XJX房地产策划代理公司薪酬体系.doc

XJX房地产策划代理公司薪酬体系3 XJX房地产策划代理公司薪酬体系的分析3.1 XJX房地产代理公司的基本概况3.1.1公司历史XJX房地产策划代理公司成立于1997年4月，是一家主营房地产全程行销策划代理（项目顾问、土地评估、市场研究、产品顾问、营销整合、广告推广、销售代理等）的房地产综合服务商。公司以“美好生活的推动者”为价值理念，形成了以“房地产业为主，包括房地产投资、咨询顾问等相关行业在内，并逐步向公共事业、金融投资、旅游地产等行业渗透的的多元化集团化上市公司”作为发展目标。公司一贯坚持以人为本，在全力发展“房地产策划代理”传统强项的同时，正在试图全力发展房地产投资以及二手房经纪等相关产业，以期实现“国内一流、具备国际影响的房地产综合服务商”的远期愿景目标。历经十余年的发展，目前XJX公司已经成为国内一流、行业内较为知名的专业房地产服务公司之一，并已连续五年跻身于中国房地产策划代理综合实力TOP10，2010年公司品牌价值达到8.5亿元人民币（2009年为7.05亿元人民币）。目前XJX投资控股集团旗下在全国拥有10余家分支机构，主要有XJX北京总部、北京XJX房地产经纪有限公司、上海XJX房地产投资咨询有限公司、南京XJX房地产经纪有限公司、厦门市XJX房地产策划代理有限公司、扬州XJX房地产投资顾问有限公司、合肥XJX房地产投资顾问有限公司等，员工总数1500余人，已累计为国内百余家开发企业及机构提供过各类服务，已经签约的面积超过3850万平方米，是全国为数不多的几家跨区域发展的集团化房地产综合服务公司。XJX公司主要业务集中分布在海峡西岸、长三角和环渤海经济区，并且全面进入区域内的56个大中城市，累计代理项目260余个，销售总额超过550亿元，其中2009年代理楼盘总销售金额近200亿元人民币。163.1.2 XJX房地产代理公司的远景规划与发展战略XJX公司的第一个五年计划即将完成，初期设定的计划目标大部分都得以实现，在房地产代理行业逐渐崭露头角。对于即将到来的第二个五年计划，XJX是这样规划的：XJX新的企业使命致力于为客户提供卓越的不动产解决方案，成为美好生活推动者。XJX愿景成为值得尊敬的世界一流的房地产服务商。XJX企业文化诚信务实、伙伴分享、客户至上、追求卓越。XJX下一个五年战略目标：5年之内成为上市公司，实现业务收入超过5.5个亿,基本完成全国核心城市的业务网络体系,完成业务链整合。为了实现上述战略目标，XJX公司已经启动了一系列的行动措施，如花费200余万元聘请北京锡恩企业顾问公司拟对整个公司的架构进行重新设计，包括对人员的招聘培训机制、薪酬考核机制、企业文化导入机制等方面着手进行改造，部分改革举措已经开始实施，可见XJX公司对于上述目标的实现是有备而来的。3.1.3 XJX房地产代理公司部门设置目前XJX房地产代理公司在全国拥有10余家分支机构，其中北京公司作为集团公司的总部机构，厦门、南京两地公司拟以大区域总部型分公司进行规划设置，未来还将在西部地区（初选重庆或者成都）以及东北地区（初选沈阳或者大连）分别设置两个大区域总部分公司。大区域总部公司的架构设置将会相对完善，以厦门XJX公司为例（厦门XJX为创始公司），公司的部门设置主要有行政人事部、财务部、市场部、策划部、销售部、设计部等几大部门，各部门的职能介绍如下：（1）行政人事部。负责公司的人员招聘、培训、人员工资的汇总统计等，即日常事务的管理等公司行政职能，属于公司的“后勤”部门。17（2）财务部。负责公司相关的财务收支，包括与开发商（或者服务对象）的佣金结算工作。（3）市场部。该部门分咨询顾问部、产品部以及项目部三个分部，负责房地产项目的前期接洽工作，主要为项目竞标工作的实际参与主体，同时也需要对所在区域的市场数据进行收集更新，是公司主要的业务来源部门。（4）策划部。市场部竞标下来的项目在经过梳理后就移交给策划部跟进。策划部主要负责对所属项目的营销方案制定以及执行，实际工作中还需要与销售部进行良好的沟通互动，市场部也会对策划部工作提供一定的市场数据支持。（5）销售部。负责各个项目的实际现场销售工作，是前期各个部门工作的业绩实现环节。由于销售部工作往往能产生直接的销售收入，因此销售部在公司部门中的重要性以及地位都比较高，包括销售人员在内的人数占比也是各个部门中最大的。（6）设计部。设计部的工作也无法产生直接的经济收入，其工作性质主要是对策划部的方案阐释进行平面表示，把策划部同事的文字稿变成活灵活现的平面广告，在报纸、电视、户外等媒体渠道对所属项目进行宣传推广。3.2 XJX房地产代理公司现有薪酬体系状况从上一节XJX公司的部门组织架构分析可以清楚的了解到，行政人事部、财务部以及设计部的工作角色职能化性质较高，而市场部、策划部、销售部的业务职能倾向更高，但是XJX执行的工资体系XJX公司针对这种状况制定了以职能薪酬体系为主结合部分绩效薪酬体系特点的复合式薪酬体系。下面以策划部以及销售部两个典型部门执行的薪酬体系来说明XJX公司的薪酬体系状况。3.2.1厦门XJX策划部薪酬体系策划部作为公司后期业务的实际执行部门，在公司中的地位相对较高，其薪酬标准在公司各个部门中也处于较高水平。策划部的薪酬体系可以分为两大块，一部分是固定薪酬体系，另一部分为绩效薪酬体系，员工总薪酬=固定工资+绩效工资。绩效工资分为考核工资以及年终奖两大类。1）策划部固定薪酬体系策划部固定薪酬的设置是为了保障员工的基本生活和工作需要而提供的固定工资部分，这部分薪酬会根据员工职务的特点、岗位级别高低及技能水平来综合确定，该部分工资会每月按时足额发放。固定薪酬主要分为基本工资、津贴、福利等三大类。（1）基本工资。基本工资由岗位工资与级别工资两部分成。XJX策划部的基本工资具有部分宽带薪酬特点的形式，岗位工资执行的是一岗多薪制，策划部共分三个岗位，其中策划师这个岗位共分七个级别，策划经理岗位分为三个级别，营销总监岗位为一个级别，每个岗位都按照一定标准确定了相关的级别工资，具体如表3-1所示：（3）福利。XJX在福利这方面与一般的跨区域公司尤其是跨国公司等相比做得相对薄弱，没有形成系统性、竞争性的福利体系，只有提供国家规定的年休假以及社会保险。应上市工作的需要，目前公司也在着手考虑制定部分福利制度，如住房福利、餐饮福利、教育培训性福利、旅游性福利、金融性福利等政策，以期最大程度的增加公司薪酬体系方面的竞争力。2）策划部绩效薪酬体系由于策划部工作的业务性质较强，因此公司对其设置了一定比例的绩效薪酬，主要分考核工资以及年终奖金两部分，其中考核工资为每月按照绩效考核的实际情况与基本工资同时发放，考核分高则当月的考核工资也高，反之亦然，各级别考核工资详见表3-2，从表中数据可以看出，级别越高则其考核工资与基本工资的比例也相对越高，比例基本控制在5：1到3.5：1之间，即考核工资约占每月工资的20%-30%之间。22策划部每月的绩效薪酬发放以此表的最终考核分为标准，考核分（百分比）与每位员工相对应的考核工资之乘积即为该员工当月的绩效考核工资。策划师的考核由策划经理完成，策划经理的考核由策划总监与营销管理中心共同完成，营销总监的考核由分管副总负责考核，考核人员须在每月5日之前完成考核工作。以上所述为每月的绩效薪酬考核，除此之外，策划部员工还有另外一项比重较大绩效考核工资年终奖。该奖金的发放XJX公司一直没有形成一个固定的标准，只是在每年年终公司以红包的方式发放给每个员工，一般为每个人月平均工资的2-8倍，结合项目组所在的绩效以及公司年度的绩效来综合发放。如公司对某位员工的工作不是很满意，则只会象征性的发放部分年终奖金，若该员工不能接受这样的条件，则有可能会在第二年离职。XJX策划部的年终奖不但承担了鼓励员工工作积极性的功能，还变相的成了公司清理不合格员工的一种工具。3）策划部薪酬体系的缺点分析作为XJX公司的最重要业务工作部门之一，整体来讲其薪酬体系的激励作用并不是十分合理。第一，年终奖虽然数额可观，但是一年才能发放一次，没有做到短期激励与长期激励的有效结合，而且年终奖的确定没有一个相对明确的标准，给员工的主观感较强，部分工作成绩较好的员工对于最终能拿到多少年终奖心里没底。第二，若去掉考核工资部分，策划部的基本工资水平偏低，即考核工资最多只能拿到全额，且大部分时间很难拿到全额考核工资，没有体现有奖必有罚的原则，对员工积极性的调动比较有限。第三，策划部薪酬体系相对简单，对员工的单项奖励几乎没有，对于在短期内有突出贡献员工的激励手段不足。第四，由于各个项目的实际操作有难易之分，有的项目不需要太大的努力即能实现项目的良好销售，有的项目需要付出很大的努力也不一定能完成良好销售，而策划部的考评体系以及年终奖制度都是与项目的效益直接挂钩的，这样的制度往往会造成员工对项目挑肥拣瘦的状况。3.2.2厦门XJX销售部薪酬体系由于销售部是单纯的业务部门，其薪酬体系可分为两大类，第一类是管理人员，如销售总监，其薪酬体系执行的是以类似于策划总监的薪酬制度，第二类是销售人员，其执行的是以销售佣金为主体的薪酬制度，销售部的具体组织架构如图3-1所示。销售部固定薪酬没有如策划部一样设置很多级别，只按照岗位设置了相对固定的薪酬标准，销售人员的固定薪酬只有约同级别策划人员的三分之一，固定薪酬的绝对数额相对较小，因此没有设置绩效工资。（1）基本工资。由于没有设置工作级别，目前销售部的业务人员的基本工资主要为岗位工资，依据岗位不同而设置的固定工资，如普通销售员的固定工资为1200元/月，销售主管的固定工资为1800元/月，项目经理的固定工资为2500元/月，以上薪酬均由财务部在综合考勤情况后每月按时发放至员工个人的银行账户上。（2）津贴、补贴等。销售部员工的津贴、补贴项目比策划部的相差较多，只有常驻外地的销售员可获得每月100元（项目经理为200元）的交通补贴，生日礼金的补贴也只有项目经理可以享受。（3）福利。销售部只有在公司服务一年以上的销售人员可以享受社会保险的购买（项目经理转正后即可办理），不过公司有对未参加社保的员工统一办理商业意外保险。2）销售部绩效薪酬体系销售部的绩效薪酬主要是销售佣金抽成，销售员的抽成比例在总销售额的千分之八至千分之十之间，视具体项目而定。项目经理的佣金抽成在团队总销售的万分之五到千分之一之间。销售部的佣金抽成计算比较明确，完成销售即可计算销售业绩以及佣金提成，待与开发商结回提成则可以完成佣金的发放。由于销售部在各销售员的提成中划分有一定比例的公共佣金，该部分的佣金计算则以各员工考核表的得分作为分发依据，得分比例高则可以领取较多的公共佣金，反之。置业顾问的考核标准主要为业绩完成量，如客户接待量、客户访问量、销售率、客户满意度等，销售主管的考核也主要集中在业务方面，但是团队的完成度也有部分涉及。项目经理考核涉及的范围较广，不仅涉及到销售的业绩指标、团队的管理、客户的满意度（含开发商以及普通客户）等，还涉及到销售回款、与开发商的佣金结算等财务方面的标准，不过考核的重心是集中在销售指标的完成方面占到总分的70%，如表3-4销售部销售主管考核一览表。3）销售部薪酬体系缺点分析销售部作为销售利润直接产出的一个工作部门，在XJX公司的地位可谓之高。但是从之前的薪酬体系执行效果来看，是XJX几大部门中实际执行效果最差的一个部门，主要问题点如人员流失率高、基层员工对公司没有向心力、开发商结佣时间延迟导致销售员佣金发放延滞等问题。究其主要原因，销售部组织结构过于扁平，基层员工不容易看到其上升通道，对自己在公司的前途产生飘渺感。3.3 XJX房地产代理公司的成效与不足之处XJX公司的薪酬制度伴随公司经历了近20个年头，期间经过数次变革，为XJX迅速发展崛起成为国内知名的房地产代理公司作出了巨大贡献。整体来讲公司的薪酬制度具备一定的竞争力，尤其是放到厦门地区，薪酬体系设计比较完善、考虑的也较为周到，从基本的薪酬体系到绩效考核工资体系的建立与执行，都耗费了较大的人力物力，系统运行的较为平稳。尤其是XJX建立了一个6级双通道的晋升机制（如图3-2），这个机制较大的解决了“业务发展”与“管理”的矛盾问题，部分不太善于管理的员工可以通过专业升级的途径同样可以取得较为重要的公司位置，如前述七级策划师的待遇水平与高级策划经理几户无异，这为公司保留住了部分专业技术精通的骨干人员。这套方案与宽带薪酬理论的原理较为接近，即薪酬级别减少而级别内部的差异拉大、内部级别增多。与传统薪酬相比，这种体制最大的优点是与扁平化、柔性化的企业组织相对应，在实际操作中不强调资历而是更加注重绩效的考核和员工个人能力的作用，并且能更好的提倡员工个人的职业发展。284 XJX房地产策划代理公司的薪酬体系完善4.1国内同类公司薪酬体制对比在介绍完XJX公司的薪酬体系后，为了对整个行业的薪酬体系有个更为详尽的了解，此处选取了中原地产以及世联地产的薪酬制度与XJX地产的薪酬制度进行多方面的对比。中原地产与世联地产是中国房地产代理行业的先驱，在国内代理业界享有较高的影响力。中原地产是国内最早开展房地产代理业务之一的综合性策划代理公司，其高层人员以及管理制度均来源于香港，目前业务范围已覆盖至全国；世联地产作为国内第一家在A股成功上市的房地产代理公司，其经营动向往往被同行业的其他公司作为风向标，其代理的楼盘往往被视作品牌以及品质的代名词，在行业内影响尤其深厚。这两家公司的从业时间均约20年，在公司治理结构的完善性、管理手段的规范性等方面都有着各自的特色，对其进行分析将会给XJX提供较多可供借鉴的间接经验。4.1.1中原地产薪酬制度中原地产创立于1978年的香港，国内公司成立于1992年的广州、上海等地，目前在职员工超过一万六千人，各地的分行接近一千间（含二手房代理的门店数），中原地产是中、港两地最具规模的地产代理机构之一，涉及的业务范围有房地产策划代理、物业测量估价、按揭财务、资产管理、物业管理等多个行业，国内公司的主营业务为房地产策划、代理（含二手房）。1）中原地产薪酬制度状况（1）中原地产薪酬架构。中原地产的薪酬体系除职能部门执行职能制的固定薪酬体系外，业务部门执行的均为以业务抽成为主的绩效薪酬体系，其薪酬架构如图4-1所示。30不同部门工资的公式：营业部：工资基本工资（60）职务工资（40）非营业部：工资基本工资+职务工资职位津贴（3）佣金提成。佣金提成只适用于营业部员工，多劳多得，根据每月的实收佣金总额实行分层计算。此处提成可以分为策划部员工以及销售部员工两种类型，策划部员工通常以项目团队的方式从公司销售收入中提取一定的比例作为团队的总业绩提成，然后按各自的职位、职责来确定各自的佣金收入，此类佣金收入通常可以占据个人薪酬总额的50%左右。销售部销售人员的提成则与XJX销售部基本类似，执行的是低底薪高抽成的薪酬模式，佣金抽成所占薪酬总额的比例通常在60%70%之间。（4）红利。分红是中原地产对中高级管理人员和关键核心员工实行的一种长期激励方式。可以参与分红的人员主要为公司的中高级管理阶层人员。分红的计算方法如下：本年分红所得现金上年止该员工的累积分红资本金本年决算净资产收益率；公司每年的分红的资本金由年末举行的公司董事会决议确定，每年的数额会发生一定的变化；决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。分红发放的时间方式为第二年度分12个月平均发放。31（5）年终奖。年终奖所占比重较小，一般为员工本年度该员工一个月的月平均工资。（6）福利管理。中原公司为正式员工购买政府规定的社会保险，包括医疗保险、生育保险、养老保险、失业保险等。工作满一年员工可开始享受年休假，年休假的天数需要根据职级的高低来确定。2）中原地产薪酬体系优缺点分析中原地产执行以绩效为主的薪酬制度，这在员工积极性的调动方面发挥了较大的作用，缺点是以绩效为主得薪酬制度对于员工团结、团队协作的影响较大。不能正确引导知识员工重视个人知识、技能和能力的增长。另外中原这种垂直型多层次的薪酬结构，一方面较为频繁的薪酬等级调整将会给行政部门增加较大的工作量，而员工本身为了达到薪酬水平的增长，将会片面的追求职位层次的提升，其注意力将较容易集中在级别工资的调整上，而不是注重自身工作技能与工作效率的提升上，出现轻绩效重本位的状况。为了避免这些情况的出现，中原地产部分采用了一系列的防治措施，如为了避免团队内部的恶性竞争，公司一方面加强公司文化的培训，逐步提高员工的思想认识，另外在佣金方面也设置团队形式的绩效，对团队整体进行考核等等。4.1.2世联地产薪酬制度世联地产成立于1993年，是国内最早从事房地产专业咨询的房地产经纪机构之一。经过10几年的打拼后，2009年8月世联地产在深圳证券交易所成功上市，成为国内第一家以房地产经纪作为主营业务登陆A股公司。目前世联地产在全国各地开设了20余家分公司，已经为国内1000余个房地产项目提供过或正在提供各种类型的房地产经纪业务。1）世联地产薪酬制度（1）薪酬结构。世联地产的薪酬结构一般由固定工资、浮动工资等部分构成，固定工资由基本工资、岗位津贴和住房津贴构成，浮动工资按照工作性质而异，一32线销售人员的浮动工资主要为提成，职能部门以及策划部等的浮动工资主要为奖金，分季度奖以及年终奖两种；公司需为正式员工统一购买社会保险，服务满一年的员工也可以享受正常的年休假。（2）薪酬调整机制。世联地产员工的岗位薪酬不是一成不变的，在一定的情况下需要进行适当调整：正常调整：指公司需要根据实际的经营状况、社会经济发展、物价因素波动等因素来综合调整员工的岗位工资。员工业绩考核：公司对员工进行业绩考核后，将根据考核情况对那些业绩长期优秀的员工薪资进行适当调动，对在各岗位上表现持续优秀的员工进行加薪奖励，反之则予以减薪。（3）薪酬保密制度。世联地产制定了严密的薪酬保密制度，制度规定了员工必须严格保管个人薪酬资料，不得向其他人泄露个人的薪酬资料，也不得向其他同事打听他人的薪酬资料。违反以上制度的员工公司将会给予警告处分，情节严重者甚至会被辞退。（4）福利。含社会保险、商业保险、户口迁移、员工体检、员工活动等。2）世联地产薪酬制度优缺点分析世联地产的薪酬体系与XJX公司的较为相似，其提供较高的底薪，以此来吸引较多的专业人员加入公司团队，同时提供一定的季度奖、年终奖来激励员工。这种制度的缺点是高底薪容易增加公司成本，在对初入职人员的甄选判别上需要花费较大的精力，尽量减少不合适的员工加入，控制不必要的资源浪费。4.1.3薪酬制度对比从前述中国较为知名的房地产代理公司的薪酬制度对比来看，各公司都实行固定工资与浮动工资相结合的薪酬结构模式，也都属于较为典型的职能制薪酬体系。而三家公司执行的薪酬政策都各有特点，每家公司也都经历近十余年的发展历程，其薪酬政策也都具备各自的合理性，为公司发展壮大作出了较大贡献，各公司的薪酬体系对比如表4-3。34司的人才的首要条件必须是知识型人才，对于知识型人才，他们是掌握相关的知识或者经验并能利用这些知识或经验来进行创造性的工作，从而为企业或组织创造出相应的财富。这类员工与普通员工相比，其需求具有多种自主性的特点，主要表现在对自身工作方式、工作场所的自主性需求较高、个人具有不间断的学习和自我提升的需求、对于自我价值实现以及公司对个人价值的认同需求，当然他们对个人的薪金期望值也非常高，能得到一个与自己工作成果相对性的薪酬同时还能分享个人创造的财富价值，这种方式往往可以提高知识型员工对薪酬的满意感，同时提高个人对工作的满意感，激发起更大的工作积极性与主动性。这类员工的心理需求慢慢向个性化以及多元化发展，对于这种心理需求变化需要以深入分析的方式，并摸索出符合其需求的薪酬激励方式，这样才能更好的解决知识员工的激励问题，最终实现企业以激励来达到企业长期发展的目的。为了能更好的制定一个科学完善的薪酬体系并使之对公司发展战略的快速实现添砖加瓦，建议XJX公司采用全面薪酬战略，以全面薪酬战略作为公司薪酬体系制定的指导思想。全面薪酬的构成要素可分为四大部分，也即薪酬、福利、工作环境和学习与发展，用公式表达为：全面薪酬=外在薪酬+内在薪酬=直接薪酬+间接薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬，从这个公式中可以看出全面薪酬既包括以往的货币薪酬同时也涵概了非货币报酬，例如企业文化、员工培训、对雇员工作的鉴定方式、雇员的职业生涯规划培训、富有自由度的作息时间等。与以往的薪酬界定对比，全面薪酬变化的并非只是简单的各薪酬组成比例的变化，而是整个薪酬的外延扩大了。作为一种越来越流行的工作回报和员工激励方式，建议XJX公司采用此种薪酬战略的最终目的在于：第一，利用全面薪酬战略来吸引优秀人才加盟。XJX需要一套有吸引力的薪酬体系，不光只提供具有诱惑力的现金报酬，还需要提供有能够符合拟被吸纳员工个性需求的各种非货币形式的报酬。35第二，利用全面薪酬来更好的地激励在职员工的工作积极性与创造性。根据激励理论，最重要的是满足雇员的心理需求，以此来强化激励员工，让其达到高绩效。对于提高工作满意度来说，持续的培训、技能的提升，公司、同事对个人工作的认可、表演，领导与员工的沟通交流等等都非常重要，而采用全面薪酬战略，都需要着重解决以上问题。第三，利用全面薪酬来留住公司的核心人才。公司行政人事部的职责不光是要招到人，还要能留住人。关键是如何把对公司经营影响较大、具有较大价值的人才留在公司，持续不断的为公司创造价值。XJX公司的全面薪酬体系建设建议从以下内容来深入完善，拟通过货币和非货币的方式来建立一种伙伴合作关系而并非单纯的雇佣与被雇佣的关系，可以让员工完全享受工作的乐趣，每天都能以较好的精神状态投入到工作任务中去，由此需要重构XJX的薪酬结构，具体实施策略如下：第一，基本工资。执行谈判式薪酬制度，即根据每个人的工作任务要求以及员工的技术能力、后期员工实际的工作努力程度、复杂程度、工作的环境因素等来分别确定每个人的基本工资，且此基本工资的水平要维持在行业的平均水平线以上，如策划部员工的基本工资水平的比例可以适当提高至总货币薪酬的70%左右。高底薪可以吸引高素质的人才不断加盟，同时亦可提高行业内的美誉度，增加同行公司“挖角”的难度。而对于销售部员工的基本工资设置可以参考策划部的宽带薪酬制度，如对销售员以及销售主管进行分级分档，拉开各个档次的基本薪酬差距，激励销售人员的提升意识。当然谈判式工资也有其缺陷，如员工的保密薪酬在经过一段时间后往往不一定能保密，这样薪酬的不公平性则有可能影响到工作人员的稳定性。但是，按照“二八”原则，人事部门的主要任务在于抓住20的公司关键人才，通常在这20%的人员稳定后，公司的经营一般不会受到太大影响。第二，绩效薪酬。全面薪酬战略非常注重绩效薪酬地运用。这是因为，与基本薪酬相比，绩效薪酬更容易通过适当的调整变化来适应团队工作目标的变化，同时也能为企业节省一定的人工成本。策划部的绩效薪酬比例建议可适当降低至总货币36薪酬的30%左右，并同时增加团队奖金以及季度奖金的发放，注意短期激励与长期激励的结合运用。另外对于部分操作难度较大的项目可以设置特别奖金，激发起该类员工挑战难度项目的兴趣与信心。对于绩效薪酬的项目亦可适当增加，如开发商服务奖、季度策划大师、年度策划大师、月度销售冠军、年度销售冠军等等。第三，福利薪酬。可增加部分实物性的福利发放，如日常生活用品的发放、节日礼券的发放等作法。当然这部分薪酬只是作为薪酬体制的补充，福利的提高往往会提升公司的口碑度。第四，非货币性外在薪酬。这里非货币性外在薪酬的内容有优美舒适的办公环境、和谐的工作氖围以及良好的人际关系，公司对突出员工的正式奖励，固定期限的组织社交活动，提供旅游奖励，还可以提供荣誉象征性的公司奖品等。另外，对于中高层的关键人员还可以提供一定的股权分红激励，这样员工主人翁的意识更强，为公司创造价值的积极性也更高。第五，内在薪酬。内在薪酬指的是职员在工作过程中享受到的心理价值，如工作的成就感，具有高水平的奉献等。增加内在薪酬，可以从强化员工工作的重要程度、增加员工工作的丰富性、尽可能使员工全程参与某项目、增加员工工作的自主性等方面进行完善深化，能使公司摆脱加薪、再加薪的恶性循环。由于全面薪酬管理的实施也是一个系统工程，光有上述实施策略还不够，必须有相应的管理策略来进行配套执行，要点如下：第一，对公司部门的架构进行优化，构建以工作和人为主轴的两相结合的团队架构，全面薪酬管理的执行需要一个开放包容、且非固定的组织架构。第二，鼓励个人职业发展规划。全面薪酬管理把人看做公司最重要的资源，需要不断改变物权支配人权的一般薪酬管理的缺点。企业的员工中多数人都希望个人能在将来的工作中不断得到成长与发展，由此企业需要了解这些人员的需求，并对这些需求与愿望加以引导，促使他们能与公司的发展和需求相一致，形成个人与公司发展的结合。为了能更好的实现这一目的，公司还需要聘请专门的顾问机构来加以协助。第三，完善员工培训进化系统，让员工能感觉到接受在职学习与培训是公司给予个人的一种报酬方式，要使其能充分享受这种报酬方式，在培训升级的同时个人的资本也得到有效的提升，最后实现公司与员工的共同价值。如世联地产成立了专门的培训机构，对公司业务部门的员工从入职就开始提供各式各样的培训活动，如策划基础、策划技能、销售员的沟通技巧、个人礼仪等等，而且需要注重培训的时机与场合，可以选定某风景名胜区定期开展培训计划，使公司培训成为员工的一种渴望、一种向往。XJX公司的员工培训体系建立的相关建议如下：从公司到员工都要树立“学习”的思想，使学习成为一种时尚、一种风气；建立完善两套培训体系，一套是公司培训体系与个人培训体系，另外一套是公司内部的培训体系以及外部培训体系；培训配套体系的完善，包括培训员工的考勤机制，培训员工的补贴机制等等。第四，多渠道开设奖惩制度。有奖必有罚，这样的制度建立后才能对员工起到很好的激励与监督作用，在执行的同时注重时效，适度奖惩，而且需要做到物质奖励与精神奖励的双重使用。以全面薪酬理论作为XJX房地产公司薪酬制度改革的理论指导，执行的目的是使其能实现长期的战略发展规划，把XJX公司打造成一艘永不沉没的房地产代理行业的航空母舰。385 XJX房地产策划代理公司薪酬体系配套措施经营管理一家公司是项非常庞大的工程，尤其是像XJX这样一个拥有上千人的跨区域发展的、以人管理为核心的房地产服务商。为了要实现公司的宏伟发展目标，仅有一套科学完善的薪酬管理体系支撑还远远不够，薪酬管理体系只是整个公司经营体系的一个重要组成部分，它还需要公司战略决策系统、财务组织系统、主营业务运作系统、监督管理系统等有机组合而成，各个系统科学、协调配合才能顺利的把公司逐步往前推进，直至战略目标的最终实现。5.1公司战略与薪酬体系企业战略是企业管理的核心。在企业管理总体框架中，战略管理由于具有全局性、长远性的特点，控制着一个公司的整体建设方向，决定一个企业能否实现可持续发展的关键作用。如果一个没有根据企业自身特点的设计符合自己特点发展战略的企业，那么其发展之路是值得商榷的。企业战略是各种战略的总称，包括品牌战略、竞争战略、发展战略、营销战略、人才战略、资源战略、技术战略等，其中多数战略等都与薪酬体系相关，如果薪酬体系不与企业的战略相联系，那么薪酬体系就会变得无的放矢，因为企业战略决定了一个公司所要雇佣的对象以及所雇用对象的规模大小。XJX公司以“致力于为客户提供卓越的不动产解决方案，成为美好生活推动者”作为自己的企业使命，以及成为值得尊敬的世界一流的房地产服务商的企业愿景，并要在近期内实现企业上市的工作目标。按照目前XJX公司签订的房地产代理项目数量的飞速增加，而公司人员流动性大、项目人员变更频繁的实际问题，公司若期望尽快实现上述战略目标的话，需要变革完善的方面还非常多，可以用“任重道远”四个字来概括。以XJX公司的战略目标为指导，需要对公司原有的薪酬体系作出相应的调整，如上文所述，公司需要执行以全面薪酬管理的薪酬体系，一方面使公司的薪酬制度更具吸引力与竞争力，把优秀的人才吸引至公司麾下，另外提供柔性的薪酬管理制39度，使在职员工乐意留在公司并为公司创造更多价值，第三方面需要给员工更多的自主性，鼓励其创造性，不拘一格的为公司创造价值，同时实现个人的自我价值，这样的薪酬体系才能够更好的促进公司战略目标的实现，反过来，薪酬体系本身也会变得越来越完善、越来越具竞争力，实现双方的相互促进与良性互动。5.2百分百的个人责任体系与绩效考评效果为了更好的提高公司员工的执行力，增强绩效考核的整体成绩，XJX公司倡导并引进了一套“百分百个人责任”的体系。这套体系首先回答了什么是百分百的个人责任，百分百的个人责任即要对自己负责、对结果负责，作为公司的一名员工必须要勇敢的承担百分百的个人责任，选择承担百分百责任就是要使个人成为结果的最终承担者、也是选择成为自己命运的主人。尽忠职守，主动承担责任，公家事即是个人事情，全心全意，忧公如家，教导员工认同“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的观点，这样才能对客户的期望担负其员工个人的百分百责任，对团队、对公司的发展承担起属于自己应尽的百分百责任，也即是对自己的命运担负起了自己的百分百责任。如果员工着实不能尽到百分百负责，在实际工作中一旦碰到问题或麻烦，往往都会把责任归结于外部因素。这样有了推脱的地方，每个人做事就不会全力以赴，有的只是牢骚满腹，或者轻易的给自己一个下台阶的理由，可以堂而皇之的被挫败；也有的会把责任归结为公司制度缺陷，公司的管理者水平不够，同伴不够尽心尽责，反正出现问题的一切根源都是他人的责任。而这种思想就等同于个人的命运都掌握在他人手里，自己没有丝毫的决定权。在工作中只有自己去主动担当更多的责任，这样自己才能够达到更快、更好的提升，个人内心也能变得异常的丰盈和舒坦。不屑于个人的责任，就意味着荒废自己存在的价值，只能让自己变得颓废而无目的。责任的担当只会使个人的才智得到充分的利用，有了强大的工作责任心可以激发出无限强大的工作激情，驱使我们达成平常心态下不可能完成的任务。40这套体系还教育员工要做到百分百个人责任，首先要学会“认账”，要对自己承担的结果认账，还要改变看问题的角度，要让员工明白外界和他人的错误不是个人失败的理由，与其改变外界和他人，不如先改变自己。要让员工学会始终快了，让其懂得“方法总比困难多”。而作为管理者的责任则更大，他需要付出别人百倍的努力、承担常人百倍的责任，不管对错负起团队全部的责任，负起全责迫使团队成员快速成长，负起全责全力实现团队期初预定目标。这套体系贯彻落实后，员工的整体执行力明显有所提升，绩效考核方面自然也有正相关的反应，这对员工的薪金收入也出现了拉升作用，薪金提高，员工自然心里作用更强，整个体系就达到了良性循环的结果。而且