长安福特马自达南京公司ERP系统改进的规划与实施.doc

长安福特马自达南京公司ERP系统改进的规划与实施3长安福特马自达南京公司ERP系统运行情况分析和诊断3.1国内外ERP系统的应用现状以及面临的问题近三十年，信息技术迅猛发展，计算机大量进入企业制造管理领域，使企业制造过程组织更趋柔性化和高效化，涌现了一批与信息技术紧密相关的先进管理技术，企业资源计划(ERP)就是其中的一种。实施和应用ERP的企业都会向自己提出以下问题:做法正确吗?现在做得如何?应当如何改进?这正是国内外许多实施和应用ERP系统的企业所普遍关心的问题。定期地、不断地回答这几个问题可以使企业得到不断的改进，可以使企业更具有竞争力，可以使企业朝着世界级企业的水平前进。国内外在这方面己经有了很好的经验和很完善的理论;与此同时，对于ERP系统的实施，关于什么时候选择什么方式从哪个领域采取什么步骤进行，存在着认识上的误区、经验上的不足，许多ERP项目在需求调研阶段就没有明确的范围或偏离了方向，进度、资金、工作量估计严重不足，在项目交付后还在讨论需求，使项目没完没了。实施方往往由于项目管理水平的原因，整个过程很难控制，改进度、超预算的问题普遍存在，致使项目一拖在拖。因此，许多企业感叹:ERP项目的教训多，经验少。因此，利用国际最佳实践经验，结合企业自身特点，把握好ERP建设项目关键环节，用科学、规范、实用的方法指导ERP系统项目的建设就成为项目能否成功的关键。迄今为止，世界各大汽车制造公司陆续提出现有系统整合计划、业务持续计划、风险分析计划、现状分析计划以及现有ERP的再造计划等，这些都是针对以上问题的具体举措。对E卿实施的效果检验，可以从运营方面的实践进行一定的评估。通过关键指标包括销售与预测的对比、实际生产与计划的对比、实际库存或未完成订单与计划的对比，进行生产规划的检验:通过准时交货情况、主生产计划的完成情况、紧急情况下主生产计划的变动量、重排生产计划、提前的订货量和推迟的订单量是否相等、库存周转率等方面核实生产计划的准确性;通过缺货率、库存周转率、异常信息量以及订单下达的延误情况判断物料需求计划的准确性;根据预计工作中心能力的准确度判断能力需求计划的准确性;根据按订单需求日期准时完成车间订单、按下道工序的需求日期完成车间订单以及完成计划的能力判断作业管理的准确性。在明细检测的基础上，通过对E即系统运行情况的综合检测可以判断出企业所处的等级水平以及所遇问题的类别，便于对改进进行有效规划并制定出相应的实施计划。另外除运营以外还可以通过财务方面的实践检验系统运行情况同时分析存在的问题，进行纠正以期得到更大的效益132。3.2长安福特马自达南京公司ERP系统介绍长安福特马自达南京公司的E即系统整体上由三个领域的子系统组成，即生产领域、业务领域以及销售和售后领域。众所周知，一个企业采用的ERP系统是由该企业的生产方式所决定的，由于长安福特马自达南京公司是一个三方合作的整车制造企业，因此企业的生产方式必然会具有投资方的某些方面的特征。针对公司生产的产品特点，三方最终确定了在生产领域采用马自达的生产体系，在业务领域采用福特的业务模式，而在销售和售后领域则是采用马自达和福特体系的混合流程。同时，在某些马自达和福特体系都无法涵盖的领域，公司也确定了沿用本地体系的方针。下面就以上的几种情况作简要说明。(1)生产领域采用以马自达生产体系为基准设计的JUMP系统和ALC系统，JUMP系统为马自达的公司级系统，系统的设置及数据中心在马自达的广岛总部。该系统在2004年经过一部分的定制化设计引进至长安福特马自达南京公司，主要提供生产基础数据库、生产计划、零部件及物料获取、进口件管理、零部件库存管理以及成本核算等功能，物流部是该系统的主要用户。ALC系统基于马自达的生产线控制标准，参考南京公司实际制造流程进行了定制开发，系统的设置及数据中心在本地，主要提供整车的焊接生产线、涂装生产线、整车装配线、质量检测线以及车辆缓冲区等生产线控制等功能，制造部和物流部的生产控制小组是该系统的主要用户。(2)财务及采购业务领域采用以福特业务模式为基准的wIPS系统和QAD系统，wIPS系统为福特公司级采购系统，系统的设置及数据中心在福特欧洲，该系统为福特的全球系统，为福特全球采购机构提供全球采购信息，该系统在2004年经过一部分的定制化设计(主要涉及和马自达系统的接口和数据传输)引进至长安福特马自达南京公司，主要有供应商选定、价格管理以及工程变更后的价格调整等功能，采购部是该系统的主要用户。QAD系统为福特亚太区域级财务系统，系统的设置及数据中心在新加坡，主要提供财务应收、应付、总帐、非生产性物料管理以及项目费用管理等功能，财务部以及部分业务部门是该系统的主要用户。(3)销售及售后领域目前长安福特马自达汽车有限公司并行两个销售体系，分别为长安福特销售公司负责销售公司制造的福特品牌轿车的销售，以及长安马自达销售公司负责公司制造的马自达品牌轿车的销售。在这两个销售体系中，整车订单管理分别采用了福特和马自达的系统进行订单方面的处理，而在售后服务件领域，则统一采用福特亚太区域级系统e一anda进行整体管理。南京公司作为生产制造基地，和以上的各个销售和售后系统均有接口的建立，完成整车订单的传输、售后服务件订单的传输，同时采用以马自达售后服务件体系为基准设计的SPC系统，提供售后服务件生产计划、与生产共用件的管理以及厂内自制件的管理等功能。物流部作为公司针对销售和售后方面的业务窗口使用以上功能。(4)其他领域南京公司作为生产制造基地，分别采用了马自达和福特的工程源头系统MIDAS和WERS提供工程发布及工程变更方面的功能。同时，长安福特马自达南京公司也搭建了若干本地体系以满足马自达及福特体系无法提供支持的领域的业务需求。分别为建立本地冲压生产线管理系统提供钢材(含钢卷和钢板)的管理和整个冲压车间的生产控制;建立本地发运系统提供整车物流方面的相关功能;建立本地质量信息管理系统提供质量跟踪和零部件质量分析等相关功能;建立本地工程变更控制系统提供和工程变更相关联的业务处理功能;建立人力资源管理系统，提供考勤、培训、休假、人员招聘和薪资管理方面的功能。3.3长安福特马自达南京公司ERP系统架构及相关系统接口分析长安福特马自达南京公司ERP系统架构见下图:基于以上的系统架构，首先对长安福特马自达南京公司的整个系统作简要回顾。整个ERP系统的源头为福特和马自达的工程发布体系。其中，福特产品B299由福特全球工程发布系统WERS进行发布，而马自达产品J64则由马自达的工程发布系统MIDAS进行发布，由于必须在一个体系内进行两种品牌产品的生产，因此最终确定MIDAS为针对南京公司的工程发布窗口，WERS中的数据由手工转换完成。工程发布的图纸部分分别由马自达和福特的C3P汹G工程系统进行处理;工程发布的产品数据部分传递至南京公司的JUMP系统中，形成供生产系统处理的生产基础数据库。长安福特销售公司和长安马自达销售公司的订单将透过各自特定的系统接口传送至JUMP系统的生产计划子系统，由生产计划子系统产生实际生产计划下达至JUMP物料及零部件获取子系统安排生产物料，同时该计划也下达至ALC并由ALC完成实际的生产线控制。基于实际生产数据产生相应的成本核算结果，同时针对整车下线进行整车发运计划和整车发运管理，之后产生应收账款。供应商方面，由WIPS支持采购选点，同时由JUMP物料及零部件获取子系统产生的分解结果将通过专门的供应商接口JSP传递至供应商，供应商将针对接受的订单完成交货部件，发至南京公司后由JUMP系统的库存管理子系统进行收货，基于收获结果产生应付账款。由于进口件的特定要求，欧洲和日本方面的进口件由各自专门的进口件管理系统进行处理，欧洲进口件由福特贸易公司管理系统CMMS进行处理，而日本进口件则由系统接口传回马自达本部，由马自达本部的进口件管理系统进行处理。除此以外，其他系统如人力资源、质量、冲压生产线管理等则围绕以上的功能主线完成对相应业务的支持。该系统的特征是拥有大量的福特及马自达系统之间的系统接口，这样使整个系统的设计和实施的难度加大，作为分析和诊断的重点，有必要对这些接口作全面回顾。整个长安福特马自达南京公司的系统接口可以归为以下几类:(1)订单系统和JUMP生产计划系统之间的接口支持整车订单的传输，在JUMP生产计划系统接收到数据后完成年度预测、半年计划、月计划、周计划以及计划锁定方面的操作。(2)WIPS和JUMP之间的接口支持供应商代码、零部件选点信息的传输，在JUMP的零部件及物料获取系统接收到数据后完成货物订单的发送同时在库存管理系统中进行零部件和物料的收取。(3)QAD和JUMP之间的接口支持零件库存数量和整车数量的传输，同时完成标准成本的传输，QAD将在接收到相应的数据后产生相应的财务报告。(4)QAD和WlpS之间的接口支持零部件价格以及供应商发票信息的传输，QAD在获取相应信息后进行付款方面的处理。(5)售后件系统和JUMP系统之间的接口支持售后服务件件订单发放、售后服务件的生产计划制定以及售后服务件发放至服务件中转库等操作。3.4长安福特马自达南京公司ERP系统运行状况回顾长安福特马自达南京公司的ERP系统基于马自达和福特的既有体系，众所周知，不同的系统所依存的是不同的运作体系。虽然马自达汽车和福特汽车都采用了国际通用的整车开发和制造的标准架构和流程，但是也拥有各自企业所特有的生产特点，这些独有的生产特点毫无疑问会影响到E即系统的各个方面，这就给长安福特马自达南京公司的系统运营带来了很大的挑战，目前为止还没有一个整车制造企业作过类似不同体系、不同系统的连接尝试。从系统建成后的各个业务领域一年多的运行情况看，该系统基本可以满足业务的需求。(l)生产领域JuMP系统采用的是主机 (Z890)的方式，数据中心设置在马自达总部所在地广岛，客户端通过Telnet方式登录到服务器，其中的供应商端口和成本核算部门则采用微软ASP.Net的技术实现，电子报表WPM采用 JavaAPPlet技术来实现。JUMP系统主机为IBM大型机，每年都有计划的定制维护期，其它时候都不能停机。广岛内部的系统之间主要通过MQ的方式来传送数据。广岛与其它地区的系统(如wlPS，QAD，CMMS等)通过FTP的方式，每天、每周或是每月以不同的频率来传文件数据。JUMP系统的任何任务只能通过事先安排好的JOB任务方式按定义好的计划来执行，主计划排产只能在每周三的批处理执行，与相关系统进行了集成，接口部分运行不太顺畅。主要表现在业务操作上面，FTP传数据(可能接口文件比较大或是月结总帐没有运行完)时系统可能会出错，另外系统接口会有时间限制。系统管理和授权机制都在广岛，南京提出申请，然后发到日本执行授权。该系统在2007年10月投入使用以来为满足业务要求作了11次修改。ALC系统的设置及数据中心基于本地，根据JUMP提供的生产计划产生最终的工厂的生产指令，该系统采用微软ASP.Net的技术实现，数据库为oride101，主要产生ASF(装配文件)和ISF(检测文件)来进行整个生产线的控制。系统的维护和管理均有本地团队承担，如果是较大的系统变更或者系统增强，将通过马自达由开发商进行修改。该系统从投入使用以来运行稳定并且没有作大的改动。(2)业务领域业务领域主要以福特系统(QAD，WIPS，CMMS)为主，采用Telnet的方式，和分别位于新加坡、欧洲的主机系统进行通讯。这些系统均为福特的公司级或区域级的系统，系统本身没有针对长安福特马自达南京公司作太多的定制，只是对于马自达系统的接口方面做了专门考虑，南京公司只是作为一个客户端使用这些系统，位于欧洲和新加坡的支持中心运行也较为稳定，并且本地人员已经具有5年多的使用经验，因此系统的维护和管理没有大的问题。但是随着生产系统的变更，这些系统往往也需要进行某些调整，在效率和费用方面存在不足。(3)销售及售后领域目前销售及售后领域的系统建设仍在进行。其中整车订单管理基本上完成了系统方面的处理，但是在订单的从经销商到工厂的自动传输仍然是实施的重点。售后服务件领域的各个系统目前运行较为顺利。(4)其他领域马自达和福特的工程源头系统MIDAS和WERS之间的转换只能通过手工完成，无法实现系统级的转化，因此福特产品的工程数据进行马自达系统后往往存在准确性和及时性的问题，特别是工程变更后的处理，目前没有一个特别合理的办法加以解决，只是各个团队在流程方面尽量保持步调统一，以降低问题出现的频率。其他本地体系运行正常同时逐渐在功能方面有所扩展，以弥补马自达和福特系统功能方面的不足。3.5长安福特马自达南京公司ERP系统问题诊断前面己经提到，基于马自达汽车和福特汽车各自所特有的生产特点所搭建的长安福特马自达南京公司的ERP系统的运营面临着巨大的挑战，但是挑战背后往往是机遇，如果在现有系统的正常运行的基础上通过改进一些问题同时解决一些由问题衍生出来的新的需求，就完全能够将不同系统之间的差异加以解决并发挥出各自系统的优势，产生一加一大于二的实际效果。通过与公司关键业务人员的先期访谈，对业务部门和系统部门的操作人员以及维护人员的聚焦访谈，还有在管理层开展的对于未来规划的专题研讨，将项目范围覆盖到了ERP系统所涉及的业务流程和系统架构，对整个公司的运作现状和需求作了较为全面的了解。经过这些了解和分析，初步确定长安福特马自达南京公司ERP系统存在以下四类共16个问题。(1)策略(简称C)类问题问题Cl:根据按订单生产的原则，将以销售计划为主形成工厂的生产计划和物流的运作，但是现阶段的销售计划变动幅度较大并且没有有效的机制对变动幅度进行管控，从而造成生产的物料组织的疲于应付问题CZ:根据马自达的生产体系形成的物料需求计划运算模式以理论库存为基准，但是生产计划环节、国内供应商环节、物流环节以及零部件质量环节不可能完全具有日本市场的特征，因此理论库存和实际库存存在差异，这种差异导致了结果的不准确问题C3:基于理论库存的库存管理不利于提高账目库存的准确性，增加了盘点操作难度和工作量(2)流程(简称L)类问题问题L1:随着实际运营的展开，陆续发现系统操作过程中的运作问题，虽然针对这些需求作了部分的功能增强，但是也反映出主数据管理的数据表结构需要进行重新规划问题LZ:库存管理方面仅仅涵盖账目管理，缺乏仓库管理的功能，对厂内物料的高效流转无法进行有效支持问题L3:产品试制部分的管理功能不强，缺乏协同管理的能力，也无法将试制过程的问题进行有效反馈，使本应该在试制阶段解决的问题带入量产中问题L4:零部件和物料在途过程状态不透明，物流人员无法第一时间掌握相应信息来支持生产的快速相应问题LS:由于售后方面的业务功能的调整，服务件的新的业务模式需要重新定义;问题L6:进口件在途的精细化管理有待加强，为成本控制提供必要支持(3)系统(简称X)类问题问题Xl:随着生产计划的频繁不断的变更，系统方面的问题逐渐暴露，从功能及操作上均有所显现，表现为排产功能缺乏灵活性，需要大量的手工干预问题XZ:物流需求计划赶不上生产计划调整的频率，不能应对生产计划方面的波动问题X3:系统需要提供物料计划变化决策支持的功能问题X4:关键数据分散在若干系统之中，数据分布不合理，造成数据管理的困难问题XS:现有系统对信息的抽取和查询、挖掘、同步、输入防错等方面的支持显得不足(4)管控(简称K)类问题问题Kl:相对于其他统一设计的E即系统，长安福特马自达南京公司ERP系统的具有某些组合的特征，这样的设置使一个统一的管控流程不能在系统的运行方面得到充分体现问题KZ:缺乏财务方面的集中管理和精细管理。以上业务和系统归纳的16个问题中，属于业务和系统的混合问题的有9个(分别为CZ、Ll、LZ、L3、Xl、XZ、X3、Kl、KZ)，属于单独业务范畴的有5个(分别为Cl、C3、L4、LS、L6)，而纯系统类的问题只是2个(分别为X4、XS)。可以看出，这些问题并不能仅仅通过修改或者增强某一部分的系统功能得到解决，必须通过专门的综合的分析和研究才能提出真正的切实可行的解决方案。根据这些核心问题的重要性、紧迫性和解决的难易程度，并且通过以上的问题组合，提出3个问题根源点及决策点，由此展开分析和建议。.:.问题根源1:产销衔接不畅;决策点1:如何解决销售波动和平准为纲的计划体系之间的矛盾.:.问题根源2:物料需求计划功能有结构性偏差;决策点2:物料需求计划计算是否需要从理论库存切换至实际库存?.:.问题根源3:库存管理偏弱;决策点3:供应体系如何划分物权转移的分界点和考虑信息的集成性来支持更加有效的运作以上的3大问题根源具有普遍性，通过解决和缓解其压力将有助于解决当前业务运作的绝大部分的问题。因此，为了能够对改进方案的制定进行有效支持，需要进一步从问题解决的难易程度、各个问题的重要性以及各个问题的紧迫性方面对以上问题进行一个重新的梳理。(1)问题的难易程度因牵涉到整个公司的销售体系以及相应的销售流程，销售计划的剧烈波动是这些问题中难度最大的，需要管理层的谨慎决策以及整个体系的逐渐调整;而排产的不灵活、相关运作以及系统数据管理方面的影响由于牵涉面单一显得相对容易一些;库存管理、物料计划、业务新模式和新的业务需求更是显得相对独立，这些方面的内容可以作为新的系统功能加以提出。(2)问题的重要性作为一个企业的终极目标，财务的集成管理和精细管理应该是最重要的。同时如何确保销售计划的相对固定，则会对企业的运营带来深远影响。作为企业运营核心，生产计划和合理的物料需求计划显得尤为重要，而一套完善的库存管理体系和物料计划体系也会支撑生产计划、物料需求计划以及财务方面的运作。(3)问题的紧迫性随着市场需求的逐渐增多以及工厂产能的逐渐加大，库存管理体系和物料计划方面的问题日益显得突出。同时对销售计划和排产计划也提出了更高的要求，另外公司近期的新产品导入和新的服务件操作模式的确定，也将新的需求提上了日程。这些都成为了近期需要解决的问题。基于对这些问题的难易程度、重要性和紧迫性的分析，目前要关注的重点领域是产销协同、物料需求计划、物流调达和库存管理。所有这些问题是相互交织的，没有一个一劳永逸的解决方案。产销协同、物流调达、库存管理都对物料需求计划的准确性有影响，所以物料需求计划的准确性虽然是核心问题，但是不宜马上加以解决;而产销协同是很多问题的源头，但是需要外部业务方面的合作，解决的难度较大;库存管理受到的约束相对较少，同时可以减轻成本核算和物料需求计划计算准确性所带来的一系列问题，因此适合作为改进方案的切入点。下图为产销价值链的简要说明，通过它可以进一步对以上问题所处的业务有一个更加全面的理解。4长安福特马自达南京公司ERP系统改进方案设计4.1系统改进指导思想与原则系统改进不同于建立一个新的系统，新系统的建立可以完全遵循一个标准的开发流程进行相关处理，同时新系统的建立因为周围环境的稳定因素，执行过程会显得相对单一。而系统改进项目除了遵循标准流程外，还需要考虑多种特定情况，比如还需要将改进工作进一步的细分为系统的功能增强、系统的功能调整、系统的部分改变、系统的重新开发以及新的需求的建立等若干方面;从周围环境看，特别是业务用户的状况和建立新系统时具有非常大的区别，新系统建立时业务用户处于被培训阶段，流程的推进显得相对容易，系统改进期间业务用户已经有一些经验，因此和业务用户的交流会变得复杂起来1331。另外系统改进时新旧系统的并行也是一个难题。可以这样说，系统改进需要遵循相关的指导思想和原则。(l)系统改进的指导思想改进的前提条件是要求确立今后公司的战略方向，系统是业务的体现，清晰的战略方向是系统稳定运行的基础和关键。系统的改进必须根据不同的业务建议划分改进的具体类别，这样才能确保整个系统在改进的基础上稳定运行和转换，不管业务和系统的现实情况简单地对原系统推倒重来是不负责任的行为。在确立了改进的具体类别后，接下来还需要在业务面上进行客户化改造，充分发挥出业务用户的既有经验，这一点和建立新系统是不一样的，只有完全利用业务用户的既有经验，系统改进才能上一个新的台阶。系统的改进需要最优秀的系统人员和业务人员的完全参与，因此在项目计划层面，强调保证计划的整体性，保持资源的最优配置，为项目的稳定展开提供支持。在需求分析和方案设计过程中，强调更加靠近用户，通过这个方式确保系统的平稳过渡，与此同时系统的维护体系也需要作相应调整，仅仅对系统本身进行改进而忽略了维护体系的变化可能会导致更大的问题的出现。最后，特别需要关注系统改进后的评价和分析，对改进后效率和效益进行客观评估，为下一步的整体工作提供支撑。(2)系统改进的原则整个改进过程必须遵循以下几个原则:从全局到局部进行系统功能分解与协调的自顶而下的原则;从局部到整体进行需求集成优化的自底向上的原则;实施团队少而精和精细化项目管理的简洁性原则;最优秀的系统人员和业务人员的集优原则和跨部门、跨功能的互补性原则;项目管理有序协调实现系统改进的整体功能的协调性原则;对不确定因素影响及时进行需求变更、功能重组的动态性原则;从业务角度出发对流程进行重组、改进、完善到彻底变革的创新性原则;整体性减少不确定因素带来的影响，谋求系统长远性发展的战略性原则。本次系统改进工作涉及到长安福特马自达南京公司ERP系统和业务的长远规划和发展，基于这些思想和原则需要对系统改进方案有一个整体的把握，因此，将方案的整体文件定义为“长安福特马自达南京公司业务持续计划”。4.2改进项目的组织管理为了保证改进项目的顺利实施，需要成立项目控制委员会，采用项目式的组织机构，项目采用项目经理负责制，项目经理对项目控制委员会负责。项目经理负责项目集成管理，确保项目各项工作能够有机地协调和配合并展开的综合性和全局性的项目管理工作，包括项目规划、项目协调、项目组织、项目实施、项目变动的总体控制。项目经理按照组织结构特点结合项目特点，选择项目组成员，组建项目团队。采用组织式的项目结构可以明确目标。长安福特马自达南京公司E即系统改进项目组基于各业务功能的改进而组建，以解决系统运行问题为主要目标，项目组各个成员的责任和目标是通过分解项目的总目标而得出的各个解决方案而确定的，同时，项目组成员只受项目经理的直接领导，同时接受业务部门负责人的支持。在这个组织框架下，项目控制委员会拥有项目组织和资源的支配权，有利于控制和使用。由于项目式组织是按项目划分资源，项目控制委员会可以确保项目经理在工作范围内有绝对的控制权。因此，从项目的角度分析，有力于项目进度、成本和质量、风险等方面的控制与协调34。项目实施涉及计划、组织、控制、人力资源管理等多方面的工作，首要的是项目经理要统筹考虑这些工作。其次，项目组织下辖多个小的项目组，管理小项目的负责人员也要学会这些工作的实施和控制。从不同的子项目的实施中，项目组的人员可以不断得到锻炼，这为公司培养高级项目管理人才创造了条件，有力于公司业务的不断发展和持续成长。具体的项目组织机构见图4一14.3产销协同方面的系统改进产销协同，对一个汽车制造企业来说，是日常经营活动中每天都在进行的，准确说，是每时每刻都在进行的最重要的业务活动。产销协同，也被称为销售与运营计划(Sales andOperationPlan:S&OP)。产销协同一般包含这样几个特质:首先是至上而下企业战略经营目标转化为具体销售指标的层层分解过程;其次是至下而上销售预测和销售订单层层上报转化成销售计划的过程;三是在库、产能、采购以及新品上市和老品退市等对销售订单的资源匹配过程;四是通过产销计划对接和整体资源平衡，在最大限度满足客户需求前提下实现均衡生产的过程;五是对销售订单、对产能、对库存和采购、对产品上市和退市进行精密和动态成本效益分析的过程;六是围绕市场竞争力目标，企业内部跨部门协作，在更高状态下是与分供方、与渠道、与客户充分和及时协同的过程;七是协同后的计划进入供应链执行的过程，是供应链每天做实际情况检查，并依据市场变化做及时调整的过程;八是产销协同计划主要由需求计划 (DemandPlan)、供给计划 (SupplyPlan)和财务计划 (FinaneialPlan)三大计划构成。本质上，产销协同是企业高效分配资源以获得市场相对竞争优势的运营活动，是企业战略的根本保障活动。在第三部分中进行的有关长安福特马自达南京公司ERP系统运行问题的诊断中所讨论的问题根源一:产销衔接不畅即是产销协同执行过程中的通病。比较好的处理方式需要结果性数据的数据背后所隐含问题的整体分析。分析重点包括战略目标指标化转换问题;预测准确率、预算执行率、在库时间、订单执行率等KPI指标定义和考核问题;组织的匹配、跨组织的团队的组建和协同问题;岗位的设置和匹配问题;销售人员预测能力的提升问题;销售、市场、供应链、研发与订单管理的相互关系的问题;涉及产销协同四大核心业务流程的组织、岗位与人的角色和职责定位与协同的问题;企业外部上下游产业链的协同问题;信息系统以及基于信息系统生成的BW数字报表对产销协同的支撑问题;更深层次的企业价值取向的问题。这些分析覆盖整个销售领域，从销售时间到具体的业务员再到具体的型号，贯穿业务运营、市场、采购、配送、产品研发、财务成本等整个销售环节。整个过程利用战略目标、组织优化、业务流程、信息化应用等方面的结果来指导产销协同准备、执行、事后的分析评价，对关键性目标如月度销售、库存、型号竞争、供应链交付能力等进行系统管控，确保所一个统一、集成、联动的计划，让所有部门和外部相关方在一个统一的信息平台上工作。这个过程中，要确保真实地面对预测与预算的差距、面对实际与预测和预算的差距，寻找关闭差距的措施、路径和行动计划。更为重要的是，必须把关闭不了的差距作为一种资源进行管理，作为流程优化的机会进行管理，通过分析问题的根源并对流程优化项目提出具体和有效的需求。产销协同的意义不在产销协同本身，产销协同的全过程暴露了很多在销售、在市场营销、在新品开发、在采购、在制造、在供应商管理、在库存、在物流配送、在供应链规划、在订单管理、在信息系统等方面的差距，这些其实就是企业内在核心能力上的差距。因此，产销协同的根本意义在于暴露和揭示出这些内在核心能力上的差距，制定中长期战略，进行流程变革项目和信息化系统改造来缩小差距，形成真正的端到端闭环的产销协同管理体系，为真正的订单生产提供支持。(l)解决思路真正的解决方案应该从战略出发，就是从企业的目标出发，从目标到年度、季度、月度、周和日的具体KPI指标出发。因此，产销协同体系的第一个关键任务就是要建立基于销量、利润、成本、市场占比、预测准确率等关键过程指标，并且建立对应于指标层层分解、层层落地的目标看板。开发企业统一和明确的关键过程指标测算和考核管理流程;设定销售预测准确率、销售实现率等关键过程指标，由周细化到日，这样便于及时预警、报警，及时发现和解决问题。按照目标*差距、要因分析*措施*人*日清晰的路线图，层层展开、有序推进。从对差距的原因进行型号和具体数量的分析，深入到对战略、流程、组织、能力、系统做更深层的分析，对关闭差距的具体数字进行承诺。同时管理人员需与前端认真和充分的沟通，对提报数据进行深入和细致的分析，形成历史数据和市场趋势数据的对比，引入数学模型进行专业的预测分析，建立对产销协同的流程监审、流程预警和报警机制，提出有效的关闭预算与实际之间差距的解决方案和落地措施。(2)改进的建议方向为了能形成较为理想的产销协同模式，针对产销衔接不畅的问题，应该从销售改进方向和生产计划改进方向着手制定改进方案。在销售改进方面，应该随产量的上升和品种的多样化，不断增强销售预测和订单管理和处理能力，马自达和福特的销售体系需要形成集成的销售预测和订单管理流程;从整车预测和重点装备预测双层次入手加强经销商协同预测的能力;销售公司和经销商需要建立双向承诺机制，通过配额分配方式完成可利用资源的合理分配;实现线上配车，摆脱完全按照库存生产的模式。在生产计划改进方面，逐渐脱离对销售计划的完全依赖，建立平准的生产计划运作体系，协调与销售的平衡，提前解决销售需求的突发波动;增强生产计划和排产调整的灵活性，保证面对市场巨幅变动时的应对能力;设计较为可靠的决策支持方案，保证对销售的订单承诺的跟踪及应对市场的变动;有效协调马自达和福特销售体系和工厂运营的关系，保证生产的平准。(3)改进方案之步骤一第一:形成产销之间相互承诺的业务机制，近期的生产体系将主要面对马自达和福特不同销售体系带来的冲击，需要建立较为合理的承诺方式，达到稳定生产，减少生产计划波动的目的;第二:短期内双品牌的销售预测将有较大的波动，直接影n向到生产计划的调整，销售公司需要作好充分的准备，同时短期内经销商的销售订单直接对应库存或即将成为库存的在线车辆，形成较为简单的分配模式;第三:建立生产计划整合体系，整合马自达及福特品牌的销售预测和计划，形成平准的短、中、长期的生产计划并辅助以产能分析、财务分析以及每月的工厂运营业绩报告，保持和销售公司的定期沟通及交流，使相应冲击的影响降至最低。下图为步骤点:(4)改进方案之步骤二在步骤一的基础上，对排产系统进行改造。第一:了解JUMP系统的排产模块对外部系统支持的可能性，研究JUMP支持方案和外部系统开发方案，并在短中期进行实施，实现业务对灵活排产的要求;第二:考虑导入临时排产系统，以JUMP系统为主，制定相应的系统接口方案，完成临时系统和JUMP和ALC的对接。下图为步骤点:(5)改进方案之步骤三第一:在步骤二的基础上进行长远规划，完成马自达和福特双品牌预测和订单整合平台的建立，加入订单承诺流程模块和决策支持，形成完整的、平准的产销平衡体系。销售公司方面，建议马自达和福特品牌使用统一的预测和订单输入系统，控制销售波动对后端的影响;第二:建议在销售公司和南京公司之间建立订单承诺系统，保证资源的合理分配;第三:在南京公司方面建议建立高级计划排产系统，以应对整个公司较为灵活的排产和决策支持需求;第四:建议建立线上配车系统，使经销商订单可以采用线上配车模式，合理确定资源，保证销售可视和生产平准。下图为步骤点:4.4物料需求计划功能的结构整理物料需求计划的关键在于相关需求、时间分割和能力平衡，在准确的时间、准确的地点获得准确的物资，严格按照计划的运作体系，保证企业的物流畅通，把库存减少到最低限度，实现企业资源(物料、设备、人力、资金)的最佳利用，获得最优经济效益。在相关需求的思想下，按照从原料到成品的实际加工装配过程，建立上下层物料的层次从属关系和数量构成关系，以此为基础对生产过程进行分析，刁一能抓住生产的本质规律。生产经营是围绕产品开展的，信息系统也不例外，需要从产品的结构或物料清单出发，实现物料信息的集成。通过产品结构把三大主要部门的业务一生产、供应、销售的信息集成起来，解决管理中经常遇到的产供销脱节的现象。物料需求计划的计算将根据相关需求，通过物料清单(BOM)将主生产计划进行分解，生成对部件、零件、原材料的需求计划，在利用需求计划、库存情况、计划期内各零部件的订购或者在制量的数据，确定BOM各层次的零部件净需求量及其生产计划。需要什么样的材料或零部件，需要多少是至关重要的，因此一个准确的BOM是完善的物料需求计划的关键。物料需求计划同时也说明了物流需求的优先级，因此按时间分段计算物流需求是物料需求计划计算的一个重要特点。物料需求计划把产品结构放于时间坐标来考察，表达出物料的提前期和物料各自开始或下达计划的优先顺序，在时间分段的基础上，根据最终项目的需求自动计算出零部件及原材料的相关需求量、生产进度日程和采购日程。可以这样认为，物料需求计划是按时间段和提前期来展开的，这样不仅说明供需之间的数量关系，更重要的是说明了供需之间的时间关系;不仅说明了需要时间，还需说明下达计划的时间。时间分割的特色使得物料需求计划能够有效克服仅停留于处理与市场界面的物料需求总量的局限，从而深入到企业生产管理的核心中去。客观环境的不断变化，生产计划需适应客观变化，控制计划变动是保证计划可执行的重要内容，因而系统需要提供一个控制计划的有效手段，保证计划滚动体系的成功执行。企业的计一划必须是现实和可行的，任何一个计划层次都由需求计划和能力讨一划组成。生产管理引入了不同的平衡方法进行协调，包括资源需求计划、能力需求计划、生产能力控制的能力计划层次体系，这些方法分别对应于生产规划、主生产计划、物料需求计划和车间作业管理，做到计划即切实可行，又不偏离经营规划的目标。物料需求计划计划的主要特点就是说明了物料需求的优先级，是一种分时段的计划，在计划全时段上进行能力平衡，形成“计划一执行一反馈”的闭环系统，有效地对生产过程进行计划控制。同时还需要一定的物料需求计划模拟功能，模拟将来物料需求而提出任何物料缺料的警告;模拟生产能力需求，发出能力不足的警告。因此，一个成功的物料需求计划的产生应该在相关需求、时间分割和能力平衡的基础上，正确而深刻地反映生产本质和管理规律，获得效益。可以这样说，是否具有“相关需求”和“时间分割”是判断是否具备物料需求计划功能的基本特征的分水岭，而是否具有“能力平衡”则是该功能是否实用的试金石。第三部分中有关长安福特马自达南京公司ERP系统运行问题的诊断中所讨论的问题根源二:物料需求计划功能的结构性偏差即是“相关需求”、“时间分割”以及“能力平衡”方面的问题的集中表现。由于目前南京公司的生产计划变动性较大，建议未来对其逻辑进行一定程度的优化。(1)建议方向建立本地物料需求辅助系统解决目前锁定期内的物料计划不能重新计算的问题，可以尝试申请JUMP本地锁定期内的再计算权限或开发JUMP以外的DN调整系统来进一步澄清相关的需求改进物料需求计划计算方法，基于实际记账库存模式，改变原先基于理论库存方式，提高物料计划及时性和准确性来保证时间上的有效分割改进的逻辑需考虑Hold单和ECN信息，提供相应的决策支持功能进行能力平衡方面的判断随着产量的提升，频繁的物料计划变动将挑战整个供应体系的灵活性，那么业务需求也应进行调整，包括通过产销平衡实现生产计划和物料计划的相对平稳短期尝试采用库存水平拉动方式，根据现场实际库存水平进行报警和物料拉动，解决实际运作与计划偏差的问题导入全新物料需求计划计算方法考虑实际一记账库存，保证库存数据的准确性设立Folfow一uP供应商管理工程师岗位，监控零件库存和到货情况，保证物料供应及时性，防止停线建立本地BOM管理系统，满足物料需求计划计算和物料反冲需要(2)关键点整理的关键点是必须有一套主数据管理的整体方案。通过在本地建立一套主数据表(从DDBA中取值，并维护外协件结构)，完全实现主数据本地维护。在今后集成ERP方案时，建立唯一独立本地数据表，同时支持物料需求计划计算和整车下线反冲。本地简易主数据和将来的本地BOM均需要维护外协件结构信息，同时供物料反冲使用，在设计新主数据结构时加入共用件标记等业务需要的信息。从具体实施的角度可以将该关键点分成两个步骤分开进行，第一:短期内在库存管理系统中建立简易BOM，仅支持下线反冲，以便保证主要任务即本地数据的准确性;第二:建议建立本地BOM管理系统作为项目中期目标，解决物料需求计划和库存反冲BOM不一致的情况，完成主数据的完全统一管理，为“相关需求”、“时间分割”以及“能力平衡，提供坚实的数据基础和运行空间。下图为关键步骤点:4.5库存管理的改进建议库存是物理上和逻辑上库房库位的所有有形和无形物料极其价值的总和，具体包括成品、原材料、在制品、在途品、生产前物料、备品备件等。虽然持有一些库存是必要的，过量的库存非但没有用处而且占用了资金，平衡公司库存投资与其它资金需求至关重要，库存管理是企业管理的重要组成部分。库存管理的主要目标就是通过对仓库所有入出库活动的管理和控制及对库存数据有效的统计和分析，以保证企业生产中畅通的物流，使决策人员及早发现问题，采取相应措施，调整库存结构，缩短储备周期，加速资金周转，最大限度地降低库存占用，同时，通过周期性的仓库盘点，及时补救管理中的漏洞，使库存管理系统实时地反映企业中各个仓库的现时情况，为各类管理人员从不同侧面提供所需信息，以便协调企业经营收到更大效益，库存管理系统是协调企业生产经营的基础，其数据的准确性、方便的查询、有效的分析是整个管理系统顺利运行的关键。制造企业的库存物资管理往往是很复杂、很繁琐的。由于掌握的物资种类众多，订货、管理、发放的渠道各有差异，各供应商之间的管理体制不尽相同，各类统计报表繁多，因此必须根据具体情况制定相应的方案。库存管理是整个物资供应管理系统的核心。库存管理系统必须可以用来控制合理的库存费用、适时适量的库存数量，使生产活动效率最大化。近年来，供应链管理(SupplyChainManagement.简称SCM)在国内外日益受到人们的关注和重视，许多企业开始重视探讨这种新的管理理念在库存管理中的应用。在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，库存管理职能也应当进行必要的整合。企业应当由以物流控制为目的的库存管理转向以过程控制为目的的库存管理，即供应链的库存管理应该是基于工作流的管理。库存管理作为管理系统四大数据流中的物流部份，对物料进、存、出进行管理，也就是管理各物料供应和需求的关系，既要达到供需间的平衡，又要尽量压低物料的库存量。一个好的综合库存管理过程要避免提出急剧改变库存的要求。首先要确定允许的库存活动的水平，需要对各类库存状态的计划水平进行审查和批准，并以此安排未来活动的预算，规定允许的实施水平。降低或提高当前库存水平，需要经历相当一段时间，从短期库存活动的目标实现开始，方案就需要逐渐变化。阶段性改变要进行控制，防止出现突然的、意外的问题和副作用;其次要制定项目库存管理的策略，针对不同项目的库存水平，制定相应方案，以保证综合库存水平。库存水平由订货时间和数量决定，而这些量的确定取决于项目方案，如再订货点、计划提前期、安全库存量和经济订货批量等。对整体方案的改变，要估计到对整体库存水平、设备数量和采购订单数量的影响;第三是要保持库存纪录的准确性，库存纪录的准确性至关重要。不断地改进流程和系统，以追求100%的准确性是库存工作的目标。从管理角度监督整体库存纪录准确性的变动趋势，以确保各类库存纪录有较高的准确性;最后是实施库存计划并进行有效监督，实施库存计划意味着检查实际库存活动，将其与计划对比，并加以控制，保证按计划执行，管理应该根据准确的实际检测，检查库存是否达到了规定的目标。如果检测结果表明库存活动偏离计划许多，就要采取相应的措施，从而使库存水平重新达到允许的范围。在第三部分的问题讨论中，对长安福特马自达南京公司的ERP系统的运行问题的根源三的分析里面，就存在和库存管理直接相关的问题。目前的零部件库存管理系统仅仅是一个账目管理系统，缺乏仓库管理的功能，因此不能对库存管理进行过程方面的有效控制，当然想利用现有的库存管理系统为实现供需平衡提供支撑，对整个库存状态进行合理运作，对计划水平反馈，以准确的库存纪录对实施库存计划进行有效监督等就显得力不从心。(1)仓库管理的改进方向需要在原有的库存管理上增强仓库管理的功能，主要包括可以灵活的定义仓库、库位等仓库基础信息车辆下线反冲BOM需要与物料需求计划采用的数据一致POP件可以允许负库存，反向生成DO/DN需要增强仓库盘点功能，包括循环盘点和定期盘点功能支持库存的不同状态设置;考虑安全库存设置等方面(2)服务件模式的改进方向服务件新业务模式也需要重新确定。目前的服务件管理模式采用供应商直送PDC，成本相当高，考虑降低成本的目的，需要进行改进:供应商将服务件按照生产件的方式运送至南京公司，再由南京公司进行重新包装后送往PDC服务件需求需要单独预测和计划，前端考虑PDC的采购预测，后端采用生产件发布平台发布，需要考虑整合仓库管理需要考虑服务件拆包装、货架堆放、制作发运单等特有的业务场景考虑由南京公司自行运作，或是转移至其他第三方物流供应商运作(3)解决现有库存管理系统的问题，提高库存准确性以上两点是从整个业务角度提出的改进方向，而从库存管理系统层面，需要对目前的库存管理系统进行改造，并兼顾服务件的新业务。具体的措施点分别为解决现有库存管理系统的盘点、反冲BOM、库存状态、安全库存设置等问题，同时增强仓库管理功能，兼顾考虑服务件的新业务模式，设计相关流程等。目前的PICS系统在盘点、反冲、数据传输及时性、库存状态等各方面均存在缺陷，并且与JUMP核心系统是松祸合关系，因此可以首先考虑进行分离。建立新的库存管理系统，加入仓库管理功能，并为将来支持物料需求计划运算和财务结算提供数据上的保障短期内完成库存管理系统，解决造成库存不准确的系统原因。并且加入仓库管理的功能，满足进口件、外协件、Pilot件等业务的操作要求设置库存报警机制以弥补短期物料需求计划与实际库存关联所造