提出了以下几个观点：1、激励不一定花大钱，激励的基本原则在于追求“诱因和贡献”的平衡。美国国际管理技术公司的培训师曾在几家中外合资企业高层管理和技术人员授课时出了这样一道题，请学员按照激励因素的重要性排列出一个单子，就在许多人普遍认为将高薪排在第一位、参与感放在最后一位时，培训师公布了一份来自企业员工的调查结果：排在第一位的是承认工作成就，参与感为第二，高薪则排在了第五位。“激励并不一定是花大钱的。”什么样的激励方式和控制手段才有效？人们发现，对于人的知识资源、能力资源的合理、有效、符愿地配置成为培养、控制人才的关键。什么是知识资源、能力资源，人们当然都清楚；什么叫作合理、有效，人们也都有自己的标准，我们更应强调的是符愿，即符合本人愿望，也可以说达到一个“诱因和贡献”平衡，这在市场经济时代真的已成为控制人才的一个重要手段。对于人才来说，可能给多少金钱都不够，因为人永远是有更高水平的需求。但是，给一个舞台，将来可能就成为控制人才的重要手法。从资源管理的角度说，把人所掌握的资源视为知识资源，把人的创造力、潜力视为能力资源，把这些资源组合起来，控制好，就成为今后培养、使用、控制人才的关键。2、福利对于“社会人”很重要，用福利套住人才也是留住人才的一个重要手段。在中国，企业要与人才建立起“长远契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。中国是一个重关系的社会，再加上过去半个世纪国有企业体制在中国员工心中养成了一种惯性思维，即员工比较看重企业给予的福利。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对人才的重视。如果企业能很好地运用其福利手段，在建立“长远契约关系”上可能达到事半功倍的效果。要想福利有效，首先必须让你的福利项目很好地满足人才的需求。在美国，领先的公司如甲骨文、波音公司等,利用内部局域网让员工自己管理和选择自己的福利方案。这一方面可以大大减少企业为员工设计福利方案的繁杂任务，另一方面可以让员工自己选择更个性化的福利方案，从而更有效地提高员工满意度、加强员工忠诚。其次福利要有弹性。在上海的贝尔公司，他们的福利政策，始终随着人才市场及员工需要变化在改变。公司员工平均年龄28岁，正值成家立业之年，购房置业是他们生活中首要考虑的问题，上海贝尔推出了无息购房贷款，给员工在房价高涨之下的购房助一臂之力。而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。再次，做薪酬福利的方式也在不断创新，除了让员工参加到自身的福利设计以外，还可以按照员工的福利需要推出“福利组合”。其中包括，健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游，员工可以根据拥有的额度自由选择。 3、给予专业技术人才认同感，让专业技术人才在职业发展中看到不断涌起的希望和事业的成就感，是留住人心的一个关键。德国著名管理学家赫尔茨伯格通过发给工人调查问卷表格得出结果，提出了“动力保健”理论。他认为，在工作中有两类激励因素。第一类因素是与激励有关的因素，它们是成就、赞誉、工作本身、责任、进步和成长。这些因素积极地激励着员工去工作和生产。但是，第二种被称为“保健因素”更是必不可少。这些因素从本质上与激励是毫无关系的。但是，如果缺少这些因素将会造成员工的不满。这些因素是管理、公司政策、与管理人员的关系、薪水、工作条件、地位、安全和个人生活。据此他认为，薪酬，是吸引人才的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业整体的环境，即人才对企业的认同感，人才把自身的发展和企业的发展融为一体，追求共同发展。在一些企业，他们的薪酬政策是给最优秀的人才支付最有竞争力的薪酬，他们认为他们的人才是最优秀的，薪酬当然是最好的。但在另外一些企业里，他们可以支付很高的薪酬，但是它们在薪酬支付上不占先，却同样可以吸引到最优秀的员工，企业的文化、企业的名气、员工在企业的发展机会、企业经营业绩，这些使员工并不会因为企业的薪酬不是最高而不加入这个企业。 如何增强员工对企业的认同感？以下是笔者认为五个不须任何花费的方法： 一是有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。 二是让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。 三是参与决策及归属感:让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的方式，以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。 四是独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。 五是增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，员工都会心存感激。员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习、吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会学习与成长，是上司最好的激励