大河纸业集团营销组织体系及品牌管理整合方案.doc

大河纸业集团营销组织体系及品牌管理整合方案2大河纸业集团营销整合的必要性分析通过对国内造纸行业发展趋势的分析，重点造纸企业的产品竞争己经逐步发展为企业之间的竞争，如何通过提高企业自身规模而增强企业参与竞争的能力己经成为国内造纸产业发展的必然。2.1国内造纸行业的发展现状和趋势分析总体来看，国内造纸产业从2006年开始，呈现了高速发展阶段，纸及纸板的生产量和消费量都屡创新的记录，同时，行业集中度不断提高，造纸产能已逐步向前三十大造纸企业集中。2.1.1“十一五”造纸行业发展远超规划预期2010年是我国“十一五”规划的最后一年，是承前启后的一年，随着经济发展模式的转变，造纸行业也必须改变其原有高耗能、高污染的特点，向循环经济模式转变。2009年我国纸及纸板产量和销量分别超过8500万吨，增速也都超过8%;2010年1一9月份，产量同比增速达到12.7%，预计全年纸及纸板的产量将在9500万吨，比去年增长864万吨，产销基本平衡。整个“十一五”期间，纸及纸板产量增长3900万吨，5年行业产量增长70%，年复合增长率为n.10k，产量增速略高于销量增速。与“十五”期间相比，“十五”期间我国造纸行业产量增加2550万吨，5年增长83.6ry0，“十一五”期间产量绝对增量是“十五”期间的1.53倍，但是增速略有放缓。在造纸工业十一五规划中对产能和总产量的规划目标是:到2010年有效产能达到9000万吨，纸及纸板总产量达到7600万吨左右。2008年我国造纸行业的实际产量就已经超过规划目标，造纸行业的规模发展明显好于规划预期。从消费量来看，2009年纸及纸板消费量为8569万吨，同比增长8.00al，2010年纸及纸板消费量有望超过9500万吨，同比增长10.9%。2005年纸及纸板消费量仅有5930万吨，“十一五”期间增长60.2%，年复合增长率达到9.9%。2009年造纸行业实现工业总值4660亿元，同比增长1.95%，由于08年四季度受国际金融危机影响，纸价大幅下跌，整体上09年纸价较08年明显下跌，所以产值增速明显慢于销量增速。2010年纸价与销量双双提升，预计今年行业产值增速将会明显快于销量增速，行业总产值超过5000亿基本是定局。2.1.2“+二五”纸及纸板消费有望持续增长回顾“十五”和“十一五”期间是我国造纸行业大发展的十年，2000年我国纸及纸板消费仅有3575万吨，而到2010年我国纸及纸板消费有望超过9500万吨，年复合增长率达到Io.Zcyo。生产方面，产量也由2000年的3050万吨增长至2010年的9500万吨以上，年复合增长率超过10%。从近年来的增速来看，1997年到2001年是造纸行业发展的一个低谷期，期间纸及纸板的生产量和消费量的年增速都低于90rk，生产量与消费量的年均增速仅有4.25%、4.02%，2002年开始我国造纸行业进入高速发展期，特别是生产方面，2002一2007年生产量增速持续高于消费量增速，2007年我国也有净进口国转变成净出口国，2002一2007年间我国纸及纸板生产量和消费量年均增速分别为14.88%、12.09%，造纸行业出现了突飞猛进的发展。2008年开始受到国际金融危机影响，行业增速有所放缓，08、09年增速都低于1006，随着经济形势好转，2010年增速将有所回升，将超过100。2.1.3行业集中度不断提高近年来，随着淘汰落后产能力度加大，行业集中度的不断提升，龙头公司的成长空间将会明显快于整个行业。(l)淘汰落后产能为龙头企业腾出更大发展空间我国造纸业经过近十年的快速发展，目前总产量在世界排名第一，但仍然是国民经济高能耗、高污染七大行业之一。中国造纸学会的统计显示，2009年造纸工业生产总值为4660亿元，占全国工业总产值的1.40k，但2008年造纸工业用水量却占全国工业总水耗的8.9%，废水排放量占全国工业总排放量的18.8%，化学需氧量排放占全国排放总量的31.8%。造纸业产业结构不合理是造成资源、能源消耗高、污染严重的重要原因之一，因此政府造纸行业的结构调整十分重视，淘汰落后产能对于行业节能减排有重要意义。政府部门以及行业协会对淘汰落后产能也是十分重视。近年来造纸行业的重要政策也都把淘汰落后产能作为重要内容，从2007年公布的行业“十二五”规划、造纸产业政策到2009年发布轻工业振兴规划，淘汰落后产能都成为重要内容，并且淘汰力度逐渐加大，淘汰产能的要求也日益明确，为政策的最终实施提供基础。(2)行业集中度提升也将有利于龙头企业我国造纸行业相对分散，2009年规模以上造纸生产企业有3494家，当年行业总产量为8640万吨，平均每个厂商仅有2.4万吨，并且大中型造纸企业仅有425家占n.5%，小型企业占比达88.5%。而2009年主要产品新增产量中，重点骨干企业增量已占到总增量的72%，也就是说行业龙头企业是行业产量增长的主要力量，对行业的集中度提升将会有明显的作用。从前30大公司产量的走势来看，2009年前30大公司实现产量为3599万吨，与2004年相比增长了146.60，而同期整个行业产量仅增长了74.5%，行业前30大公司的产能增速明显快于整个行业。另外从前30大公司产量占比来看，2004年仅有29.5%，到2009年已经达到42.60，行业集中度明显提升。但是目前国内产能最大的玖龙纸业09年产量为652万吨，与国际上的大企业仍有较大差距。在造纸产业政策中明确表示，支持国内企业通过兼并、联合、重组和扩建等形式，发展10家左右100万吨至300万吨具有先进水平的制浆造纸企业，发展若干家年产300万吨以上跨地区、跨部门、跨所有制的、具有国际竞争力的大型制浆造纸企业集团。2009年，年产能超过100万吨的造纸企业有9家，但是300万吨以上的企业仅有玖龙纸业、理文纸业、晨鸣纸业三家公司。随着行业结构调整，未来行业的集中度将进一步提升，行业竞争能力也将随之稳步提升。(3)未来5年内前30大公司产量有望增长600fo以上2004年到2009年前30大公司产量占比由29.5%提升至42.6%，提升了13.1个百分点，每年提升2二6个百分点，行业集中度提升十分明显，前30大公司的产量增速明显快于行业平均水平。假设2015年我国造纸行业基本保持产销平衡，即以GDP年增速8%条件下的预测行业消费量作为行业2015年的产量，然后通过集中度来测算2015年前30大公司产量总和。如果按照2004年以来的速度计算的话，到2015年行业前30大公司产量占比有望达到58%，我们保守预计为52%。通过计算，预计2010年前30大公司产量约为4300万吨，到2015年前30大公司产量占比达到52%，产量将达到7036万吨，比2010年增长64%左右，年复合增长率为10.5%。中性情景下，如果2015年行业前30大公司产量占比达到58%，行业前30大公司产量增速将达到82.5cy0，年复合增长率为12.8%;乐观情景下，行业前30大公司产量占比达到62ry0，前30大公司产量增速将达到95.Icy0，年复合增长率为14.30fo。2.1.4国内造纸行业发展趋势分析通过以上对国内造纸行业的分析，可以得出以下结论:(l)国内造纸行业已进入快速发展阶段，新产能的释放加快;(2)纸制品消费量的增长低于产能的增加，已经出现产能过剩的情况;(3)政府有关部门已经开始注意落后产能的淘汰，但淘汰的时间和进度仍不能解决产能过剩问题;(4)随着产能过剩时期的到来，纸制品市场的竞争更加激烈;(5)国内造纸行业的集中度还有待提高，但从发展趋势上分析，集中度正在稳步提高;(6)通过增加造纸产能规模以提高市场竞争力，已成为国内重点造纸企业的共同认识;(7)集团化运作，多产品组合，能够有效提高造纸企业的市场竞争力;2.2大河纸业集团营销整合的必要性通过以上对国内造纸行业的分析，我们可以发现，随着造纸产能的不断释放，而纸张消费量的增长相对滞后，必将造成造纸行业的竞争加剧，而大河纸业集团目前的产能水平和产品结构，在市场竞争中处于落后位置，而分散的营销组织形式，更进一步影响了参与市场竞争的能力。分析目前的大河纸业集团营销组织模式，主要存在以下问题:(1)市场竞争加剧，目前分散的营销组织形式已无法满足市场的需要大河纸业集团目前的产品结构正在趋于多样化，包括普通的全木浆双胶纸、混浆双胶纸、静电复印纸、涂布纸、商品木浆等，而多产品结构的营销要求同目前采取的分散的营销组织模式产生了矛盾。同时，各企业在品牌选择上，也根据不同的市场要求进行了划分，造成目前集团内部品牌管理处于无序管理状态，各品牌之前缺乏有效的联系和协同，不利于发挥纸制品营销中的品牌效应。只能通过将现有的营销组织进行整合才能发挥集团化运行的优势。(2)营销整合有利于在充分利用现有资源的基础上，进一步提高效率，节约资源目前大河纸业集团采取的分散营销管理模式，各个企业都分别建立的独立的营销组织，都按照市场的要求投入了大量的营销资源。但分析其营销资源的投入方向，有很多地方都处于重叠状态，而且销售人员也按照区域管理的模式分散到全国各地，造成有限的销售资源分别投入到相同的市场，仅仅是所要回报的是不同的企业，实际从集团的角度出发，不利实现集团利益的最大化。而营销整合，就是要将分散使用的营销资源集中起来，按照集团利益最大化的原则，真正起到推动营销工作有序开展的作用。(3)营销整合作为大河纸业集团“七统一”的一部分，具有十分重要的指导作用按照投资集团对大河纸业集团的定位和管理要求，大河纸业集团要在战略、财务和资金、营销和销售、品牌、采购、人力资源、技术七个方面进行统一运作和管理，逐步整合各企业资源，搭建统一的管理平台。通过对目前大河纸业集团的管理现状的分析，营销和销售的整合为其中涉及面最广、整合难度最大的一方面，能否顺利实现不仅关系到大河纸业集团营销工作的有效开展，也关系着投资集团对大河纸业集团管理定位能否实现的关键。3大河纸业集团营销组织体系整合方案3.1国内典型造纸企业营销组织体系分析在对大河纸业集团营销组织体系进行设计之前，选取了山东太阳纸业、山东晨鸣纸业和亚洲浆纸的营销组织体系进行了分析。之所以选择这三家企业作为典型性分析，不仅因为他们目前为国内造纸规模排名为前三强，同时都具有产品品种多、销售渠道覆盖广、生产基地分布广的特点，同时在企业性质方面也各有不同，山东太阳纸业为中外合资企业、山东晨鸣纸业为集体企业、亚洲浆纸为外资企业，企业的性质在很大程度上决定了企业的文化，而不同的企业文化在设计组织体系方面也各有不同。按照一般意义是理解，国内的民营企业和集团多是从小规模的企业发展而来的，相对来说，管理的控制力更多的业务流程，而人员的控制相对较弱，因此，反映在营销组织体系上，人的利益更多的体现在区域的划分，更多的强调区域管理，而忽视产品线的管理。而外资企业或中外合资企业，不仅强调流程控制，人员的管理不会受到很多约束，在营销组织体系方面，更多的强调专业化，更多的是以产品线为主，区域管理为辅的管理架构。3.1.1山东太阳营销组织体系分析山东太阳纸业股份有限公司，拥有资产总额112亿元，年生产能力240万吨，员工8000人，是全国最大的民营造纸企业、全国最大的高档涂布包装纸板生产基地、全国最大的烟卡生产企业。主要产品有:高档涂布包装纸板、高档工业用原纸、高级文化办公用纸三大系列150多个品种规格。集团根据产品线进行区分，设立四大品牌:白板纸品牌;铜版纸品牌;高档全木浆文化用纸品牌;中低档文化用纸品牌。集团内部设置营销中心，中心内部设置市场部和销售部，市场部主要负责市场调研和销售业务内部处理等工作，销售部依据四大品牌分设四个销售处:白板纸品牌销售处;铜版纸品牌销售处;高档全木浆文化用纸品牌销售处;中低档文化用纸品牌销售处。产品以品种、品质高低区分，市场定位明确，有利销售，品牌以企业名为主，清晰易一记达到品牌价值。营销区域布局，以产品线区分销售为主，区域区域为辅。结合市场产品需求，将全国市场分为七大区、十六个办事处，其中华南区、华东区，设区域涂布总经理和非涂布总经理;华北区、鲁豫区，设品牌总监各自下设品牌经理:通过以上组织结构图可以看出，太阳纸业的营销组织体系的设计是以产品线为主，如在其主要的销售市场，华南区分别设置了涂布纸品牌总监和涂布纸品牌总监，每个总监之下配备了相应的销售人员。同时考虑区域市场的分布，如在两湖区，由于市场规模相对较小，不在分设不同的品牌总监，仅由一名总监负责整个地区的销售工作。根据市场对太阳营销组织架构的评价以及分析，认为太阳纸业的营销组织架构存在以下优缺点:太阳纸业经营管理采取集团集中管控型，人、财、物管控权都在集团，营销中心作为集团内部的一个职能部门，处于集团和集团其他部门的监督和控制之下。公司在经营战略、财务管理、营销管理等方面在所有权和经营权上实现了高度一致。公司产品品牌和市场品牌运营内外一致，责任分明，组织机构清晰，配套服务明朗。达到合中有分，分中有合分工明确，信息灵敏、决策果断、政策灵活、服务快捷。集团集中管控型，又做到合中有分，分中有合分的中庸大智慧战略布局，值得借鉴，但不适合集团多家子公司距离较远集团化运作。销售人员过多，总成营销成本加大。3.1.2山东晨鸣营销组织体系分析山东晨鸣纸业集团股份有限公司是以制浆、造纸为主业的大型企业集团，拥有寿光美术纸工厂、寿光新闻纸工厂、寿光特种纸工厂、寿光轻涂纸工厂、寿光铜版纸工厂、寿光白卡纸工厂、湛江晨鸣70万吨木浆项目、晨鸣林业、富裕晨鸣、寿光制浆工厂、武汉晨鸣、齐河晨鸣、江西晨鸣、晨鸣热电、赤壁晨鸣、晨鸣板材、延边晨鸣、吉林晨鸣、海拉尔晨鸣等10多家子公司。年纸品生产能力400万吨，进入中国企业500强和世界纸业50强。主导产品为高档铜版纸、白卡纸、轻涂纸、新闻纸、双胶纸、电话号簿纸、静电复印纸、箱板纸、书写纸、高密度纤维板、强化木地板等。销相关部门，只负责有关生产、研发、采购等功能。全部营销职能完全由集团营销总部负责，建立完整的多产品营销平台，各项营销费用在各产品之间摊销，各子公司独立核算，从而将销售环节紧紧控制在集团层面，直接对集团负责。营销策划和销售模式上可发挥很强的资源共享和协同作用。统一集团整体战略和目标。该模式将营销职能全部在集团层面实现，直接从集团整体利益出发，从而保证集权战略的高度执行力和目标的统一。树立统一的品牌形象和规范的流程。整合各子公司的销售团队，从人员上进行销售和品牌推广培训，从制度上规范营销流程，对于强化集团品牌最为有利。市场反应灵活迅速，信息沟通顺畅，效率提高。使集团掌握了产品销售的第一手资料，并能够及时做出信息整合，有利于资源优化配置、充分协调，提高了效率。目标一致，降低子公司间恶性竞争，有利于集团整体利益。由于统一规划产品销售，使得各子公司在营销环节上站于同一竞争平台，更有利于共享客户资源，优势互补，发挥协同作用，最大化集团利益。管理区与工厂之间沟通联系不紧密。更多关注的是区域市场，业务人员针对具体产品知识及销售专业化不强。此模式适合于同性质多产品种类的大型企业集团，当产品跨度较大，业务涉及协同性不强的多行业时，由集团整合营销往往难度较大。且集团应给予营销职能部门最大的权力和支持，才能真正整合所有营销资源。3.1.3亚洲浆纸营销组织体系分析亚洲浆纸(APP)公司于1994年10月在新加坡注册成立，主导金光集团的浆纸业。现已成为世界纸业十强之一，总资产达100多亿美元，年生产及加工总产能约1000多万吨，拥有100多万公顷速生林。自1992年起，APP以长江三角洲、珠江三角洲为投资重点，先后斥巨资建立了以金东、宁波中华、金华盛、金红叶、海南金海等为代表的、具世界领先水平的大型浆纸企业，以及大规模的现代化速生林区。其中，金东纸业是中国最大的造纸企业，也是世界上最大的单一铜版纸生产企业;宁波中华是中国最大的工业用纸企业;金华盛是中国最大的无碳复写纸企业;金红叶是中国、乃至亚洲最大的生活用纸企业;海南金海是中国最大的制浆企业;亚龙是中国最通过对APP营销组织结构图可以看出，APP目前采用了“区域+产品线”的混合、双重模式，既不是单纯的按区域设置营销单位，也不是单纯按产品线设置营销单位。总体是区域模式下的产品线形式。APP总部设立营销总监，统一负责金东、金华盛、海南金海的产品销售工作。在全国设立30个分公司，这些分公司都是独立法人，负责本区域内的APP所属各工厂产品的销售，同时还承担了相当程度的替总部融资的职能。分公司有自己的财务部、会计部，财务部负责融资，会计部负责分公司核算和奖金、工资分配。总部对分公司的考核目标主要有销售、融资、利润等三大项。分公司由分公司总经理负责(也称首席);首席下按各工厂设数个产品经理;各产品经理下设若干业务员、一个客服、一个业助。分析APP营销组织架构，主要存在以下优缺点:大河纸业集团营销组织体系整合方案APP各工厂除金东、金华盛、海南金海外，产品基本没有同质化现象。即使金东、金华盛有一部分产品同质，但量并不大，争抢客户的现象并不多，对总体影响较小。APP模式市场开发的重要节点在于产品经理，各产品经理有专业化的市场开发能力;管控的重要节点在于分公司首席和工厂营销管理部，首席起到协调和平衡作用。APP各分公司人员岗位设置过多，每个产品经理下边都有业务员、业助、客服，人力资源浪费。APP的模式在市场基本稳定的情况下，是可以行得通的。问题在于，一旦市场情况发生大的变化(比如2011年文化纸市场300多万吨的产能释放)，竞争更加激烈的时候，这种模式效果如何，还难以断定。或者，将来海南金海的140万吨文化纸、20万吨生活用纸项目建成，将会和APP的其他工厂产品出现较大的同质化，现有的模式能否解决内部竞争的问题，还不好判断。APP模式对分公司首席的要求较高，分公司首席必须有很强的决断能力和魄力、良好的沟通协调能力等。3.1.4典型造纸企业营销组织体系的分析结论通过以上对三家大型造纸企业营销组织架构的分析，不论是太阳纸业的“以产品线为主、区域为辅”的模式，晨鸣纸业“完全以区域为依据”的模式，还是APP“区域十产品线”的模式，都是考虑了纸制品作为工业品销售的范畴，面对的是全国市场，因此在营销组织体系上要首先考虑满足市场和客户的要求。因此，结合纸制品市场的特点，在确定大河纸业集团营销组织架构时要考虑以下几个方面:(1)要以顾客和市场为导向。无论是以产品线为主还是以区域为主，都要将销售资源投入到最需要的市场;(2)要有利于提高市场反应速度，由于国内浆纸市场的竞争加剧，市场行情的不断变化必然引起客户的需求变化，在设计营销组织架构时一要充分考虑市场信息的报告和反馈;(3)管理的幅度要合理，不仅要尽量缩小团队的人员数量，同时尽量避免出现销售人员多头管理现象;(4)确保营销活动处于受控状态，大河纸业集团公司作为国有企业，更多的是强调业务活动中的制衡，特别是营销工作，在进行组织架构设计中，在赋予各级管理人员一定弹性权利的同时，要避免出现客户资源仅仅掌握在少数人手中。3.2大河纸业集团营销组织体系的诊断和分析3.2.1大河纸业集团现有营销组织体系目前，大河纸业集团控股的三家公司都已经建立相应的独立营销组织体系，但由于各企业的产品类型和细分市场都有比较大的区别，因此，各企业的营销组织体系也各有不同。(1)龙丰纸业龙丰纸业主要生产的全木浆双胶纸和涂布纸，产品定位为高端市场，主要下游客户为大型的纸张经销商、具有一定规模的印刷企业以及出口，其营销渠道建设主要是以培育经销为主，少量地区采取终端销售模式，同时，龙丰纸业从2009年投产，产品推广己经2年多的时间，目前营销主要的工作内容是维护现有的销售渠道和客户，因此，龙丰纸业的营销组织体系是以区域为主线，在内部控制上赋予销售区域经理的权利相对较大，区域经理承担主要的市场开发责任，而销售员的主要职责主要是票据、合同的传递等。龙丰公司的营销组织体系主要包括内部机构还驻外机构两部分，内部成立营销服务部，主要承担订单管理、授信管理、合同管理、账目核对、质量客诉等职责，绩效考核的职责由公司企业管理部负责，除经理外，为每一个销售区域配备销售助理一名，分别协调各销售区域的有关事务。外部成立7个销售区域，每个区域设经理一名，销售人员若干，主要职责是产品的销售和货款的清收。龙丰公司目前采取的营销组织体系为典型的工业品营销组织体系，优点是职责比较明确，指标分解和考核比较到位，缺点是过多倚重各销售区域经理，公司对销售客户资源控制受限，同时管理层级较多，不利于信息的反馈和问题的及时处理。(2)驻马店白云纸业驻马店白云纸业目前主要是生产混浆双胶纸，产品定位为中低端市场，主要下游客户为中小型纸张经销商或各地的出版机构，营销渠道以经销商为主，终端市场开发还有待进行。虽然白云纸业新建20万吨/年混浆双胶纸生产线将于今年4月投产，而新生产线的产品质量和市场定位同原有的10万吨/年混浆双胶纸生产线有所区别，但白云在营销组织体系设计仍延续以往的局域管理为主，两条产品线没有明显的区别。白云纸业成立了统一的销售公司，销售公司对公司负责，销售公司内部成立市场部和销售部，市场部的主要职责包括市场调研、订单管理、合同管理、绩效考核等，授信管理白云公司财务部负责。销售部的主要职责主要是销售人员管理、产品销售和资金清收等，在全国设立了12个销售区域，销售区域经理对销售公司总经理负责，销售部经理仅作为协助管理。白云纸业的营销组织体系的优点是营销活动统一由销售公司负责，销售部和市场的协同性较好，公司对销售资源的控制力较强。缺点是市场开拓能力有限，各区域之间的信息交流受限。(3)焦作瑞丰纸业同其他两家企业不同，瑞丰纸业产品主要是商品浆，主要的销售客户为各个造纸企业，客户数量和市场范围都十分有限。根据产品和市场的特点，瑞丰公司的营销组织体系相对比较简单，仅在公司内部成立市场营销部，没有在外设立分支机构，在营销活动组织上强调的是“一对一的驻厂代表”模式，即对现有的重点客户，指定销售人员进行驻厂服务。瑞丰纸业目前的营销组织体系是同其实际营销要求相符合，优点是公司直接控制客户资源，信息、反馈和问题的解决比较及时;缺点是市场开拓能力有限。3.2.2大河纸业集团营销组织体系的诊断通过对大河纸业集团现有营销组织体系的分析，目前主要存在以下问题:(l)各企业基本是以区域为营销组织体系的设计原则，多产品模式下很难达到专业化营销或细分市场的有效营销分析龙丰纸业和白云纸业目前的营销组织体系可以看出，两家企业都采用的是传统的工业品营销组织体系，不论是以公司内部部门的形式还是成立营销公司统一管理的模式，都是将全国市场进行区域划分，指定相关人员负责，信息反馈和问题报告都采用一级一级上报的形式。以区域管理为主的组织体系，如果企业规模不大或产品品种单一，是有一定的优势，但如果企业规模进一步扩大或有不同类型的产品投放市场，单纯的区域管理就显现弊端。(2)区域管理机构重叠，造成营销资源的浪费3大河纸业集团营销组织体系整合方案目前，在龙丰纸业和白云纸业的营销组织体系中，都在全国各地设置了分公司或办事处，每年都需要支持一定的费用用于维持办事机构的运转，在这时外派机构中，有多家都处于同一城市，造成的营销资源的浪费。(3)在产品同质化情况下，内部竞争无法规避随着白云纸业二期的投产，白云纸业和龙丰纸业在产品结构上虽然市场定位有所区别，但由于采取销售渠道都是经销商模式，而且另种产品在客户端的分类又很难严格区分，产品同质化造成的内部竞争不可避免，经常发生两家企业同时向一家经销商推广产品的现象。而目前存在分散营销的组织模式，仅靠大河纸业集团的行政协调已很难得到有效解决。3.3营销组织体系整合方案确定的原则和方法3.3.1根据不同营销职能设定营销组织体系按照集团营销总部整合营销职能的不同程度，典型的营销组织体系可归纳为完全按产品划分、全部功能整合、部分功能整合三种类型(1)完全按产品划分营销职能这种营销组织设计的思路是将内部的各企业分别建立独立的营销组织体系，各企业自主进行管理和控制。划分的方式可以根据各企业的实际情况采取产品品种、产品品牌、销售渠道、销售范围等方式进行划分，该种模式一般在产品分类有限且产品跨度较大的集团内实施。例如，阿尔卡特公司根据销售所面临的不同市场就将业务分为手机和通讯基站两个事业部，两个事业部分别成立营销子系统，独立进行运作，两个营销子系统的内部结构也有所区别，由于手机和通讯基站两种业务的营销目的和性质差异较大，其内部营销部门分别进行了分别设计，手机事业部将营销按照销售和市场两个主要职能进行划分，而通讯基站事业部则按照不同的服务对象进行更为细致地划分，包括项目工程、技术支持、销售代表、客户服务和公关部。通过阿尔卡特的例子可以看出，当集团内各事业部营销要求差异性较大时，设立独立运作的营销部门可以灵活满足。(2)部分整合营销总部功能这类营销组织首先要求在集团层面建立营销部门，但该部门只负责部分营销功能，而集团内各个企业同时建立相对独立的营销组织体系，所发生的各项营销的费用在各个产品或企业之间分摊，各事业部采用完全独立核算。根据企业所处行业的不同情况，特别是根据不同的产品跨度，在集团层面整合营销功能时有不同的管理深度和管理重点，所要控制的方面有有所区别。以可口可乐公司为例，其产品跨度相对较小，多数集中在饮料产品，较容易发挥营销的品牌效应和资源协同效应，根据这一特点，可口可乐公司将营销过程中的将广告策划、大客户、特殊渠道管理等关键职能整合到总公司层面，强化了可口可乐品牌在产品促销和推广中的作用，而其他的分公司或只负责销售功能、或只负责生产功能。这种营销整合模式，集团的营销部门相当于整合了营销策划、品牌推广、销售政策等多数职能，保证了对各子公司销售的有利支持。但是，如果企业产品差异性较大或强调专业化营销时，集团可根据实际情况相对弱化营销的集权程度。(3)全部整合营销总部功能当企业集团拥有的多种产品属于同质性时，营销策划和销售模式上可发挥很强的协同作用和资源共享时，或者多种产品共用同一品牌时，可采用全部整合营销总部功能。这种营销组织整合模式，就是在集团层面建立完整的多产品营销平台，负责集团内所有产品的营销，而各事业部不在成立营销组织，仅负责有关研发、生产、采购，所发生的营销费用在各企业之间进行分摊，各事业部进行独立核算。如果集团内产品跨度较大，业务涉及协同性不强的多个行业时，由集团整合营销往往会存在较多问题，难度相对较大。以宝洁公司为例，宝洁公司拥有洗发、护肤、口腔护理、洗衣粉、纸品等多个不同的品牌，但这些产品从功能上和市场细分上都属于同个人护理相关的快速消费品，在产品营销模式上具有很高的相似性，而且大多数都使用了“宝洁”品牌，因此比较适合采用全部整合营销总部模式，实际情况是，宝洁专门建立了宝洁中国公司作为整合营销平台，全面负责整个宝洁公司多有营销职能，包括策划、执行到控制，而其分布在全球的工厂或子公司进行负责产品的研发和生产，这种模式有利的保证了“宝洁”品牌营销的一致性和统一性，同时加强了销售资源的协同性。3.3.2根据不同营销组织结构确定相应运作模式按照集团公司整合营销职能的程度不同，根据在营销管理过程不同的权利分配，可以采取以下四种运作模式。 (l)集权化的营销组织结构即由集团公司完全集权化管理全部营销业务，各企业或事业部不再单独设立相关营销部门，只负责有关研发、生产、采购等功能，是全部整合营销功能的运行模式。集团公司成立营销总部，通过建立完整的多产品营销平台承担具体的营销职能，各项营销费用在各企业之间摊销，各企业仅仅核算同生产和研发有关的费用，营销部门直接对集团负责，由集团层面控制销售环节。集权化的营销组织结构要求首先统一集团整体战略和目标，直接从集团整体利益出发，将营销职能全部在集团层面实现，保证集权战略统一以及全面的执行力和目标一致性。同时，要树立统一的品牌形象和规范的流程，从人员上进行销售和品牌推广培训，从制度上规范营销流程，通过集中管理以整合各子公司的销售团队，更加有利于强化集团品牌。此外，为使集团掌握了产品销售的第一手资料，并能够及时作出信息整合，要保证信息沟通顺畅，有利于资源优化配置、充分协调，提高了效率。更重要的是，由于采用统一管理产品销售，使得集内各企业能够共享客户资源，通过优势互补，发挥协同作用，降低企业间恶性竞争，进一步促进集团整体利益的实现。由于采用该模式后，作为企业经营中最为重要的销售权有集团公司统一管理，必将对集团内企业产生重大影响，特别是对于整合资源的过程，很容易发生不同层次工作很难兼顾以及集团内企业积极性促进不足的问题。因此，大河纸业集团如果要采取这种结构模式，要根据集团的实际情况自身的条件，考虑到以下几个方面的困难和要求:由于该模式会触及到集团内企业的实际利益，在实施和推行过程中会遇到很多阻力;要对营销部门的绩效考核体系进行完善，由于销售权利集中到集团公司层面，不能再采取以前对企业营销部门的考核模式，而要调整为为对集团内部营销部门的考核，该种调整与集团其他职能部门现有考核的差异较大，容易造成营销考核和考核其他职能部门标准的难以权衡，引起各部门之间的矛盾。如果集团内产品跨度较大，面对的市场及客户存在较大差异，而营销的专业要求较高时，会增加整合营销的困难，如果强行推行营销整合，有可能对实际销售产生不利影响。这种模式适合于产品种类多为同性质的大型企业集团，且集团能够给予营销职能部门最大的权力和支持。如果集团各产品单元是以旗下子公司形式存在，而不是作为集团内部事业部形式存在，由于作为独立运行的企3大河纸业集团营销组织体系整合方案业，营销活动同企业经营的多个方面都息息相关，营销整合的成本和风险较大。(2)营销策划与执行职能分离的营销组织结构如果集团内企业的产品具有一定的同质化，但所面对的市场有所区别时，可考虑继续保留各子公司或事业部现有的营销执行相关的销售部门，集团营销总部仅整合营销策划和监督控制职能。营销总部在营销策划和监督控制工作内容，主要包括产品的推广及品牌规划以及内部流程设计及控制外，也可以适当地增加对大客户管理，通过将子公司的大客户管理提升到到集团公司管理的层面，可以保证集团公司对销售客户的可控性。种模式同第一种模式完全集权化管理模式最大的区别就在于，销售职能的责权关系仍旧保留在子公司或事业部中。同时，通过树立统一的品牌形象、指定并监督业务流程、实现了营销资源协同作用，提高了效率。同时，还可以通过加强对营销组织整体控制的，通过合理平衡收权和放权以及统一的营销策划和监控，对整个营销活动的方向和市场信息的反馈有较强的控制力度，对营销功能提供了强有力的支持方式。尽管该模式解决了完全整合营销功能模式在实际运用中的很多不足，但仍面临一些问题:容易造成营销策划和销售执行的脱节，或者是营销策划制定的方案不能够在市场发挥应有的作用，或者是销售执行过程中反馈的错误信息误导了营销策略的制定。对市场反应不够及时准确，由于营销活动的监督和控制同实际销售的执行相分离，但市场发生变化时，由于隶属于不同的管理层级，信息、的传递和反馈将受到影响。销售人员用可能受到多头管理，造成的管理的混乱，同时增加了绩效考核难度。由于营销的策划、执行和控制对整个销售业绩都有直接的影响，因而考核体系是以经营业绩指标为基础时，考核对象不易区分，考核的标准也不易统一。企业在实施这种模式，需要结合自身实际情况同时考虑到以下实施难度和要求:该模式对集团总部的营销部门的能力有较高的要求，特别是在营销策划水平和与下级部门的协同程度方面，要求具有一定业务水平，同时要将同下级部门的评级直接反映在业绩指标上。只有当集团内部的产品类别差异化不大，较容易发挥营销资源协同以及品牌效应时，刁能够发挥该模式的效用。应在集团内部建立较完善的信息、化渠道，保证沟通体系顺畅，使集团营销部门可以准确向下传达营销政策，下级销售部门又可以及时的向上反馈市场信息，以避免因策划和执行的脱节造成营销管理的失控或营销策略制定的偏差。(3)仅整合营销控制功能的营销组织结构如果集团的产品结构为适合差异性较强的多产品类别或专业营销要求较高，可考虑各子公司或事业部仍旧保留独立的营销组织体系，而集团只负责营销的监督和控制职能，该种设计模式给予下级部门更充分的独立自主开展营销工作的权利。在实际运行中，集团营销总部仅充当营销后台监管部门，为营销工作提供相对较弱的持作用，具体只负责监控考核、营销战略指导和人员培训、建立信息沟通平台、负责公关关系管理和各子公司之间利益协调和利益争端的解决等工作。下级营销部门在集团总体监督、控制以及营销战略的指导下，自主建立营销体系，根据实际需要完善各种营销职能细分部门。区别于上述两个模式，集团仅承担监督和控制的整合模式，能够有力的促进了子公司的积极性，比较灵活的对市场变化作出准确反映。各子公司可根据市场信息灵活调整销售策略、价格策略和市场推广模式。营销策划和执行进行统一匹配和直接运作，兼顾了积极性和灵活度。但是，由于集团公司仅保留的监督和控制的权利，更多的市场运作的权利由下级企业承担，在实际运用中有可能能出现以下问题:弱化的集团层面营销总部的权力，更多是将管理倾向于日常管理和协调工作，如果下级不能准确的报告实际的销售执行情况和市场变化情况，集团公司很难准确实施监督和控制职能。容易造成子公司的目标偏离集团的目标。由于子公司经营更具有独立性，工作任务和目的更加具体和明确，很容易造成子公司形成以短期利益为导向的营销目标，与集团整体战略、营销目标和品牌形象的推广等方面形成偏离甚至冲突。需要集团营销总部具有较强执行能力。需要通过加强信息系统建设、规范流程体系、完善绩效考核系统等多个方面提高监督和控制的能力，以保证下级营销组织能够充分的按照集团的要求实施具体的销售行为。(4)分权式的营销组织结构如果集团内部股权结构明晰，子公司营销业务定位明确，产品结构相对区别较大，主营业务较少但差异性较大，要求快速对市场进行反应的集团，或者为避免营销体系重复建设带来的成本激增，可考虑实行子公司完全自治的营销组织模式，完全由下级公司自主进行营销组织工作。集团应首先根据各个企业产品类型，或按照产品类别划分，或是按照品牌、渠道、地域性划分等方式，由各子公司根据自身业务特点和发展规模的需要，自主决定其公司内部营销等各职能部门，形成完全独立、自主经营、自负盈亏的经济实体。在实现下级企业独立自主营销组织模式时，有可能出现以下问题:对子公司营销部门的激励程度最大。由于给予子公司独立自主开展营销工作的权利，使其能够更积极主动地专注于营销组织体系的完善、销售业务的拓展以及市场分析预测，但要求下级企业要与公司内其他部门的合作互动更紧密，控制自身营销管理成本。能够及时准确的对市场变化作出反应。由于子公司营销部门只需要关注自身行业产品的营销，能够明显提高子公司内部响应市场的灵活性，内部信息流的传递和反馈也能够有效进行。不能够解决子公司之间的内部竞争。由于母公司以投资回报标准选择对各子公司的投资，各子公司在独立运作，如果子公司的产品出现严重的同质化，由于争夺同一市场造成的集团内部竞争程度更加激烈。只有集团能协调好各方利益，才一能有利于各子公司自身业务拓展和战略发展。集团的控制力有限，容易造成母子公司的目标不一致。由于集团公司不直接参与企业经营活动，造成集团公司的控制距离过长，控制力度较弱，容易造成品牌形象不统一、资源不易协同、无序竞争造成浪费、信息流沟通不畅等问题。3.4大河纸业集团营销组织体系整合方案根据以上对集团营销组织体系整合的原则和方法的分析，结合造纸行业内典型企业的营销组织体系的分析，同时根据大河纸业集团目前各个企业的实际情况以及应对日益加剧的市场竞争的要求，大河纸业集团营销组织体系整合方案应包括:3.4.1采用全部整合营销功能模式进行整合根据投资集团对大河纸业集团管理定位的要求，同时考虑到目前集团内三家造纸企业的产品结构和市场情况，以及目前三家造纸企业营销体系的建立情况，应采取全部整合营销功能的模式进行整合，将各个企业的营销管理全部纳入大河纸业集团的管理范围中，但考虑纸制品在生产和销售衔接的要求，可在各个企业内部仍旧保留销售职能部门，仅负责订单的排产和质量问题客诉的处理等工作。3.4，2在整合管理模式上采取集权化营销管理模式(1)在大河纸业集团内部成立营销管理中心，负责从产品策划、品牌规划、产品销售、授信管理等全部营销管理职能。(2)但考虑到三家企业目前仍为独立法人，在整合初期采用全权代理的方式，将企业的营销权利交给大河纸业集团，代理的范围为全部的产品和市场。各个企业只负责产品的研发和生产。(3)销售产品的收入仍由各企业进行支配，大河纸业集团仅按照一定的比例提取费用。(4)各企业现有的管理人员全部纳入大河纸业集团的管理范围，由大河纸业集团制定统一的薪酬和绩效考核方案，各企业只保留相关的人事档案。(5)对目前各企业的营销渠道进行重新整合，由大河纸业集团根据产品的销售需要重新进行构建。3.4.3营销组织架构的整合按照目前大河纸业集团内部的产品结构和市场分布，可采取以产品线为主的营销组织架构设计模式。将现有的产品按照市场需求进行组合，分别成立相应事业管理部，即高档文化用纸、中低档文化用纸、商品木浆。在同一事业部内采取直线性营销组织模式。具体组织架构见下图:4大河纸业集团营销品牌整合方案品牌是衡量企业及其产品社会公信度的尺度，品牌竞争力是企业的核心竞争力。如何通过对现有品牌管理进行整合，提高品牌效益，是大河纸业集团营销整合的重要内容。4.1营销品牌的内涵对营销品牌的重要理念和概念进行解释和说明，同时对国内重点典型企业品牌管理的方法进行分析，为确定大河纸业集团品牌管理的方法提出依据。 4.1.1营销品牌的内涵品牌营销是一种高品位的营销理念。和传统的营销理念最大的不同，品牌营销不是建立庞大的实体营销网络，而是利用品牌符号，使目标客户形成对企业品牌和产品的认知，把产品输送到消费者心里，把企业的形象、知名度、良好的信誉等展示给消费者，把企业的品牌深入印入消费者心中。品牌是一种符号，是浓缩着企业各种重要信息的符号。把企业的信誉、文化、产品、质量、科技、潜力等重要信息凝炼成一个品牌符号，着力塑造其广泛社会知名度和美誉度，烙印到公众心里，使产品随品牌符号走进到消费者心里。品牌是形象，是信誉，是资产。品牌是衡量企业及其产品社会公信度的尺度。品牌竞争力是企业的核心竞争力。国外跨国公司与知名品牌大举进入我国市场，我国企业和产品与世界知名品牌的企业和产品在同一市场角逐，产品的竞争实际已过渡到品牌的竞争。因此，积极开展品牌营销，已成为我国企业必须面对的重要方面。对于浆纸企业而言，开展品牌营销必须在保证产品质量的基础上，从品牌个性、品牌销售、品牌传播、品牌管理等四个方面入手。品牌个性是指浆纸企业的品牌命名、包装设计、产品价格、形象风格等;品牌销售是指浆纸企业的渠道建设、人员推销、促销手段、让利和授信等;品牌传播是指浆纸企业在宣传推广品牌时，如何设计契合商品形象的广告风格、适应行业特点的媒体组合、市场口碑宣传、产品展示等;品牌管理包括如何进行队伍建设、营销制度的设计、终端建设、经销商管理、营销队伍激励、维护等。大河纸业有限公司的组建，目的之一就是要对上述四个方面进行统筹，共享的企业品牌和产品品牌，统一进行品牌营销，从而达到效益最大化、最大化、费用最小化、风险最小化。品牌实现效率 4.1.2典型桨纸企业品牌管理分析大河纸业有限公司组建时间短、人员少、经验不足，在开展品牌营销方面有必要借鉴国内同行业纸企在这方面的探索经验。世界纸业十强之一金光集团旗下的A即中国公司，在品牌整合之前的状况，和我们当前的现状有很多相似之处，分析APP公司的品牌整合之路，对我们有很强的借鉴作用。A即在中国有10余家造纸企业，产品横跨文化用纸、工业用纸、生活用纸和纸制品等四大类，粗略估算APP在中国多达60多个品牌。APP虽然规模庞大，但各种品牌却杂乱无章、各自为政。60多个子品牌之间缺乏互动，这些不同纸张领域的品牌是割裂的，大众根本不知道这些子品牌的真正支撑者是谁。比如消费者往往知道王子、晨鸣，但对A即往往不甚明了，它们与金光集团、金东是何种关系，很多人都搞不清楚。子品牌创造的品牌资产无法形成积累和共享。相同产品的重复品牌建设不但加大了品牌推广费用和成本，无法发挥集团的品牌优势，甚至引起自家产品的内证。品牌管理问题引起管理层的高度重视。此外，A即从集团到产品的识别层次太多，太复杂，既增加了推广费用，又使受众容易产生混淆。A即原来的1。g。共有两个层次、四个元素。多元素的109。大大增加了一记忆的复杂度。而且，APP在华10余家工厂的名称不像“西门子(上海)”、“西门子(北京)”这么系列、明确，而是有着各不相同甚至毫不相干的名字，如金东、宁波中华、亚龙等等。公众也根本搞不清楚这些企业之间是什么关系