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蒂森克虏伯富奥公司采购流程的优化方案第 2 章 克虏伯公司采购流程的现状及问题2.2 克虏伯公司的采购流程现状蒂森克虏伯富奥汽车转向柱（长春）有限公司是蒂森克虏伯股份公司与富奥汽车零部件有限公司共同出资成立的合资公司，注册资本 500 万欧元。总投资 1250 万欧元，其中蒂森克虏伯占 60%，富奥占 40%。合资公司在中国的主要经营范围是汽车转向柱的研发，生产，销售以及售后服务等业务。目前公司现有主要商品包括捷达转向柱总成、解放系列卡车转向柱，奥迪轿车系列、奔驰、长城等。主要客户有一汽大众、一汽轿车、一汽解放卡车、北京奔驰、北京现代、长城汽车、天津一汽、韩国三星。公司现有厂房占地面积 25,000m2, 年生产能力达 150 万辆份，预计 2015 年将达到 300 万辆份的生产能力。现有正式员工 300 人，其中管理人员 73 人，工人 227 人。合资公司利用世界先进的技术、先进的经营理念，全力开发安全、可靠、高性能的转向柱商品，精心打造公司的品牌，以优质的商品和卓越的服务赢得了用户的信赖。但是随着近几年国内零配件市场的发展，克虏伯公司的市场份额受到了巨大冲击。国内零配件供应商低廉的价格使得克虏伯公司不断的在低端市场丢掉客户。而采购成本作为公司成本重要的一个环节，更是尤为突出。这里我简单介绍一下目前克虏伯公司采购管理架构。克虏伯公司的采购范围主要分为两大块：生产性采购和非常产性采购。由于本人主要负责非生产性采购的工作。因此，在这里我们将重点讨论非生产性采购流程的优化。以期待能通过流程的优化达到降低采购成本的目的。在这里，我们把克虏伯公司的流程分为两部分分析：采购申请审批部分和供应商送货、结算部分。首先，我们看一下采购流程申请部分的流程图。如图:采购申请单填写完毕之后，申请人签字，申请人部门经理签字之后，交给采购工程师。此处，有一个判断：如果采购申请项目总价值小于 2000 元，申请直接由采购经理，运营经理，财务总监，副总经理，总经理签字。之后由采购工程师将采购申请单内容录入到 SAP 系统中，生成采购订单，打印后，由采购工程师，采购经理，财务总监，副总经理，总经理签字后发给供应商。如果采购申请项目总价值大于等于 2000 元。将在每月两次的采购会议上共同审批。申请人，申请人部门经理，采购工程师，采购经理，财务总监，运营经理，副总经理，总经理将参加采购会议。之后由采购工程师将采购申请单内容录入到 SAP 系统中，生成采购订单，打印后，由采购工程师，采购经理，财务总监，副总经理，总经理签字后发给供应商。另外，如遇突发紧急情况，不论申请总价值是否超过 2000 元，采购申请可以由申请人亲自送至采购经理，运营经理，财务总监，副总经理和总经理处当面审批。之后申请人将签好字的采购申请送至采购工程师处，由采购工程师录入到 SAP 系统中，生成订单，再由相关人签字后发给供应商。由此，完成非生产性前期采购订单签订的过程。下面我们再来看一下，采购订单签订后，收货以及发票等相关流程。我们还是看一下流程图：我们可以看到，首先供应商在接到采购订单后，会先组织送货到克虏伯公司，而在这里，在采购申请单上会有一个信息通过采购工程师传递给供应商，送货地点可能是克虏伯公司的库房，也可能是申请人办公室，也可能是采购工程办公室。但是不论供应商把货送给哪个地方，都需要到库房去办理入库手续，并带走入库单。入库单上要有库房人员的签字。这张入库单也是未来供应商开具发票，克虏伯公司付款的重要凭证之一。在供应商送货之后，库房人员要在SAP 系统中针对送来的货物以及货物的采购订单进行系统操作。完成最后的入库工作。一般在供应商送货后的下一个月，供应商会按照库房工程师的要求，开具发票并送至公司。这里又会有两种情况，一种是发票直接交给库房人员，另外一种情况是发票可能也会送到采购工程师办公室。之后，接到发票的人要核对入库单内容，之后填写付款申请单，将所有单据送至财务，由财务在 SAP 系统中进行记账，并完成付款等工作。至此，克虏伯公司非生产性采购的全部流程结束。2.3 克虏伯公司采购流程的问题克虏伯公司为了保证采购业务风险的可控性，采购流程非常的复杂，参与的人员也非常的多。目前所有人都要付出巨大的时间成本来完成这个流程。但是这个流程中存在很多问题。而问题主要体现在三个方面：管理问题，流程问题，以及操作问题。2.3.1 管理问题1.重复审批，消耗大量管理成本。我们可以看到，不管是总价值高于 2000元的采购申请还是低于 2000 元的采购申请，申请阶段都需要经过采购工程师，采购经理，运营经理，财务总监，副总经理，总经理的签字。如果我们把这个签字作为采购风险管理控制的依据的话，在采购订单打印后，还需要采购工程师，采购经理，财务总监，副总经理，总经理的签字，让整个流程无比的繁琐。这也使得申请意向从提交到把订单发给供应商需要很长的时间，而且浪费大量管理成本。2.采购申请签字的各位领导中，没有严格的顺序关系。也就是说，可能出现越级审批。那么，如果在更高级领导审批后，可能会对下级的审批人员产生影响。使得下一级审批人员的审批结果不够客观，这对采购结果会有很大的影响。3.值得商榷的采购会的审批制度。一般来讲，会议中的审批因为所有的审批者都在场，意见交换更容易，可能审批速度会提升。但是，一般来讲，审判者都是各级领导，每次将所有的审批领导汇聚在会议室，对采购申请逐个审批，这也是可能消耗了更多的管理者的时间成本。另外，即使采购会的审批制度没问题，每月两次，也使得审批等待时间变长。使得申请者需要更多的精力对自己的采购申请进行状态跟踪，这也是浪费了申请者的工作时间的。4.混乱的收货方式。我们可以看到，在供应商送货到公司之后，收货的部门有库房，申请人办公室，采购工程师办公室三个地方。首先，这对于供应商来说，是一个巨大的挑战，因为可能一个供应商送来的一批货有几种，但是这几种的送货地点在公司里并不是一个，那么他就需要分清楚哪些货应该给谁，一旦出现错误，可能造成收货的混乱以及时间的延误。另外，对于申请人和采购工程师来讲，收货并不是他的专职工作，可能会出现供应商送货但是收货人不在的情况，更可能出现收了货没有专门的地方存放，导致货物丢失的情况。所以，这个流程设计虽然方便了申请人直接拿到货物，但是却对收货的管理产生了巨大的风险。不论是申请人还是采购工程师都需要花费更多的时间成本去管理他并不擅长的工作。另外，我们通过流程看到，供应商在送货之后，需要去库房办理入库手续，但是库房的人员可能此时并没有收到货物，因为货物可能送到了申请人办公室或者采购工程师办公室。那么，库房人员就需要找相关的人员确认，然后再为供应商出具入库单。这也浪费了大量的时间。2.3.2 流程问题1.流程矛盾。正常情况下，申请总价值大于等于 2000 元的应该在采购会13议上由各位审批人共同审批。但是，在流程中，又给出了一个紧急状况的采购申请审批流程，就是：如遇突发紧急情况，不论申请总价值是否超过 2000 元，采购申请可以由申请人亲自送至采购经理，运营经理，财务总监，副总经理和总经理处当面审批。而流程并没有明确规定哪些申请属于紧急，哪些属于突发，这使得申请者在判断中，会产生错误。2.流程管理失控。其中最重要的一点，采购申请所附的报价均为采购申请者提供，那么，也就是说采购工程师并没有直接参与报价。采购工程师也就失去了对采购申请报价合理性判断的机会。如果采购工程师不另寻报价，采购工程师就没办法判断申请者提供的多份报价是否合理。这是对采购报价基本原则的放宽。这带来了很大的采购价格风险。2.3.3 操作问题1.针对采购申请的填写，由于申请者需要填写较多内容，尤其是申请日期，建议供应商描述，以及成本中心等内容，一旦填写不准确，会使得采购工程师在录入 SAP 系统时，无法准确对应系统中的内容，从而无法创建系统中的采购订单。另外，即使采购申请填写没有问题，在采购工程师把纸质订单录入 SAP系统中的过程中，也可能因为填写错误在订单生成时有误。2.库房人员在出具入库单给供应商之后，要进入 SAP 系统进行入库操作。那么这样的流程也会有出错的风险。也许供应商送的不是此物而是彼物等等。另外，单独录入系统也是需要花费大量工作时间的。第九，库房人员出具的入库单将是财务人员入账的依据。也就是说，只有有入库单的发票，财务才会记账。而有没有入库单，一是需要库房及时出具，二是要将相应的入库单和相应的发票对照并放在一起。这样财务人员才能判断入库单上的数据是否和发票一致。而这个查找，比照的过程也是极为复杂，费时的。从上面的几方面我们可以看出，一个不合理的采购流程可以使得整个公司浪费很多的管理成本，一个不顺畅的采购流程也可以使申请者和审批者都很迷茫。而在目前成本竞争激烈，所有市场上的竞争对手竞相打出降价牌的今天，如何降低采购成本成为一个必须要考虑的问题。所以，克虏伯公司采购流程的14升级也变得极为重要。通过上面的分析，我们也可以看到，在克虏伯公司的采购流程中，有大量的时间浪费和人工浪费。由此，克虏伯公司采购流程的优化也显得极为重要了。2.4 克虏伯公司采购流程中存在的问题原因分析根据我们的总结，克虏伯公司的采购流程主要有几方面的问题。在这里，我们就逐一分析其原因，希望通过我们的分析，我们能找到很好的解决方案来优化这个流程。2.4.1 管理问题首先，我们来分析下第一点：复杂、重复的审批环节。采购申请的审批需要不同部门不同角度的管理人员根据自己的经验来判断是否可以通过这个申请。我们来分析一下各个审批者的角色：申请者：提出采购申请，并提供供应商报价。申请者部门经理：对申请者的采购事宜进行确认。对进入自己成本中心的采购费用予以确认。采购工程师：确认采购申请，以及采购订单信息的全面准确。并将采购申请和相关资料提交给采购部门经理。采购经理：对采购工程师的工作进行确认。对不完整的信息予以退回。运营经理：对于申请者部门经理的工作负责。财务总监：对于公司即将发生的采购费用进行确认。副总经理：确认公司发生的采购事宜，对国内股东负责。总经理：确认公司发生的采购事宜，对国外股东负责。然后，我们再回到采购申请审批的流程中。我们来看下采购申请的审批流程图：这是一个需要八人签字，七人审批的申请审批流程。克虏伯公司的采购策略是在采购之前进行重点的分析评估，而对于订单、合同只是进行法律方面的签字。也就是说，在申请审批和采购订单之间，公司更注重采购申请的审批。由整个采购申请审批流程我们可以肯定的说，公司对采购申请风险的控制是全面的，在审批流程中的每个人都会以自己的角度去评估采购申请的可行性，并且对相应的方面做出评估。但是这个审批是不是都有必要呢？会不会有审批的冗余呢？结合前面我们提到的申请角色职责，我们做一下分析。申请人作为订单的起草人，当然要签字确认。申请人经理作为申请费用的承担人，当然也要对申请事项做确认。采购工程师作为对审批文件收集者和审核者，主要责任是保证所有采购申请文件的完整，信息的准确，也是主要的审批环节。而采购经理作为采购工程师的直接领导，也是采购流程的制定者，其责任是确保采购工程师的操作完全是按照公司采购流程来进行，没有徇私的情节，这也是采购部门风险控制的重要组成部分。因此，采购部门经理的签字也极为重要。公司副总以及公司总经理作为中方和外方股东的最高权利代表，对采购申请事宜进行审批也是理所应当的。这里， 我们重点讨论下运营经理和财务总监在采购申请环节的审批职责。运营经理是为了保障公司生产而存在的岗位，其主要职责是组织、协调物流部门，生产部门以及设备部门主管的工作，保证日常生产是其主要职责，而针对具体采购事宜，采购费用并不在其职责范围内。另外，生产相关部门的所有采购已经是经过多部门业务讨论后的最终结果，已经是运营经理在实际管理中确认过的事宜。因此，在采购申请过程中再次审批，已经属于重复确认了。财务总监作为公司成本控制的最高领导，主要职责是对公司发生的成本相关事宜进行评估。针对即将发生的采购事宜当然也需要进行评估。但是，公司针对成本控制，有相关的管理方法，例如：每年年初每个部门都会提交成本费用预算，交由财务总监，公司经理，以及双方股东讨论。一经确认，部门经理需要对其部门产生的费用负责。换句话说，部门经理在每年年初已经掌握了部分成本费用的使用权。所以，在未超出预算范围内的成本使用仅由部门经理确认即可。因此，在采购申请的流程中，财务总监不是必然环节。另外，在采购订单（即合同）中，也有财务总监的签字环节。这是因为集团为了保证每个合同都是受控的，要求采用“四眼原则”，即每份合同必须由除起草部门外，两个人签字审批。所以公司增加了财务总监签字这一环节。但是其实这也是冗余的。因为由于克虏伯公司是一个中外合资的公司，每份合同签字时，总经理和副总经理分别代表不同股东利益，都需要在合同上签字，这已经符合“四眼原则”。所以财务总监在采购订单中的签字也是可以取消的。这样公司的采购申请以及采购订单的审批将变为：采购申请单审批流程：图 2.5 克虏伯公司采购申请审批流程采购订单审批流程：现在我们有了清楚的审批人员清单，那么我们再看下审批顺序。因为公司审批者间有层级关系，所以审批的先后顺序变的很敏感。如果总经理已经审批，那么其他审判者还会有异议？也许有，也许其他审批者在看到总经理审批后，会对审批产生犹豫。所以，审批的顺序也会对采购申请单的最终审批与否产生影响。因此，如何控制审批顺序也成了保证审批客观的一个重要环节。采购第三方平台将可以为保证审批顺序提供很好的保证。因为第三方平台只会根据我们之前设定好的审批流程在审批者间顺次传递申请信息，不会跨越，也不会逆转，更不会拖延。从而保证审批的客观性和及时性。而且从另外一个角度，也实现了采购申请的状态可查。是一个一举多得的方案。在前面的讨论中，我们多次提到公司的采购会审批制度。也就是说超过2000 元人民币的采购需要组织的审批会议。这是一个群策群力的会议，申请者和所有的审批者在同一个房间，同一张桌上工作，快速完成对采购申请的原因描述，大大缩短了审批的整体流程。可以说一分钟采购会上的介绍，就相当于减少了给每个审批者分别讲解的时间。这是一个非常有意义的会议。但是，除了会议本身，降低了申请者为每个审批者分别讲解的时间成本外，我们来讨论下审批者的时间成本。首先，我们分析下参加会议的人员：申请者，审批者，这里包含了部门经理，采购经理，财务总监，公司副总及公司总经理。还有组织会议的采购工程师。那么，我们再来看下采购会的要求，要求全员出席，如果有一方不在公司或者有其他会议占用时间，那么采购会会被延期到第二天。如果说采购会是降低了申请者的时间成本，那么它就要求所有的参加会议的人员都要调整自己的时间安排，因为只有所有人都同时参加会议，会议的审批结果才有效。可以说，作为一个中层，甚至高层的管理者，他的每一分钟都是非常珍贵的。如果我们只是为了一个超过 2000 元的采购事宜就要求所有的经理们重新安排自己的工作时间。我想，我们节省的时间成本将远远小于各位领导为了参加采购会而调整自己的工作时间成本。所以这看似节省时间成本的采购，背后却包含了大量各位领导为了参加采购会议而调整工作时间的高层领导时间成本。但是，我们并不是说采购会的制度不好，我觉得应该将开采购会的标准提升。而且，也不应该只用采购的金额来衡量是否举行采购会议的标准。例如，我们可以大胆的假设超过 1 万元的采购申请项目要举行采购会。另外，以前未发生过的采购项目，也要举行采购会，并确定采购的日期，每两周或者一段时间定期举行。这样一来可以让会议把所有重要的事件都包含进来，也可以让审批的领导有足够的时间提前就安排自己的工作时间，而且也使得采购工程师不用花费大量的时间去协调各方面的时间安排。让会议的举行更加的容易。我想这是一个一举多得的方案了。下面，我们再针对克虏伯公司采购流程中收货和发票过程中的问题进行一下分析。公司有三个没有规律的收货地点，这显然不符合管理的要求。因为，公司中，之所以有库房这个部门，是因为库房是一个封闭的，有专人管理的区域。放入其中的货物即会进行有效的管理，另外，库房人员的职责也是针对货物管理的，他们是负责入库和出库管理的专业人员。所以，无论是申请人还是采购工程师，无论是申请人办公室，还是采购工程师办公室，都没有办法像库房一样专门管理货物。因此，只有将库房最为唯一的收货地点，才能保证货物的准确，收货过程的可控。2.4.2 流程问题首先，我们再分析下采购流程中，针对满 2000 元以及“紧急事件”审批的流程规定。在克虏伯公司的采购审批流程中，有这样一个规定：超过人民币 2000 元的采购项目，需要举行采购会。由采购工程师组织，由申请人及相关审批的领导共同参加的会议。所有超额的采购项目将由参会人员共同审批。这个规定是为了避免因为采购额度太大，如果分别审批，有可能每个审批人都会要求申请人详细说明采购原因，这样会造成的时间成本的大量浪费。因此，公司才要求每个超过 2000 元的采购申请项目必须经过采购会审批决定。但是，在长期的日常工作中，我们经常会遇到突发事件，需要进行采购的，有可能采购金额很大，但是事情又很紧急，例如，IT 的交换机突然出问题，交换机的价格一般都会远远超过 2000 元，但是如果这个时候要求所有的领导都在一起，然后组织采购会议，首先人员未必都有时间参加。另外，采购工程师也可能无法第一时间搜集所有的信息，例如进行多方比价，与供应商商讨降价等。因此，公司又出台了一个针对紧急事件的处理办法：如遇到紧急事件，不论采购价值多少，都可以由申请者持系统中打印出的采购申请单，两家以上供应商的报价，直接找部门领导，以及相关审批领导签字。最后交由采购工程师处。此为：“紧急采购流程”。流程的本意就是为了处理突发事件和采购会之间的矛盾。但是随着流程的应用，在目前，又出现了一个新的问题。就是：目前大量申请项目都由紧急采购流程通道进行采购，采购会上的审批内容越来越少。由此引发的“紧急事件流程”乱用问题。我们先不讨论是不是真的有这么多的紧急事件需要处理。我们仅仅讨论如何来判断申请事件是不是紧急事件呢？如果采购申请不是紧急事件，又由谁来鉴定呢？而与此同时带来的附加成本又由谁来承担呢？我们就从成本承担来入手讨论此事。一般来说，审批者都是为了本部门业务进行采购申请。因此，采购费用应当由本部门经理审批，并且进入到本部门的成本中心当中。所以从这可以看出，部门经理首先非常在意采购申请的成本问题。另外，紧急采购多为本部门业务发生紧急问题。因此，部门的直属领导也是紧急事件的第一承担者。所以，部门经理理所应当的担起对采购申请是否为紧急事件鉴定的责任。最后，公司另外一个人也很关注采购的成本问题，那就是公司的财务总监。因为财务总监会从公司宏观的角度关注公司的费用问题。如果大量的采购申请都没有经过仔细的比较，询价，公司的采购成本一定会升高。因此，从成本角度来说，紧急事件采购流程本身没有问题，但是需要部门经理以及财务总监的预先审批认定。这样一来，即能保证所有紧急事件得到及时的处理，又能保证在此过程中产生的所有额外采购成本得到有效的控制。所以针对“紧急事件流程”应该由部门经理和财务总监确认后方可使用。我们再来看看采购流程中最重要的一个环节，那就是报价，比价环节。在克虏伯的采购流程中，有这样的一个要求： 要求申请者提供采购申请的报价。并且要求，超过 2000 元的应该为两家报价。从工作角度来说，申请者肯定是对于为自己提供服务的供应商更加熟悉了解，也对自己采购的项目更加了解。由申请者来和供应商讨论报价，肯定比由其他人沟通更加顺畅，能将采购申请的技术指标了解的更加详细，避免因为误解带来的报价差异，又能和供应商讨论新的解决方案，为新的技术和新商品的引入带来方便。但是，这样的报价方式可能会带来一个问题，就是申请人在供应商的选择上，可能会因为个人因素产生变化。因为在这申请者提供的申请中，两家的报价都是由申请者提供，采购工程师并没有参与其中，这使得报价环节失去了采购部门的监控。这样做会带来下面的问题：首先，供应商的资质有待确认。因为申请者和供应商更多的讨论的是技术上的问题，以及针对自己的需求，对方提供的解决方案。但是却忽视了一个问题，采购的过程中，不仅仅是一个技术问题，也是一个商务问题，这涉及到供应商的资质，供应商的技术水平等问题。举个最简单的例子，如果供应商提供一个非常好的价格和方案给申请者，但是供应商本身不具备实施的能力，那么一来再次转包，可能带来采购成本的增加，二来如果供应商资质存在问题，也会导致采购合同签署的有效性出现问题。也可能出现供应商无法提供相应的类别的发票，给公司带来进税方面的损失。其次，一般的公司都会保存一下过去优秀供应商的信息记录，一般这些供应商都是价格低，服务好而被保存下来，作为长期的供应商。但是如果由申请者提供报价，很显然，申请者不会去记录这些信息，所以，申请在报价的过程中也许会找到价格便宜，服务较好的供应商，但是也许会选错供应商。如果每次都找新的供应商也会使得公司的服务质量无法得到保证，采购成本也许会增加。最后，也是最重要的一个点。在整个报价过程中，采购工程师并没有参与。也就是说，无论申请者拿出哪两份报价，采购工程师都没有办法判断，这个价格是否合理，整个报价过程是否客观。我们可以大胆猜想，如果申请者先和其中一个供应商讨论报价，再把讨论结果发给自己有关的供应商，再由此供应商提供一份稍低的报价。再将两份报价交给采购工程师。那么，采购工程师就没办法判断价格的真伪，而且，会根据价格低的原则选择申请者事先选定的供应商。这就使得采购价格不够客观，也给申请者提供从供应商处获取好处的机会。因此，在整个报价过程中，必须要有采购工程师参与的。也就是说，申请者在提供两家报价之后，采购工程师应当根据报价的指标，寻找第三个供应商报价。并且要在审批时标明，哪家是由采购提交，哪家是由申请者提交。而如果予以使用，也要标明原因。这就使得即使是申请者有意指定的供应商，我们也可以控制其采购的价格。而申请者要对质量负责，所以公司利益也就得到了保障。所以说，采购过程中，申请者保证的是采购的质量及技术指标，而采购部门保证的是价格的客观和准确。但是如果所有的采购申请都需要第三方提供报价，而这个报价也未必用于最后的采购的话，这显然也是有时间成本的浪费在里面。因此，超过 2000 元的采购申请需要两份报价，而超过 5000 元的采购申请需要由采购工程师找第三方提供报价更为合理。2.4.3 操作问题首先，我们讨论下关于采购申请单审批之后，由采购工程师录入系统，生成采购订单的流程。克虏伯公司的采购申请是由申请者填写电子版申请单后，打印成纸质申请单，再由相关领导签字的。采购申请单的内容相当丰富，不仅仅包含采购订单所必要的采购项目描述，数量，价格，供应商，到货日期等重要信息，还包含采购原因，采购项目相关技术数据，以及收货地点，打印日期等采购订单不需要的数据。这些数据是为了更好的使采购申请数据完整，方便采购审批者和申请者了解信息。但是这也为审批后，采购工程师将数据录入系统带来了巨大的麻烦。公司仅仅有 3 名采购工程师，但是每天要处理多达百项的采购申请，大量的不相关数据使采购工程师在将数据录入系统时，出错的几率大大增加。我们知道，采购订单就是采购合同，是公司与供应商之间这对采购事宜共同的认定。如果在录入时发生错误，就需要大量的商务工作才能修改。而避免发生录入错误也变成了一个非常重要的问题。一般来讲，避免录入错误我们采取的是两人复核的方法，但是针对采购部门人少工作量大的状况，两人复核就意味着所有的工作量被翻了倍。这显然是不合适的。另外一种防止录入错误的方法就是从根本上改变数据流传输的方法。例如：采购申请就是通过第三方系统平台来完成的，那么审批后，就可以将第三方平台的数据直接导入到 SAP 系统中。这样既避免了错误，又能大大减少采购工程师的工作量。下一个问题是关于库房给供应商出具的入库单的。我们知道在克虏伯公司，库房人员在收到货物，出具入库单给供应商之后，还要在系统中进行入库操作，这显然是一个错误的流程，因为没有人能保证，入库单内容和系统操作的内容的一致性。一旦出现偏差，会在成记账和发票的不同，这会给公司与供应商之间造成纠纷。因此，流程应该改为先进行 SAP 系统操作，然后再由系统自动打印出入库清单。签字后，交给供应商。这样，既保证了 SAP 入库操作的准确性，有可以减轻库房人员单独出具入库单的工作量。最后，针对接收发票的问题，目前的流程要求，公司库房人员和采购工程师都可以接收发票，交给财务。从公司内控来讲，收货的人是库房，而发票是根据入库单出具的。那么发票应该由另外一方控制，才能保证发票和入库是匹配的。目前公司用的是入库单。但是入库单往往是每一批货一张单，但是发票确实一个月开一次。那就意味着要把所有相关的入库单都准备好和发票送给财务。而入库单由于是手工出具的，也不意味着就真的收货了。所以，应该由第三方系统来完成这个控制。就是说，应该是库房人员入库之后，自动形成控制，不论供应商开具的发票是否和入库单一致，只要入库，就能记账，如果没有入库，即使入库单中有的项目也不能记账。这样，就相当于用第三方系统控制，收货数和发票数金额的匹配。既减轻了库房和采购工程师的工作量也使得流程得到了有效的控制。而在这里，我们可以做一个大胆的设计：如果用了第三方系统控制发票和收货的匹配，那么，供应商开具发票时，不需要再附带入库单。而由于不需要匹配入库单，发票可以由供应商直接交由财务。如果系统允许记账，财务则记账，如果记账出现问题，再由财务将发票退给库房，由库房退还供应商。这将大大缩短了发票记账的流程。由上面的论述我们可以看出，克虏伯公司采购流程中，存在的问题有这么几个大方面：一是，管控过于复杂，使得管理变成了麻烦；二是，系统应用不到位，大量的流程控制可以通过系统来完成，但是，在克虏伯公司里，却通过23复杂的纸质单据来完成；三是，流程由于都是由部门自己完成，无法针对不同部门接口设计，导致上下序之间无法相互有效沟通。从这种种问题中我们可以看到，一个优化好的流程可以降低采购管理成本，降低采购工作强度，使我们采购的工作变成真正的管理，控制。而不合理的流程则是使我们的采购人员，及相关管理变成流程的奴隶，每天只是在为了流程而工作。这恰恰是一种本末倒置的行为。在这里，我们就要为这些不合理的流程提出最终的解决方案。为了降低采购成本，更是为了采购工作本身。综上所述，我们可以看出，克虏伯公司的采购流程存在着一些问题，还是有很大的改善空间的。流程再造会对公司的流程的优化提供很大的帮助。而成功公司的经验也会为流程的改善提供方向和更好的解决方案。第 3 章 克虏伯公司采购流程的优化方案分析3.1 SAP 系统及其企业解决方案3.1 SAP 系统及其企业解决方案SAP 的全称是 Systems Applications and Products in Data Processing。它是公司名称，也是一种商品。SAP 作为一款 ERP 软件，应用量排名世界第一。SAP 公司建立于 1972 年，其公司总部在德国沃尔多夫市。其员工总是达到 6 万人，全球 130 个国家都有其分公司，并且同全球 11,500 家企业都有合作关系。最为世界最大的 ERP 软件供应商，它为不同行业的客户提供各种不同的解决发难。不论事公司的决策还是工厂的仓库管理，不论是公司的销售分析，还是公司的财务分析，都渗透着 SAP 公司的销售理念，就是全方位的为企业提供解决方案，甚至 SAP 公司针对客户的需求，将 SAP 的才做系统从 PC 机上转移到了移动终端上。SAP 提供的解决方案是企业管理获得了巨大提升，大大降低了企业的管理成本，并使企业在市场竞争中脱颖而出。其中，全球一百八十八个国家的两百多玩家客户正在从 SAP 提供的解决方案中获益,而世界 500 强中，80%的企业都是其忠实的客户群体。随着 SAP 系统的不断完善，其应用也越来越广泛。在目前的版本中，SAP 可以为 20 多个行业提供了行业解决方案，其中主要包括汽车行业、金融服务行业、消费品行业、工程与建筑行业、医疗卫生行业、高等教育行业、高科技行业、媒体行业、石油与天然气行业、医药行业、公用事业行业、电信行业、电力行业及公共设施等。SAP 系统可以为如此多的行业提供解决方案，充分的显示出系统本身设计的灵活性。系统通过模块化的设计，针对不同行业的不同需求，都可以灵活的组合和变化。这使得系统对不同企业的支持更加细致。采购作为企业运作的重要组成部分，对整个公司的影响极为重大。因此，SAP 对于采购部门的业务也做出了详细的设计。目前很大一部分企业的采购业务处理程序、内部控制制度存在较为严重的缺陷,导致采购业务领域业务的不规范。随着管理理论和现代信息技术的不断发展,采购部门业务又出现了许多新的内控问题。企业经济活动有效进行需要内部控制的保证。内控对其起到十分重要的作用,要想实现企业降低成本、保证企业利益最大化，一个合理完善的采购内部控制制度的落实已成为其重要条件。由于采购环节内部控制不得当或者不严密而产生贪污、受贿、浪费的案例举不胜举,这一方面反应出道德观念丧失,另一方面也映射出企业在采购环节内部控制所暴露出来的诸多弊病。内部控制作为一种先进的组织管理制度，在现代企业管理中起到极其重要的作用。在这个时候,SAP 为企业经营管理提供的整体解决方案不仅仅是一套软件这么简单,更多的结晶了和体现了管理思想和理念,成为信息时代，企业实现科学化管理和现代化的重要工具。SAP 中的 MM 模块包含了物料管理，物料库存管理等功能，是采购环节的内部控制大大得到提高。是采购环节中的各个控制点清晰明确。同时,这也会是企业内部控制环境、重点发生变化,另外，企业管理也带有很明显的 IT 特点。MM（物料管理）是 SAP 系统中极其重要的一个模块，日常发生的业务处理功能和过程都需要物料管理模块的支持。物料需求计划是通过其传递的、物料采购申请是通过其审批的、库存管理是通过其控制的、发票确认和物料估价都可以通过 MM 系统来得意实现的。只有像 SAP 系统这样模块化的系统，才可以处理如此复杂，单却环环相扣的流程。另外，SAP 系统还可以和其他商业应用做接口，例如：EDI（电子信息交换）CRM（客户关系管理）等。SAP MM 常用的名词以及相关的功能主要为以下几个方面：1、 主数据：是企业运作过程中使用的基本数据，这些数据具有标准性，常用性等特点。这些数据被长期储存在系统数据库中，他们可以集中储存在一起，并通过权限的审定，分层级，分角色维护和使用。例如：物料主数据，供应商主数据，价格信息，计划协议等等。2、 物料类型：由于物料使用的广泛，在一个企业中会有不同属性的物料。那么这些物料根据不同的用途，就会分类管理。在 SAP 系统中根据财务管理和库存管理的不同需求，通过物料类型就可以将所有物料分成不同种类，号码。分别管理。3、 计划订单：这一般属于公司内部文件之一。一般不会对外公布。因为，计划订单时通过 MRP 的计算，将客户的需求通过自身产能，公司库存，供应商送货时间，送货数量加以计算的工具。计划订单可能被转化成生产订单，也可能被转化成采购申请。4、 采购申请：这是一个物料或者服务的需求申请。它具备以下特征：1.通过申请来确定采购的物料申请或者服务申请，并且这些申请都指向公司外部。2.它是采购部门在指定时间指定数量采购的唯一标准。3.它是一个内部凭证，在公司外不生效。5、 询价单：主要是向供应商发出需求信息，希望供应商针对公司的采购是一提供报价，这里标注了采购的内容，条件，服务条款等等。6、 报价单：这是一个正式文本，这里包含了供应商为企业提供服务的报价活动。这里包含了最终的物料或服务价格。在系统中这是采购比价的标准。7、 采购订单：这是对采购事宜的最后确认。它表明了供应商在什么时间，什么地点提供什么的样的服务。或者提供什么物料，多少数量，并且表明采购的最终价格，付款时间等等。从财务角度，还标明了物料是需要入库管理还是直接进入费用管理。8、 发票校验：是检验供应商提供发票的过程。在这里，通过系统提供的采购内容，价格，数量，和总金额，为财务人员提供验证食物发票的准确性。每张发票过账的时候，系统都会根据采购订单的收货提供一个未清的项目，有财务人员记账并清账支付。9、 收货：是系统中收货处理的动作，库房操作人员需要根据系统物料号码，数量进行操作。并且库存的数量会得以更新。库存的价值也会通过相应的科目得以实现。10、 SAP 中的物料状态：这是 SAP 针对物料状态的一种控制功能。主要是分为可用状态，检验状态，冻结状态。系统中，可以通过不同的物料操作，使物料在不同的状态中转换。SAP 采购功能包括一个框架协议，信息录入，查询，采购申请，采购订单和其他部件。我们可以预先设置根据采购自动建立采购协议，与采购申请单采购订单。同时信息记录功能也会记录系统中所有的价格更改。以此来限制采购员擅自更改采购价格。以此来监控整个采购过程。3.2 克虏伯公司采购流程的优化方案通过对 SAP 系统的了解，我们可以知道，SAP 系统针对汽车零配件行业已经建立一套完整可以行的企业解决方案，那么克虏伯公司是否可以借鉴一些成功公司的案例来优化自身的流程呢?如果有流程相似的成功企业作为模板，我们就可以把整个流程分析的更加透彻，也可以将整个流程更加晚上。在这里，针对克虏伯公司的问题，我们看到一个克虏伯和转向柱长春公司是类似于一个公司为例：蒂森克虏伯普里斯塔法国公司解决方案。克虏伯法国公司也是蒂森克虏伯集团内的一个汽车转向柱制造公司，由于同属一个集团，因此克虏伯长春公司和克虏伯法国公司有着极其相似的流程管理方案。而且针对公司企业生产规模，其人员配备，都极为相似。但是，在采购部门的管理流程上，却有着很大的差别。克虏伯法国主要是使用 SAP 系统作为唯一平台，兼容了采购的采购申请，采购申请审批，采购订单处理等功能。在采购申请方面，克虏伯法国完全使用 SAP 内填写系统采购申请单，并将报价文件上传系统，系统会生成唯一的单号。之后系统会按照系统设置好的审批规则，将申请单按顺序发送给审批者邮箱。并且会记录整个审批过程的时间，审批者姓名等信息，宫申请者查询。当申请被审批结束后，自动发送给采购工程师邮箱。采购工程师将系统释放后，采购申请自动变成采购订单。在这里，系统中可以根据不同需要打印出不同版本、语言的采购订单作为合同范本。整个流程完全由系统来控制，并记录所有数据。审批者的审批意见也完全可查。更减少了不必要的纸质打印，节约了办公成本的同时，避免了资源浪费。而且也大大降低了采购人员的工作强度。由此可见，克虏伯长春公司完全可以借鉴克虏伯法国公司的成功经验。所以在流程的再建过程中，SAP 系统的使用，将成为重中之重。因为 SAP 系统已经经历了 40 多年的发展。针对制造型企业，尤其是汽车零配件制造型企业的流程已经有了一套非常完善的解决方案。那么今天，我就希望通过克虏伯公司SAP 系统的升级，来完成克虏伯公司采购流程的再造。从而达到降低采购成本的目的。通过我们对成功公司经验的总结，以及 SAP MM 模块知识的了解，克虏伯公司问题的解决应该分为这么几部分：首先，我们要更改实际流程，使公司的业务流程更加规范，管理更加到位，要求更加合理。其次，我们要用过 SAP 系统来实现，公司的所有业务流程，并且通过对系统设定，来实现对流程的要求，业务规范。最后，我们应该培训用户。使所有用户，不论是管理者，还是被管理者知道，应该以系统操作为基础，不能超越系统，更不能脱离系统。只有我们将所有的业务在系统中操作，系统设置才会有效的把我们的流程得以实现，并能够良好的控制。那么，流程到底是怎么样的呢？结合上面我们提出的所有问题，在这里，我将展现一套完整的 SAP 采购流程给大家。首先，申请者在 SAP 系统中，创建采购申请单，在这里，申请者需要填写采购内容，所入费用归属部门，申请内容来搜索对应的采购工程师代码，采购单价，采购数量，并且上传供应商报价。采购申请单创建完之后，系统会自动将申请人传送给采购申请费用归属部门的部门经理（并通过邮件通知其本人），部门经理登录系统并审批，如果放行，申请单则传送给采购工程师，采购工程师根据采购事宜，找另外一家供应商询价，并且上传至 SAP 系统中。此时，系统中的采购申请则附带两张不同来源的供应商报价，以保证报价的客观准确性，并通过此过程，确认采购事宜的最后价格。采购工程师上传报价后，放行采购申请单。申请单则自动传送给采购经理。采购经理负责对整个单据进行复检。复检合格后，在系统中放行。至此，系统则会对采购申请的费用和费用归属部门的预算进行计算，如果低于剩余总预算，采购申请则直接传送给副总经理，副总经理在系统中放行采购申请后，传送给总经理，再由总经理放行。如果申请费用大于费用归属部门的剩余预算，那么，订单从采购经理处将直接传送给公司财务总监。由财务总监系统审批确认后，才传送给公司的副总经理和总经理。最后，总经理放行之后，采购申请将直接传回给采购工程师。至此，我们完成了采购申请的审批流程。不论是价格，金额，费用归属，审批流程都得到有效的控制，大大节约了管理成本。其次，当采购申请审批过后，传给采购工程师，由采购工程师在系统中直接将采购申请转化为采购订单。系统将采购订单自动传给采购部门经理，副总经理，总经理审批。相关审批人在系统审批之后，系统将自动把信息传给采购工程师。采购工程师可以按供应商需求，通过 SAP 将采购订单打印寄出，或者邮件发出，甚至传真发出。这样，既可以保证审批流程的可控，又避免了订单由纸质录入带来的风险，SAP 与传真机，打印机，电子邮箱的接口也使得采购工程师的工作量大大降低。再有，当供应商送货之后，库房人员需要在 SAP 系统中根据采购订单，及送货情况进行系统入库。在系统入库后，系统中的库存将增加，采购订单中将标记已经入库，并且系统会自动打印出入库单。由库房人员签字确认后，交由供应商。在这里，我们有一个前提，那就是所有的送货都要送到库房，因为库房是唯一有权限操作入库的人员，也是入库单唯一能打印的地方。因此，通过对 SAP 入库的操作，我们即完成了系统的入库行为，也完成了送货点的控制。并且我们可以注意到，由于入库时，已经在采购订单标记入库，这个功能可以控制发票记账时，对于入库单的需求。也就是说，财务在记账的时候，不再需要核对入库单来保证所记发票已经完成入库。最后，供应商将发票交给采购工程师，采购工程师打印付款申请单，并将其和发票一起交由财务。因为系统中，已经