XX银行深圳市分行客户关系管理优化方案.doc

XX银行深圳市分行客户关系管理优化方案二、XX银行深圳市分行客户关系管理的现状(一)XX银行深圳市分行基本情况XX银行深圳市分行建立于1978年，原先是由人民银行分设出来的仅有52人的办事处。伴随深圳经济特区的崛起和腾飞，深圳办事处于1979年升格为支行，又于1981年正式改组为深圳市分行。20多年来，xx银行深圳市分行业务规模不断扩大，功能不断完善，历经特区发展的风风雨雨，与特区一起成长，共创辉煌。到目前为止，深圳市分行已发展成为拥有107个网点、5000多名在册员工、年创利润40多亿元、功能全面、技术先进、经营稳健的现代化国有商业银行。截至2009年底，XX银行深圳市分行各项存款达到2755.65亿元，其中本外币一般性存款余额达1667.65亿元，居深圳同业第一位;各项贷款余额达到1489.31亿元，全年实现经营收入47.59亿元，税后净利润25.80亿元，这在xx银行系统内也是超过了不少省级分行。HuAwEI、FusHIKANG、DAYAwANHEDIAN等重要企业都成为xx银行深圳市分行的客户。从地处边睡小镇的办事处开始，到目前成为XX银行总行的直属分行，XX银行深圳市分行30年来顺应金融业潮流发展，不断开拓进取，积极创新，在变革中发展壮大，经营业务覆盖传统金融业务及现代金融业务，凭借稳健的经营风格、广泛的服务网络、成熟的产品体系和丰富的金融经验，赢得了广大客户的信赖，成为支持和推动深圳城市经济发展的重要金融力量。随着我国经济的快速发展以及改革开放的进一步深入，特区之外地区的经济也迎来的黄金发展期，各大银行的内陆支行快速发展，直追特区内的银行业，加快了全国范围内银行业的进步，加剧了银行业的竞争;而且由于经济特区的产业布局以外向型经济主要，受金融危机的影响XX银行深圳市分行在其总行范围内的排名也由前几年的第一梯队落后到去年的21名。综合来看，主要有三方面原因:一是由于XX银行深圳市分行存量客户结构特点(出口型企业客户较多，香港及台湾等地个人客户较多)，受此次金融危机影响较内地行更大;二是深圳地方经济布局变化对xx银行深圳市分行业务的冲击，深圳地区在承担多年制造基地之后积极谋求向总部经济角色转变，xX银行深圳市分行在深圳地区角色转变的大潮中没有积极跟进、跟紧，造成总体业务市场份额下滑;第三方面原因来自XX银行深圳市分行内部管理，主要是业务模式、业务流程没有“与时俱进”，及时做出相应调整，在市场敏感性、反应快捷性、业务时效性方面的优势逐步丧失后遭遇价格劣势，被地方同业所狙击。总而言之，XX银行深圳市分行面对新的形式，迫切需要提升综合收益，而CRM将是最有效的方法之一。(二)XX银行深圳市分行客户关系管理基本情况从银行的业务实践来看，早在1995年xX银行深圳市分行就提出了“科技兴行”的管理理念，同时也提出建立现代CRM系统的构思，2006年耗费巨资更新了IT系统，同时自主开发了客户经理管理系统(公司金融领域)和领跑系统(个人金融领域)，该系统实际上是初级的CRM系统，所有公司客户和个人客户均纳入了上述两个系统地管理中，具体来说就是要求相应的维护人员(公司客户经理和个人理财经理)在系统中发掘客户价值、满足客户需求并实现银行产品销售。但在经营实际中，整个xx银行深圳市分行没有一个部门能够提供出全面的客户数据资料，这些系统仅统计了客户的基础业务数据，如存、贷款余额等，而没有建立CRM的核心系统数据分析应用系统。这样就带来了信息无法整合、分行的战略要求落实不到位的问题。例如同一个客户及其家属、子女有可能在XX银行深圳市分行有定期存款、活期存款，还有信用卡，可能还会有个人消费贷款，同时该客控制下的企业可能还有与xx银行深圳市分行发生授信、结算等多方面的业务往来，由于这些业务是由不同的部门来负责的，业务部门之间没有横向的联系，无法将这个客户名下所有对公、对私业务的数据整合在一起，提供一份综合的业务数据。客户资料不完整的弊端使得Xx银行深圳市分行的各个部门在判断客户价值时会发生偏颇，难以提供真正符合客户需求的服务，尚未建立和运用科学完备的CRM系统。例如:如图1所示，在Xx银行深圳市分行2004年开发的“客户经理管理系统”中仅有对客户维护的文字记录，并没有相应的业务数据统计和分析功能，这样在业务人员实际的营销过程中要发现并满足客户的其他需求就显得缺乏业务数据支持，这样无疑加大了工作的强度和难度。目前，XX银行深圳市分行的各种客户信息广泛而又零散地分布在银行的各种业务系统，如信贷业务系统、会计业务系统、综合业务管理系统和稽核业务系统中，分别由不同的机构和不同层次的人员所掌握，因而具有极其分散、相互分害U的特点，这使得大量极具价值的信息被闲置、埋没和浪费，无法发挥其有效作用，尚未形成以客户为核心、全面集成客户信息的数据库系统。如图2所示:目前XX银行深圳市分行的核心会计系统仅能反映某客户在时点和日均存款上的变化值，这样营销人员仅能通过系统得到客户的存款变动情况，而没能进一步区分客户的存款结构(定、活期)、开户机构、交易频度等更多的信息，以及通过系统对客户进行必要和及时的服务。有效的数据挖掘系统进行信息分析，更不用说为客户提供一对一的服务。银行的各种数据不能有效结合，形成了很多“信息孤岛”，使机构很难将各种各样的客户信息统一起来，领导决策层也很难搞清楚数据库系统的整体运作情况，不能有效的提供决策帮助。从技术角度来讲，在这种情况下，核心数据仓库是使这些信息集成起来的最有力的方式，数据仓库技术与其他软件有机结合，可以有效地进行金融运作中的客户关系管理。通常，CRM核心数据库应当具备纵向与横向两大功能:纵向而言，CRM核心数据库应当能够实时调阅单一客户名下各类历史数据，并统计分析资金流向特点、时间分布特点、交易对手特点等多类信息;横向而言，CRM核心数据库应当能够依据某一指标或数项指标甄别特色客户群，并按指令要求进行排序或细化识别，进而为银行设计定制(talor一made)营销方案圈定准确目标受众。基于核心数据仓库技术的CRM系统通过分析各种数据之间的关联，衡量客户的需求、忠诚度、满意度、赢利能力、潜在价值、信用度和风险度等指标，为银行管理层提供正确的决策支持，提升其竞争能力和赢利能力。但遗憾的是xx银行深圳市分行恰恰缺失了这方面的CRM系统，特别是没有建立核心数据库。2、没有识别客户真实需求总体来说，与银行发生业务往来的客户需求大致可以分为:一、对资金的需求，主要包括资金的存储及借贷、闲置资金打理等;二、对交易的需求，主要包括对交易媒介(如信用卡、支票等)的需求，贸易结算需求等;三、对信息的需求，如资信调查等。随着市场竞争激烈程度的加剧，同一地区的商业银行服务同质化程度也越来越高，客户与银行发生业务往来的表面形式一致性也越来越高，以信用卡业务为例，基本流程都是开立账户、配置信用卡、每月交易结算等，但客户需求的差异性是绝对的，开立同类账户、持有同种信用卡的两个客户，其真实需求的差异性是一定的，甚至是巨大的，而且仅仅通过开户、开卡等“常规动作”基本上无法获知客户的确切需求，一方面是因为客户一般不具有展示真实需求的主动性，另一方面商业银行获知客户真是需求的渠道相对单一。没有识别客户真是需求带来了一系列问题，以信用卡业务为例当前XX银行深圳市分行在信用卡发行、派送环节大约存在52%的休眠卡(即卡长期未启用)众多、透支额度配比不科学、售后服务不健全等问题，主要原因有:(1)受展业压力、市场竞争及内部考核机制等因素的影响，XX银行深圳市分行在推广信用卡时过分追求市场覆盖率、发卡数量等指标，而没有根据客户对信用卡的具体需求来配置，导致单一客户持数张、甚至十几张同类信用卡的情况较为普遍，重复发卡现象严重，但实际生活中，95%的客户倾向于使用一张卡或重点使用一张卡进行消费，于是就出现了数量众多的休眠卡，一方面浪费了大量的资源，银行工作人员付出了诸多无效劳动，而且大量休眠卡也带来了遗失、挪用等潜在风险。此外，银行内部考核信用卡业务时，过分追求发卡的数量、存量客户信用卡覆盖率，若能由考核发卡数量转向考核有效卡数量、信用卡消费量，就能大大减少盲目发卡、派卡带来的浪费。(2)深圳地区各类企业及商业银行数量众多，出于争揽客户资源的目的，XX银行深圳市分行在信用卡销售时常常采用一种额度放大的做法，即依据客户目前所持其他银行信用卡透支额度进行一定比例的放大，以达到吸引客户的目的。另一方面迫于同业竞争压力，XX银行深圳市分行在针对新客户销售信用卡时所配比的透支额度也普遍偏高，一个月收入2000的企业员工可以轻松获得5000甚至更高的透支额度，不科学的透支额度配比为日后的逾期买下了潜在风险，对银行资产质量也形成了一定威胁，XX银行深圳市分行09年的内部报表就列示:信用卡发生的透支不良率高达1.78%，而同期分行整体授信资产不良率才1.53%。这主要是由于在发卡并设定透支额度时没有正真识别客户的具体承受能力，而仅仅依据客户的申请或基于竞争的压力盲目发卡所致。于此同时另一方面，很多优质客户、高端客户的信用卡透支额度又存在偏低、甚至严重偏低的情况，在xx银行深圳市分行曾经发生过这样一个真实的案例:某客户从外地打来投诉电话到银行，这个客户在外地通过信用卡消费时被告知他在银行的余额不足，不能够透支消费，但是这个客户在XX银行深圳市分行其他部门的帐上有800多万的存款，客户很不高兴，认为他连2万元都不能够透支是银行对他不信任。类似这样的问题发生过多次，对于这些高端客户而言，因信用卡透支额度偏低造成的刷卡消费困难很可能造成客户不使用该信用卡，这样就进一步提升了无效卡数量，同时银行还损失了一块优质资源。同样这也是由于没有正真识别客户的真实需求(能力)所致。(3)在信用卡售后服务环节上，由于目前XX银行深圳市分行的信用卡消费数据库主要发挥着数据采集、记录的功能，尚很少对数据进行分析，对客户消费习惯、个性偏好等信息极少进行统计分析，所以在售后服务上，如信用卡礼品、消费信息宣传折页派送时存在“大一统”现象，即所有客户收到的礼品或消费宣传折页都基本一致，没有依据客户具体的消费情况针对性的提供售后服务，提供客户感兴趣和切实需要的礼品或消费信息，比如对常在酒店、餐馆消费的客户所派送的宣传折页可多提供深圳地域各特色餐饮场所的分布、地址及订餐电话;对常在书店、文化场合消费的客户可多提供新书发布信息等。总之上述问题的关键是没有利用CRM识别客户真实需求所致。3、没有应用cRM识别风险从某个角度来看，Xx银行深圳市分行是一家经营风险的企业，风险的识别与控制是银行安身展业的前提，然而在实际经营实践中，由于风险信息的获知渠道的单一，客户风险信息种类和数量的匾乏，以及信息的不对称，Xx银行深圳市分行在进行业务创新及创新业务的拓展中往往是“在小心翼翼中举步维艰”。由于缺乏一套科学合理的客户关系管理方法，商业银行在发现、识别及评定客户风险时往往有失偏颇，常常出现低风险扩大化和高风险片面化，其中典型的例子就是“卜N”集群授信的推广中。所谓“1+N集群授信”是近年来根据产业据群的变化新推出的银行授信模式:由于现代产业精细分工的发展，导致围绕行业的龙头企业存在一大批配套企业的存在，其涵盖了上游的供应和下游销售，而他们都有银行授信的需求，银行传统的做法是对单一企业分别授信，但这样存在效率低下、无法用收益覆盖风险的问题。xx银行深圳市分行在2007年根据产业集群的分布和资金流向的的特点推出了“1+N集群授信”，简单来说就是将某产业集群视为一个集团客户，根据整体运作特点和具体现金流给予一个打包授信，同时将整体授信分别授予不同的企业，强调用回收的货款来偿还银行授信，从根本上看“1+N集群授信”是供应链融资的一种。该产品的推出符合了深圳市场的需求，同时也符合XX银行深圳市分行经营的需求。但在实际工作中，XX银行深圳市分行由于对，1”的风险识别缺乏综合的、系统的手段，出于自身经营安全的考虑，商业银行对承担“1角色的企业在资产规模、行业实力、市场奇景、企业软实力等诸多方面均有较高要求，认定的门槛较高;同时由于Xx银行深圳市分行缺乏核心数据库中综合数据的分析支持，在发放“卜N”集群授信时对“N”的准入更大程度上是采纳，1”的意见，如“供应链集群”是指以某大型企业为核心，l”，以其上游中小供应商或下游中小经销商为“N”所形成的授信集群。该集群项下可分别办理应收账款融资、由“1”参与回购的动产质押或由，l”承担预收款返还义务的银行承兑汇票融资等授信业务。这一集群项下建模必须满足的必要条件是:大型核心企业能够充分配合银行，履行其在相关业务中的应尽义务，且银行能够为其评级、授信。若要满足此项条件，必须使该大型核心企业认为通过各方合作能够使其获得较大利益。实际上供应链融资风险管控的核心在于具体交易的回收款，这可以通过CRM分析了解围绕对，l”企业供货商的经营持续时间、历年来供货质量、供货所占比重以及货款回收时间和比例来综合评判，但XX银行深圳市分行目前并没有该CRM系统，导致无法评判、控制风险。在实际上截止目前xx银行深圳市分行发展的，l+N”授信客户仅有两个集群。三、XX银行深圳市分行CRM优化改革思路基于上述实际情况，xx银行深圳市分行必须进行CRM优化改革，其存在如下的必要性:(一)外部环境对Xx银行深圳市分行CRM优化改革的要求1、深圳地区金融机构经营环境特色(1)、金融机构数量众多深圳作为改革开放的前沿窗口，地方经济在历经三十年飞速发展的同时，也为商业银行业务发展培育了肥沃的土壤，大型国有商业银行、主要股份制银行很早就在深圳设立了分、支行，随后，外资银行如东亚银行、三菱银行等及地方性银行如宁波银行、浙商银行等皆纷至沓来，在深圳设立经营性机构。据人民银行不完全统计，截至2010年初，深圳地区商业银行数量已达21家(该数据还在上升中)。(2)、市场细分较为完备在经过数十年的发展后，深圳地区商业银行业务相对内地更加成熟，同时市场细分亦较为完备，高、中、低端的个人客户，大、中、小型的企业客户基本都有专门的、成熟的服务配套策略，尤其是近几年，众多中小型地方性商业银行的介入，由于他们的市场目标更加细化，市场定位也更加明确，又更进一步加剧科深圳地区银行市场的竞争。目前，深圳地区商业银行市场基本已不存在较明显的市场空隙，市场细分程度较为完备，这就要求银行能够进一步识别并满足客户的综合业务需求。(3)、业务创新条件相对宽松深圳濒临香港，作为金融自由港的香港在带动深圳地方经济发展的同时，也带动着深圳地区银行服务水平。作为国内最前沿的金融触角之一，深圳对新兴金融需求的感知更为及时和准确，也常常作为金融业务创新试点地区率先试水新型金融业务，享有的宏观政策支持力度亦为内地所不能及。但另一方面，一旦创新业务试行成功，较短时间内即会在各家银行间迅速展开，单一银行享受创新业务带来的超额利润期也相对较短。2、金融需求多样化，银行收益结构发生显著变化金融是国民经济的命脉，客户金融需求随着国民经济的发展而日益多样化。从单一的贷款业务、存取款业务和简单结算业务到涵盖除此之外的贸易融资、保函、衍生品交易、综合理财、投资服务和财务咨询等系列高端服务，客户的金融需求发生了巨大的变化，银行也必须不断进行组织重构，流程再造和业务创新，否则只能接受市场的优胜劣汰。由于经济增长的结构性变迁和资本市场的日趋完善，银行的资金中介作用变得越来越弱，金融脱媒首先表现在了对银行资金的“脱媒”。在这个过程中，长期以来占据银行收入三分之二强的存贷差收入空间正被压缩，而来源于手续费收入、咨询费收入、产品代销收入和信用卡年费收入等的中间业务收入比例正在逐步上升。中国银行业的免费午餐时代已经终结，息转费带来的收益结构变化正使中国银行业向着国际一线银行看齐。3、企业需求的变化要求银行服务策略调整银行服务始终跟随客户需求的变化而调整，而客户需求亦不断处于运动变化之中。目前，我们所处的深圳所面临的一个现实是，随着社会经济的发展和人口的不断膨胀，区域经济正面临所谓的“四个难以为续”，即:土地、水资源和能源、人口、环境承载能力的难以为续。在这样的现实困境下，企业昔日在深圳的成本优势己逐渐转变为劣势。广大企业唯有一条出路，那就是对内强化自我管理，对外进行生存空间的扩张，包括异地建厂、异地合作和异地市场开拓等。适应企业的这一变化，银行需要主动调整自身策略，以更好地服务企业，开拓新的盈利空间。(二)内部环境对XX银行深圳市分行CRM转型的要求1、条线管理束缚的要求由于银行机构层级管理的实施，势必要求客户服务，包括产品营销、操作和售后管理都实行条线管理。以XX银行深圳市分行为例，就是上一级区域分行设置各色产品的管理部门，包括公司业务部、资金业务部、结算业务部和金融机构部等，在分行层面各部门自主研发，自主推广，自主操作和售后管理;而在下一级管辖支行，则根据业务属性分成几个大的经营性单位，包括:公司金融部、个人金融部、营业部、会计部、办公室和辖属各二级网点等。各经营单位对该支行负责，构成一个共同的管辖支行层面的经营核算单位，与此同时，叙做的各种业务又按产品分类接受上一级分行的对口统筹管理，即谓之条线管理。2、跨部门协作的要求由于归属不同的条线，各部门呈现出互不干涉，各自为政的特色，有些部门因为缺乏交集，呈现老死不相往来的局面。但事实却是，跨部门协作由于金融需求的综合化及复杂化变得更为必要和重要。众所周知，所有产品的服务对象无非是客户，一个客户在拥有A需求的同时，也会拥有B需求，乃至更多。那么，适应各种需要的产品部门就可以实现信息共享，共同营销。但实际上目前xX银行深圳市分行存在如下硬伤:(l)跨部门协作:错位和缺位。传统模式亦强调了部门分工和跨部门协作的重要性，但是在跨部门协作问题上却更多地停留在概念上或者纸上。传统的跨部门协作的一个致命弊端就是，协作的错位与缺位，通俗地讲，就是介入了不该介入的“协作”，而对自己权责范围内的事务却未扮演好应当扮演的角色。比如，由于部门利益的驱使，面对一个低风险低成本却高回报的项目，各相关部门会闻风而动，抢食这块，I巴肉”，甚至关联度不高的部门也越姐代危，形成了所谓的错位，与此相反，就形成所谓缺位。(2)部门间沟通成本增高，效率低下。在跨部门协作中，沟通成本是协作时一个很难逾越的坎。虽然现代网络技术和通讯技术的发达缩短了沟通的距离，但是对一向以业务繁杂和严控风险著称的银行来说，沟通成本依然居高不下，效率低下仍是一个普遍存在的现实。电话、传真和面谈都只能解决点对点的沟通，且往往因为通信和交通的故障而延误业务机会，会议虽然可以实现点对面和面对面的信息传输，但是对于分处各地，分身乏术的沟通参与者而言，频繁的会议只会耽误工作，久而久之令人生厌，效率不但无法提高，反而将变得更为低下。因此，寻找一种减少沟通环节，提高沟通效率的新型沟通模式成为沟通参与者共同的期待。传统的公司金融业务模式倾向于以公司贷款为主体的存贷差收入，在价格即息差空间相对确定的前提下，做大规模和控制不良成为其获利的主要途径。但是，受制于授信规模的稀缺，以及宏观经济环境不确定性增大背景下授信风险的上升，原有的获利途径变得并不可行，强行走下去路只会越来越窄。因此，以项目贷款和开发贷款为主的生产型金融迫切需要转型，对此，银行业进行了艰难的探索和试验。从国际先进同业的经验和国内近年来的探索结果来看，交易型金融和运营型金融将是未来转型的两个重要方向，即更加关注产业链上企业与上下游交易环节中所衍生的金融需求，以及在转型过程中银行内部资源整合所带来的运营效率的提升。(三)XX银行深圳市分行CRM优化改革的思路基于XX银行深圳市分行面临的实际情况，必须进行CRM优化改革。而改革的根本在于“关系(R)十产品(P)+渠道(C)”(简称RPC模式)的建立和运用。、现代信息工具的使用催生RPc时代的到来随着六西格玛管理时代的到来，管理的精细化理念正被越来越多的企业所认同。以数学、计算机和互联网应用为代表的系统管理理论正在改变广大企业的工作方式和方法，信息、数据和流程的快速传递和精准性成为其重要标志。先进的理念需要先进的工具来支撑，目前计算机和互联网技术在银行业已经得到了最为普遍的应用，而纷繁复杂的信息处理系统更让人眼花缭乱。从目前来看，xx银行深圳市分行以CRM系统为代表的web2.0平台使这一“关系(R)+产品(P)+渠道(C)”(简称RPC模式)三维一体新模式的运用变得可能和日趋简单化，更加适宜处理深圳地区金融业务，方便信息的无障碍传递。这使得Xx银行深圳市分行建立核心数据库完全可能。2、将RPc理念引入金融大生产之中银行归根结底提供的是能满足客户需求的增值服务，亦称之为金融产品，产品的研发、组合、推广、操作和售后服务构成了产品运营的完整流程。传统的运作模式是批量生产、各自为政或政出多门，没有完整的产品运作体系，条线管理相对随意甚至混乱不堪。新的产品运营模式引入了RPC的运作理念，即关系(R)十产品(P)+渠道(C)，三者既强调分工，又注重协作，构成了一条产品从前端营销到后端操作的完整流程。这一新模式的诞生，将运营金融的概念演绎得淋漓尽致，为打造公司金融的核心竞争力奠定了坚实的基础。3、历史回顾和新的视角(1)历史经验的总结:分工+协作=流水线。20世纪初，美国人福特创造了标准化流水作业方法，使生产效率得到了成倍的提高。流水线作业强调了每个工种的严格分工，又将所有分工在生产工序的推进中有机衔接起来，构成了最精密无间的流水协作。银行本质上是一个大的生产部门，生产的产品无花八门，覆盖金融领域的方方面面，如果没有一条条精密分工和协作的流水线合拢起来，将无法满足客户庞大而多变的金融需求。从前述分析可知，在跨部门协作中减少错位和缺位，缩短沟通环节，提高沟通效率的最好方法就是采用已被历史验证为正确的方式，即:分工+协作=流水线。(2)新的视角:客户(R)+产品(P)+执行(C)。新的模式需要新的理念，新的理念需要新的视角。历史经验得出结论，分工+协作二流水线是解决跨部门沟通难题的最佳途径。但是，银行毕竟有别于工厂，银行产品是“现代知本”和人力资本的高度集成，其工序构造和运营有着更高更复杂的要求。简单而言，商业银行公司金融的运营模式可归结为:客户(R)+产品(P)+C(执行)，即从三维的角度全面诊释了任意一种产品从最前端创意的产生，到最后端操作的执行的全过程，是运营金融理念的重大创新，也将成为打造XX银行深圳市分行公司金融核心竞争力的重要法宝之一。在实际上这将推动xX银行深圳市分行各部门建立CRM系统，并通过该系统有效分析各类客户需求，并进一步加强对客户的深度挖潜和维护，进而提升整体竞争力。综上所述，XX银行深圳市分行必须进行CRM优化改革，否则无法面对外部竞争和内部的管理要求。而改革的根本在于建立RPC模式，这样可以有效促进CRM系统的完备建立和具体运用。四、XX银行深圳市分行客户关系管理优化方案从前述可知，客户需求的变化直接引发了公司金融模式的转型。一方面，客户急需摆脱“四个难以为续”瓶颈的限制，向外寻找新的生存空间，把更多的人力、物力和财力投向异地。客户走到哪里，银行业务就要服务到哪里，因此，在广度上，银行必须跟随客户的扩张而扩张，同时由于深圳的地域和资源的限制，企业大量外迁发展，也要求本地银行跟随即实施“走出去”的策略;另一方面，客户也在进行自身结构的调整，包括战略调整、财务重组、渠道重构和避险工具的应用等。因此，在深度上，转型必须适应客户自身结构的调整，以产品创新来构建新的盈利模式，开创公司金融业务新的蓝海。鉴于此，结合xx银行深圳市分行当前面临的困境，笔者提出了“客户(R)+产品(P)+C(执行)”三维一体(简称RPC模式)、集成数据库和结合CRM的银行授信风险管理的综合客户关系管理优化解决方案。(一)XX银行深圳市分行总体优化方案RPC运营模式传统的运营模式成本高、效率低，传统的分工协作模式(电话、签报、会议)已经不能满足市场和客户的需求变化。同时，现有超过80%的业务需要跨部门协调解决，而超过80%的作业成本来源于银行内部。要适应快速变化的市场和客户需求，必须要“以客户为中心”，构建低成本、高效率的新型运营模式，减少内部协调成本，优化业务流程，实现板块资源的集约和高效配置，提升市场反应速度，最终增强我行的核心竞争力。目前主要体现在RPC运营模式的初步建立及不断完善上，即我们能迅速传递和复制被证明是成功的业务模式。即C运营模式是指低成本、高效率的既专业分工，又跨部门协作的“流水线”业务运营模式。关系经理建立并维持与客户及客户关键岗位人员的联系，了解客户动态，收集客户对银行及金融业务的需求，并及时根据需求性质分类传递到产品经理;产品经理在关系经理的协助下(现场、非现场)细化客户需求，设计需求的解决方案并与关系经理一道向客户推荐解决方案，待客户接受并已法律形式签署解决方案下的文件后交由渠道经理执行解决方案;渠道经理负责为客户提供日常性的操作服务。由此建立CRM的总体优化方案，基本要求如下:1、要建成R的完整体系，表现在:清晰明确的客户经理与客户的一一对应关系，建立有客户列表模块:客户管理系统 eMs(eustomermanagementsystem)、客户经理考核系统、辅助客户经理服务好客户的过程管理工作平台等。2、明确了谁对产品负责，在核心的基础性产品和未来六个月有市场机会的产品上设置产品经理，明确产品经理对负责产品在全辖区的销售量/销售收益负责。产品经理的职责包括:改善产品性能、优化产品流程、收集同业同类产品信息、协调相关部门、协助前端销售人员进行产品营销;管理和服务内部销售渠道。开发先进的管理工具。掌握产品的销售情况存款行情系统产品黄历系统:实现产品经理的渠道管理功能。开发产品经理考核系统，客观、公开评价产品经理的工作成效。3、推出客户服务集成平台、以全新方式、新工具服务客户，以达到降低成本和提高客户满意度的目的大客户服务平台。通过产品、流程标准化减少事务性工作量，使部分员工从只做业务操作转为从事产品经理工作，增强公司金融产品的管理能力。梳理考核模式，推动执行部门(C”部门)从利润中心转向成本中心。4、梳理并建立部门/岗位的职责定义和工作流程R=建立和维持与客户接触界面+了解客户动态+取得客户信任+收集客户的所有金融需求;P=按专业需求细化客户需求+制定客户需求的解决方案+营销解决方案;C=执行解决方案+提供日常服务。R岗位的工作职责:A、作为客户利润中心，对哪些客户负责?B、取得客户信任C、了解客户动态，收集客户需求D、在银行内部交流平台进行信息共享与互动E、与行内同事进行知识分享F、思想交流。(2)P岗位的工作职责:A、从负责的产品出发寻找确定:共管客户名单、授权管理客户名单及单独管理客户名单;B、优势信息提供;C、从产品维度对客户进行过程管理，明确清晰自己负责产品的潜在、目标、意向、已批未用、存量、放弃、无贷客户名单。(3)C岗位的工作职责:A、从R和P获取客户对具体服务操作的需求及反馈意见;B、向R和P岗位反馈客户对银行产品及服务需求的信息。上述要求和平台的建设是xX银行深圳市分行CRM优化的根本保障。 (二)客户关系管理运营的基本要求集成数据库的建设商业银行的数据库营销策略，是指商业银行以客户导向为营销理念，通过建立营销数据库，收集和积累大量的客户信息，将数据库作为新的营销工具，去识别、分析、了解现有产品的消费者状况，预测客户的未来需求及购买行为，进一步确定目标市场，实施创造性、个性化的营销策略，稳定、扩大赢利客户群，以实现商业银行的任务和目标，从而达到提高营销效率目的一系列行动和过程。在商业银行数据库营销信息系统中，最重要的基础工作是建立营销数据库。1、实施数据库营销的意义(1)实施数据库营销有利于商业银行准确找到目标客户群.数据库营销是营销领域一次重要变革，是一个全新的营销概念，在生产观念指导下的营销，各种类型的消费者接受的是相同的，大批量生产的产品和信息。而在市场细分化理论指导下的营销，是根据人口统计及消费者共同的心理特点，把仍不知名的顾客划分为类，实现准确定位。通过数据库，商业银行可以了解带来利润的客户分布情况，需要加大服务力度，予以重点维护及需要保留的潜在客户分布情况，以及应该放弃的非赢利客户，从而克服市场营销的随意性和盲目性。(2)实施数据库营销有利于商业银行开发适销对路的金融产品。客户交易和其他已有数据库为新产品试销结果的追踪、产品价格需求弹性的衡量、促销媒介有效性评估等方面，都会为商业银行营销带来非常积极的作用。根据目标客户的需求结构与变化动态，设计和开发能够满足这些需求的新产品。并对新产品的推广效果进行跟踪评估，以有效占领新的市场。如，商业银行对每位顾客的详细交易资料都经过扫描仪记录，并输入主电脑与顾客的人口统计数据资料和过去交易资料相结合，每天做成报表输出，这样，营销者就能迅速知道不同类型的客户对某种产品或新推出的营销方案及其各要素有何不同的反应。2、实施数据库营销有利于商业银行制定符合客户需求的营销策略由于运用客户数据库，商业银行能够准确找出某种产品的目标客户，商业银行就可以避免使用昂贵的大众传播媒体，可以运用更的促销方式，从而降低成本，增强商业银行的竞争力。通过营销数据库对目标客户购买习惯、购买能力等的分析，结合客户所在地区的经济环境，制定最合适的营销策略，在最合适的时机以最合适的产品满足客户的需求，提高营销效率。结合XX银行深圳市分行的实际，要建立如下核心数据库:采用数据库营销，采集、编辑、整理和分析有关他们的目标客户的数据，进而能够以目标化的互动传输方式，真正提供个性化的产品和服务。因此，数据库营销可以说体现了现代营销观念的精髓，是营销观念较理想的一种实现方式。一般而言，商业银行数据库营销策略的基本步骤如下:(1)数据采集。采集的数据应包含两方面内容，一是内部数据，包括客户静态数据和动态数据，静态数据有客户的年龄、性别、家庭成员组成等，动态数据有账户变动、收入变动等;二是外部数据，主要是影响市场营销环境的数据，如营销区域的人口数量、人口的年龄构成、职业构成、平均收入水平等。根据商业银行的赢利模型，确定营销数据库的类型，建立营销数据库系统的硬件、软件环境，进行营销数据的采集、维护、更新，保证营销数据库的准确性。(2)数据存储。从以上步骤中采集到的客户名单、地址和其它信息应该被存储到专门建立的数据库中。如果得知客户过去的交易行为，也应该存入数据库。银行可以自己从事这项工作，也可请专门的数据库服务公司来做。许多银行让专门的服务公司来建立最初的数据库存。不管数据库是由银行还是由专门的服务公司管理，都必须保证输入数据的精确性。(3)数据完善。数据库的有效性关键是对数据的及时校对、修改和完善，清除不良数据或无效数据对数据库的影响。数据库的价值高低，完全取决于建立数据库的目的以及其内容的好坏及功能的高低。为了拥有一个高效的数据库，银行必须获得更多的关于客户和准客户的信息。例如，一个专门搜集消费者资料的数据库，它搜集的与客户有关的背景资料，相关资料越多，它提供的信息的价值也就越高。另外，也要根据金融产品的特性，再收集相关信息，如:客户对品牌的忠诚度。银行可以通过各种调查和询问来完善数据库。(4)数据分析。营销数据库之所以是一种高效率的营销工具，就在于它有强大的统计分析功能和预测功能。通过统计分析，可了解商业银行客户群的整体特征:如客户的基本情况(年龄、性别、学历、职业、消费偏好等)、客户交易行为、客户消费行为、客户信用风险、客户忠诚度等;可了解商业银行各类产品的赢利情况及各项营销活动的效果等。通过营销数据库的强大分析功能，为银行营销管理人员提供必要的管理数据。(5)数据预测。客户数据库的存在为营销者一个可以控制的研究样本提供了可能。同时，营销者和客户之间的现成关系又促成市场预测的反应率更高。根据目标客户的需求结构与变化动态，设计和开发能够满足这些需求的新产品。并对新产品的推广效果进行跟踪评估，以有效占领新的市场。如，商业银行对每位客户的详细交易资料都经过电子扫描仪记录，并输入主电脑与客户的人口统计数据资料和过去交易资料相结合，每天做成报表输出，这样，营销者就能迅速知道不同类型的客户对某种产品或新推出的营销方案及其各要素有何不同的反应。(6)数据利用。根据营销数据库的统计分析，营销人员利用营销数据库随时了解客户群情况，分辨创利客户、有潜力客户、非盈利客户;了解创利客户的行为特征，以指导营销人员及时调整营销对象和营销方式。进行产品开发、产品定价、分销渠道、促销策略的决策，提高产品开发、市场营销的准确性，降低营销成本，增加赢利销售，为XX银行深圳市分行创造最大利润。(7)数据反馈。直接与客户(上个步骤中所选定的目标客户)进行双向沟通。数据库营销运作的一个重点步骤是适当的交流向适当的客户提供适当的信息并能通过一定的方式获取客户的反馈信息与数据。一部分信息可通过某种媒介传给所有客户和准客户，但大部分信息仅仅针对特定客户传递，即进行一对一营销。4、联银行深圳市分行实施数据库营销的对策XX银行深圳市分行实施数据库营销的最终目标是实现客户价值创造，获得竞争优势，提高核心竞争力。结合银行数据库营销策略的步骤，XX银行深圳市分行在实施数据库营销应注意以下几方面的内容:(1)改善客户关系。客户服务是一个银行能留住客户的重要手段，在银行营销领域，客户服务同样是取得成功的最重要因素。现在，客户希望得到更多个性化、人性化的服务，根据客户个人需求提供针对性的服务是数据库营销的基本职能，因此，数据库营销是改善客户关系最有效的工具。数据库由于其种种独特功能而在银行营销中占据重要地位。另外，数据库营销与个性化营销、一对一营销有着密切的关系，客户数据库资料是客户服务和客户关系管理的重要基础。(2)增强客户信任感。客户服务是营销中的一个关键变量，早被营销学家将此与传统营销学的4P，即产品(Produet)、价格(Pri。e)、促销(Promotion)和地点(Place)相提并论。对现代营销者来说，已有的客户数据库加上客户服务环节中形成的数据是取得卓越和高效客户服务的关键资源。运用数据库营销经常地与客户保持沟通和联系，可以维持和增强商业银行与客户之间的感情纽带。并且，银行根据数据库的信息能够分析出客户是些什么人，采取什么措施可以留住客户。另外，运用储存的消费记录来推测其未来客户行为具有相当精确性，从而使银行能更好地满足客户的需求，使客户成为银行长期、忠实的客户。运用数据库与目标客户建立紧密关系，开展一对一的个性化服务，保持与目标客户的双向沟通，增进双方的感情，使其成为银行长期忠实的客户。(3)防止老客户流失。银行通过数据仓库的建设，积累了大量的客户信息，通过它可以了解老客户的需求，对老客户的行为进行预测，开展一对一营销，并通过交叉销售(例如向个人住房贷款的客户推荐住房装修贷款)、追加销售(例如使准贷记卡的客户升级为贷记卡或理账金账户的客户)等方式，与老客户建立“学习型”关系，获取“客户份额”，提高老客户的满意度，增加老客户的终身价值。一旦在终端发现有老客户转向其他产品消费，必须引起银行的注意，防患与未然。我们的策略是:在充分了解客户产品偏好和交易数据的基础之上有针对性的对客户进行紧密维护，以挽回客户。(4)获取有价值客户。客户获取是指获取对银行有贡献、具有价值的客户。“根据帕雷托的20/80法则”，20%的客户创造了80%的利润，对于商业银行来说，还存在着一个，20/300法则”，即20%的客户可能给商业银行贡献了300%的利润。对此，商业银行通过数据库营销方式，对现有客户进行分析，可以找出“黄金”客户，在此基础上，创新银行产品和服务，及时把握市场机会，从而吸引客户，获取客户。通过营销数据库对目标客户购买习惯、购买能力等的分析，结合客户所在地区的环境，制定最合适的营销策略，在最合适的时机以最合适的产品满足客户的需求，提高营销效率。同时，通过分析，可以找出现有客户的关联客户，有针对性地进行一对一营销，从而获取新的客户。总体来看，集成数据库的建设与应用不但能大幅提升存量客户业务潜能，及对银行的综合业务贡献，通过对客户交易数据的有效分析还能挖掘出大量优质潜在客户，扩大银行盈利渠道，提升银行经营水平。(三)客户关系管理的运营保障银行授信风险管理国有商业银行现行的授信风险管理体系是经过在市场条件下多年的摸索和实践逐步形成的，主要原则内容是审贷分离和统一授信。如果CRM与授信风险控制能够有机地结合起来，银行的竞争力就会大大提高，这种协调和联动功能体现了银行管理水平和运作水平，能够反映银行的核心竞争力。银行核心竞争力可更详细表达为是银行长期形成的、蕴涵于银行内质中的、银行独具的、支撑银行过去、现在和未来竞争优势，并使银行长时间内竞争环境中能取得主动的核心能力。因此在某种程度上，CRM和授信风险管理的统一就会形成银行的一种核心的竞争力的重要部分，这样的竞争力对所有银行业务的健康有序的发展是至关重要的。从图6中可以看出授信风险管理能力和客户关系管理能力如何协调是形成市场核心竞争力的关键。前文所述在银行经营中经常出现的偏差予以A、B两圆表示，A表示授信风险控制能力较强，但客户关系管理能力减弱;B表示客户关系管理能力增加，授信风险管理能力减弱，这两种偏差都会极大地弱化银行的核心竞争力。由此，必须采取有力的措施使A和B两分别向上和向右移动，扭转在实际业务中的偏差。而要做到这一点，对CRM战略的确定必须使授信风险控制的因素得到有效的渗透，授信风险管理措施落实时又要兼顾客户关系管理的目的。众所周知，任何一家规模型企业都存在大量的上下游客户，通过CRM可深度挖掘该企业同这些客户的交易数据，进而为银行向这些上下游客户提供授信给予关键性风险决策依据。在核心客户风险整体可控的情况下，在核实债权债务的基础上给予其上下游客户略为激进的供应链融资服务，从而在风险可控的前提下进一步提升银行综合收益。以下是两个发生在xx银行深圳市分行真实的案例:例1、2010年l月XX银行深圳市分行开发的“短贷通”供应链融资业务，依据该行存量客户在其行中近三年的资金往来记录核定一定额度的纯信用贷款额度，只要客户在Xx银行深圳市分行任意一家经营网点业务往来三年以上，且真实贸易回款总额超过一定金额，无不良资信记录即可获得100万至300万的纯信用流动资金贷款，短贷通业务作为一项“敲门砖”产品，迎合了中小企业主的市场需求。在短贷通1.0产品推出短短24个工作日内，xx银行深圳市分行即发起“短贷通1.0业务263笔，授信总金额为48850万元，同时储备了近200家具有授信意向的中小企业客户，截止3月30日上述贷款均运作正常。例2、2009年8月，XX银行深圳市分行龙岗支行开发了BYD汽车经销商供应链融资业务，截止今年2月28日该行在全国范围内共拓展了395家BYD汽车经销商，累计开立国内信用证19.5亿元人民币，收取中间业务手续费260余万元，带来的保证金时点存款余额7.5亿元人民币。其中日均存款百万级黄金客户200家，千万级钻石客户14家，同时随着客户潜力的释放，预计在本年度将实现开证总金额70亿元，日均存款超7亿元人民币。其中开证带来的中间业务收益预计为1050万元，存款带来的收益预计为1575万元，预计此项业务带来的直接年收益约2625万元。由上述案例可以看出大力拓展供应链融资授信，l+N”模式给银行带来的实际收益。不过，XX银行深圳市分行在授信风险管理与CRM的有效结合上仅有“短贷通”、BYD汽车经销商供应链融资业务等极少数成功案例，要将该理念推广到所有银行业务中还有待银行授信风险管理的深入改革，特别是供应链融资授信中的“卜N”模式，迫切的需求银行根据CRM数据库的分析，来制定相应的授信对象和具体授信品种，从而达到防范风险和提高收益的目的。五、实施客户关系管理解决方案的配套措施CRM是一种商业管理策略，其应用的成功需要很多配套措施和支持条件，如:企业经营思想的转变、高水平的人力资源管理、合适的组织结构、开放的组织文化和恰当的信息技术、可操性强的落地方案等。直观的来讲，企业要实施CRM，它的要点一是CRM化的企业管理，这是“软件”方面;二是CRM的技术持，这是“硬件”方面。需要牢牢把握清楚的是:客户关系管理的应用与优化，最终的目的是创造客户价值，获取利润，这是现代商业银行的基本使命。因而，客户关系管理配套措施的设计、采用必须从市场和客户的需要出发。(一)企业经营思想的转变从根本上CRM优化改革更是xx银行深圳市分行经营思想的改革。CRM及其软件系统并不是仅仅是一种工具，更是一种新的经营思想。CRM的思想是一种以客户中心的经营哲学，不同于以往的以产品为中心的经营哲学。企业的实践表明:CRM的成功实施需要领导的高度重视和积极参与，并积极改变经营思想。这就要求XX银行深圳市分行各部门按RPC的要求，找准自己的位置各