BN房地产公司员工绩效考核方案设计.doc

BN房地产公司员工绩效考核方案设计第三章BN房地产公司员工绩效考核现状及问题3.1 BN房地产公司及其人员概况3.1.1 BN房地产公司介绍BN房地产公司1992年成立于广东省深圳市，系深圳市BN投资集团有限公司下属子公司。深圳市宝能投资集团有限公司总部设在广东省深圳市，自创立以来，集团已形成了现代物流产业、房地产开发、商业、文化旅游业、高科技产业五大重点业务板块，业务分布于以广、深、港为核心的珠三角洲地区，以北京、天津为核心的环渤海地区以及华中地区三大区域，并与美国、英国、澳大利亚等多个西方发达国家的企事业机构建立了长期而稳定的业务合作关系。经过多年发展，集团成为以物流业、房地产业两大核心业务的大型现代化集团公司，运作规范，信誉优良，拥有清晰的治理架构及专业、高效的人才队伍。作为集团核心业务板块之一，BN房地产公司以房地产开发为主营业务，以华南区为战略支点，向长三角、环渤海等经济发达区域和国内各区域中心城市拓展，积极构建全国性的地产幵发格局。本着稳健发展、品质至上的理念，以满足社会各界对优质造价产品的需求为宗旨。目前在深圳、天津、安徽等省市还有多个优质储备项目，可在未来三年内陆续幵发。BN房地产公司在北京、天津、深圳已开发的物业类型有酒店、写字楼、商业、高档住宅、城市综合体等。BN房地产公司近年致力于城市综合体项目的开发和运营，以期通过对城市综合体实践，能够为中国的地产发展和城市化进程做出更大贡献。在实践中不断探索创新现代化的商业经营模式，发展规模化和个性化的商业服务，致力于为城市中产阶层打造优质生活。基于公司自身的资源优势以及集团对高端商务酒店及高端度假酒店市场的长期看好，组建专业的酒店投资公司，进行规模投资、品牌运营。目前，公司正在开发的桔钓沙国际超白金会务度假酒店项目位于中国最美丽的八大海岸之一的大鹏半岛，将建设成为处于华南地区的国际一流的高端生态型滨海集旅游、商务、度假胜地。3.1.2 BN房地产公司员工概况BN房地产公司现有员工213人，男性125人，女性88人，所有人员可分为2个大类为职能类员工与业务类员工。职能类员工132名占总人数的62%，业务类员工81名占总人数的38%。全体员工中，本科及以上的学历的占53.52%，比2010年51.6%的比例有所提升。26至35年龄层的岁员工占全员的60.8%，团队较有活力。工龄在1年以下的员工占40%, 2010年的比例为56%，人员流动率相比去年得到了改善。工龄在1至5年的员工占54.46%,人员相对稳定。3.2 BN房地产公司员工绩效考核的现状成立20年来，BN房地产公司的业务随着我国经济高速增长也呈现出高速发展的态势，因此公司的组织架构与内部管理制度必须保持不断更新和持续改进。在绩效管理与薪酬体系方面，BN房地产公司的员工报酬主要是依据个人工作能力与工作表现的考核来确定，打破了分配上的平均主义，拉开了收入分配的差距。并且，公司也意识到应从不同角度和层面对员工进行考核，除了对工作结果的考核，还应当对工作岗位所需的能力和态度做出评价。目前BN房地产公司主要采用目标考核与量化考核相结合的办法。公司绩效考核的模式是二级考核体系，即公司考核各部门，各部门考核部门内员工；考核体系相应包括了部门绩效考核和员工绩效考核两方面的内容。下面简要叙述BN房地产公司普通员工绩效考核的组织机构、方法、内容、流程等情况-1、人力资源中心管理部（现有3人，其中副经理、人事主管、人事专员各1名）负责制定与具体实施BN房地产的考核方案。2、普通员工的绩效考核方式为360度评分（即本人、直接上级、中心负责人、业务分管领导、人力资源中心共同评分）。3、基层员工的绩效考核内容为：全年工作总结（个人工作总结）；绩效考核表（工作业绩x40% +工作能力30%)。工作业绩包含有工作品质、工作数量、工作速度、工作达成率。其中工作品质是与期望值比较，工作过程、结果的符合程度；工作数量是所承担工作的数量与岗位的匹配度；工作速度是完成工作的迅速性、时效性；工作达成率是与期望值比较，工作达成与目标。工作能力包含有计划性、应变力、改善创新、职务技能。其中计划性是工作事前计划程度，对工作安排分配的合理性、有效性；应变力是针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及对上级的依赖程度；改善创新是问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性及效果；职务技能是对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。工作态度包含有合作性、责任感、敬业度、执行力。其中合作性是人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况；责任感是严格要求自己与否，遵守制度纪律情况；敬业态度是工作自觉性、积极性；对工作的投入程度；执行力是对上级指示、决议、计划的执行程度。4、普通员工的绩效考核流程为：全年工作总结、绩效考核表部门负责人评分中心负责人评分业务分管领导评分人力资源中心初审人力分管领导审批总裁批准绩效面谈人力资源中心存档。5、考核满分为100分，考核人根据考核的总分初歩确定被考核人的考核评定等级，考核分数、考核等级、绩效系数的对应关系如下：B级为控制级别，人数最多不超过部门人数的20%; D级为强制级别，人数最少不低于部门人数的7%;部门人数少于7人的，可以不确认A级与E级，由公司层面统筹确认。7、绩效面谈绩效成绩反馈的同时，每个部门均要组织绩效面谈，参与绩效面谈员工的数量至少占本部门员工总数的30%。绩效面谈的对象包括但不限于：绩效成绩特别优异的员工；工作绩效急需改进的员工；部门负责人或业务分管领导认为有必要面谈的员工。绩效面谈须形成书面记录绩效面谈表，经面谈双方签字确认后提交人力资源中心备案。8、考核成绩的运用作为员工工资级别、内部福利级别、奖金分配的核心依据之一。作为职员任用、发展的重要因素：如竞聘上岗、轮岗、调动、职位晋升、降职、解除合同等的参考。对于考核为D级与E级的员工：劝其辞职，或写出改进计划后留用察看3个月；若3个月后考核仍未合格，即解除劳动关系。BN房地产公司的薪酬体系由固定工资和绩效奖金两个部分组成。其中固定工资约占员工总收入的85%，由工基本岗位工资、五险一金和各种福利等构成年终奖金约占总收入的15%，主要包括了绩效奖金、其它奖金。其中，固定工资是基本不变的，各岗位的基本岗位工资是由岗位评估结果、市场人才的供给情况以及同类岗位的市场价格来确定的。为了体现同一岗位上由于任职者技能的高低而导致工作职责与结果的不同，设置了 1 - 10级的10个薪酬等级，对应岗位的薪资标准从1级到10级递增。绩效奖金则与个人绩效挂钩，按年度进行考核并发放，其它奖金包括销售提成、项目奖金以及总裁特别奖金等。可以看出，BN房地产公司薪酬结构中的绩效奖金占有很大比例，说明了公司对绩效管理的重视。然而，该考核体系却存在着对财务性类指标依赖过重、非财务类指标（如内部管理、团队协作、工作态度、创新能力等）相对欠缺、考核指标体系结构不合理等问题。因此，尽管经过了几年的实施，对提高普通员工绩效、提升公司效益、优化人力资源管理模式的作用并不明显。3.3 BN房地产公司员工绩效考核的问题分析根据分析，其员工绩效考核体系存在以下几点问题：1、BN房地产公司的考核结果分为：优秀、良好、合格、不合格共4类强制分布，绩效考核结果虽然与收入挂钩，但是由于实际运作过程中则容易出现轮流坐庄和平均主义，导致绩效考核起不到正面激励的结果，而且让绩效考核流于形式，伤害了公司绩效考核的权威性。2、岗位不同的员工无明显的差异化考核内容。因为BN房地产公司的业务涉及房地产开发与销售、实业投资、商业性开发、物业管理等四大业务版块。表3.4列出了BN房地产基层员工年度考核评价指标及分值，可以看出无论是何种岗位的基层员工，工作业绩、工作能力、工作态度的分值，都是40、 30、 30,不能体现出不同岗位的差异性，容易造成工作不够积极，吃大锅饭的问题。3、绩效考核指标缺乏评分的内容及依据，使得评分的主观性过大。BN房地产公司的人力资源管理对象包括了职能类人员、技术类人员、营销类人员、客户服务类人员等不同工作性廣的员工，人员素质参差不齐，工作目标差异较大，工作内容差异较大。由表3.4可以看出，评价指标没有评价内容，必然导致考核主体很难衡量考核对象的考核指标达成率，只能依靠主观判断及与考核对象的平日接触的印象进行评分，导致工作能力强、工作业绩突出的分数未必比表现一般的员工高。4、部门负责人与被考核人的绩效面谈反馈流于形式，只是将考核结果告知被考核人，没有深入的与被考核人探讨工作得失的具体原因以及如何改进并提高工作效率的方法与对策，令绩效得不到应有改进。严重挫伤了员工对绩效考核的积极性，使得员工对考核结果接受度低，满意度不高，容易导致核心员工的流失。5、绩效计划变动较大，导致绩效评价不够准确。因房地产行业受国家政策影响较大，使得公司的经营计划变动较为频繁，必然导致了工作结果与工作计划的不匹配，令绩效评价不够准确。这也让员工对提高工作绩效不积极，使得公司效率得不到提高，不能实现高效的人力资源管理。根据上述对BN房地产公司绩效考核现状的分析，作者认为造成上述问题有以下几个主要的原因-1、现代人力资源管理人才匮乏情况十分严重。人力资源有效管理的价值，就是对员工绩效的有效管理，有效的绩效管理能帮助企业创造出良好的绩效，成为企业持续成长发展的推动力。在BN房地产公司中，现代人力资源管理专家及人才十分缺乏，各部门负责人基本上都是由各个业务口成长起来的，对于现代人力资源管理和绩效考核的理论接触较少，管理经验和管理能力相对欠缺，使得员工绩效考核不能很好地反映考核的实质，在考核指标、考核内容的设计、考核结果评价及兑现方面存在许多问题。2、BN房地产公司核心员工的流失，与其员工满意度低、缺乏合理的激励机制有很大的关系。BN房地产公司对于绩效考核的宣传力度不够，员工对其认识不深，仅仅停留在表面。加上绩效考核指标无具体的考核内容，以及所有员工的指标权重想通，导致绩效考核与考核结果没有充分与薪酬体系相挂钩，使得核心员工对绩效考核不信任、不配合，产生不了应有的激励效果。3、员工在日常工作中所遇到的问题得不到有效指导和及时解决，打击了他们的的工作积极性和主动性，考核结果的不公平又导致部分核心员工的工作业绩得不到领导认可，导致其工作绩效无法提高。合理的绩效考核指标体系和绩效管理模式不仅能够激励优秀员工努力表现自己的存在价值，并且能够改善员工在工作中的交流屏障和信息屏障，精确的度量员工的工作绩效，实现优胜劣汰。综上所述，一套行之有效的绩效考核指体系的建立，对BN房地产公司是十分重要的，能够帮助企业在良好的沟通气氛中正确地评估员工并有效地激励员工努力表现其存在的价值，正是其价值所在。第四章BN房地产公司员工考核内容分析4.1 BN房地产公司部门架构与职责组织架构分为三层管理：法人治理层管控中心层利润中心层。（见下页BN地产组织架构图）总部定位为管控中心，承担起战略部署、资源整合、综合管理的职能。具体包括：1、人力资源中心：下设招聘部、薪酬部、管理部。人力资源中心基本职能-根据公司的发展需要，制定与公司经营目标相匹配人力资源发展战略和中、短期的人力资源发展计划；根据人力资源发展计划，建立并健全员工的培训体系，使员工可以与企业共成长；加强与各部门的联系，并对其组织架构及人员定编进行监督、落实；建立科学、合理、平衡的激励与约束机制，配合绩效管理体系，促进员工不断改善工作业绩，创造效益；依据社会经济水平，市场情况及公司薪酬策略，建立内外均衡的薪酬福利制度，不断优化和调整薪酬福利水平；不断改善员工福利，落实社会综合保险政策，加强职业安全管理，妥善处理员工工伤事故；处理员工投诉，在公司与员工间架起沟通桥梁，维护员工士气，提升员工满意度。2、综合管理中心：下设行政部、法律部。行政部基本职能：负责公司企业文化管理、行政事务管理、公共关系（含危机处理）协调、法务管理、信息管理、后勤保障管理、重大活动及会议的组织，与外单位的交流与协调。法律部部基本职能：负责审核公司内部各项规章制度，检査是否与现行法律相抵触，并提供相应法律依据；处理与公司经营相关的各种法律纠纷与起草、送发各项法律文件；审査公司业务相关与外部签订的合同、协议等法律文书并提出修订意见，使所签订的合同、协议具有合法性。3、计划财务中心：下设资金部、财务部。计划财务中心基本职能：负责对公司全面预算管理工作的监督、检査与对银行的融资并协调与税务机关的关系；负责公司日常会计核算、财务管理，组织制订公司成本控制方案；参与项目投资的可行性研究，为项目投资方案的制订提供坚实的财务数据。4、审计监督中心：下设审计部、监督部。审计监督中心基本职能：负责对公司财务收支、财务预决算、资产质量、经营绩效，以及建设项目或者有关经济活动是否的真实、合法与效益的高低进行监督和审计评价；负责监督财务风险。5、开发拓展中心：下设拓展部、开发部。开发拓展中心基本职能-负责项目的策划及可行性研究，提出拟建方案，并实施；寻找合作方拟订合作幵发协议并组织实施；委托拆迁并监控拆迁安置工作的质量；负责公司新项目的筛选和储备；对新项目做市场定位分析，并依据市场定位分析完成初步规划设计方案；编制公司新项目的可行性研究报告，完成项目的前期成本测算；公司各项目的前期手续工作；公司所有项目的土地评估、审批工作，并取得国有土地使用证；办理年度开工计划的申报、调整和续建工作；监督和审査各项目的规划验收工作。6、资产运营中心：下设企管部、经营部。资产运营中心基本职能：根据公司发展战略提出企业兼并重组、投资设立的建议，负责组织考察、调研、制定方案并组织实施；负责企业产权制度改革的研究和改革方案的制定工作；负责对资本运作和企业兼并等重大投资项目的审査与风险投资等工作；负责组织市场调查，收集经营信息，掌握市场动态，寻找高回报的项目，开发新的经营市场，为公司决策提供依据负责对公司所属物业办的经营活动进行管理指导，拟订经营管理办法负责经营项目全过程的招投标及管理工作。7、营销管理中心：下设策划部、销售部、客服部。营销管理中心基本职能：全面负责公司的营销工作，对营销目标计划的制定、实施和控制承担责任；参与制定公司的整体经营战略，并以此规划和确定市场营销战略，制定具体的营销策略和政策，确保年度营销目标的实现；加强内部管理，完善管理体系，实现有组织努力，培养职业的营销队伍。8、设计研发中心：下设建筑部、机电部、景观部。设计研发中心基本职能：制定集团设计管理工作目标与设计管理制度；与营销管理中心对接项目规划设计方案评审会，项目的设计条件与设计方案竞赛组织，专题论证会，协助最终确定项目较优总体规划方案。9、工程管理中心：下设管理部、项目部、精装部。工程管理中心基本职能：负责工程建设过程中质量、安全、进度管理并组织竣工验收及相关工作，协助项目部解决工程建设过程中重大质量、技术等问题并负责工程合同的签订；负责工程保修期内的保修工作，并作好与施工队的协调工作；配合成本控制中心进行工程、监理招投标及结算工作。10、成本控制中心：下设预算部、招标部。成本控制中心基本职能：负责建设工程的施工防及监理方的招标工作；负责项目前期的工程材料、设备等各项支出并审核经济合同；负责审核工程各项预、结算工作；参与工程施工材料、设备的价格审核工作；工程款及其它款拨付的审签工作；项目建设的甲供工程材料、设备采购的招标审核及监督工作。4.2 BN房地产公司职能类人员绩效考核内容分析职能类人员包括：综合管理中心、人力资源中心、计划财务中心、审计监督中心等为公司达到经营目标提供后勤支持等一级部门的所有基层员工，其工作内容主要包括了：1、文件、档案、资料的整理、分类、归档、记录；2、电话记录、打印文件、复印资料；3、日常报表的收集、整理、汇总、传递、上报；4、遇突发事件，紧急联系相关负责人，协助解决；5、收发邮件、信件，及时转交相关人员；6、上情下达，下情上传；7、保密工作（包括：公司内部信息、资料、文件、人事、档案、会议内容、计算机信息、财务资料等）；8、处理各部门人员的报帐事宜，包含了审核、汇总、传递工作；9、协调各部门人事关系，使之工作能顺利、高效完成；10、完成上级管理层交付的临时工作。根据以上工作内容，可以总结出职能类人员的工作特点为-第一、因为职能部门所行使的指导、监督、服务等管理监督职能，职能部门工作很难量化，许多考核指标都是定性而不能量化的，目标值和评分标准很难具体化，在考核时不好操作，而营销、技术部门则有硬性的考核指标，具有良好的操作性。第二、职能部门与部门之间的工作差异性较大，包含有：人力资源管理、财务管理、审计监督、采购管理等职能，各部门都承担着不同的角色，不好把握考核指标、考核内容和所占权重的设定以及考核得分的不容易两两对比，评分的起点不一致。第三、职能部门特别是职能部门基层员工过程性工作较多，工作的内容重复率较高，而很少有能够直接影响经营结果产生的工作，这些工作的过程也比较难监控，给考评打分的公平、公正和客观性带来较大的难度。第四、BN房地产公司采用了职能部门和职能岗位直接对应考核人的办法，不同的上级领导对软性指标的打分，必定会出现对不同下属的要求不同而导致得分不同等问题。综上所述，职能类人员的主要工作职责就是为了 BN房地产公司顺利运转并达到经营目标而打好基础。其工作结果应体现在工作的准确度、责任心、计划性与协调沟通等几方面，如进一歩具体到考核指标，则应该细分为：工作能力方面：职务技能、沟通协调、计划性、发展潜力；工作态度方面：责任感、敬业度、合作性、品德言行；工作业绩方面：工作妥善度、工作速度、工作数量、工作达成度。4.3 BN房地产公司业务类人员绩效考核内容分析业务类人员包括：营销管理中心、开发拓展中心、设计研发中心、成本控制中心与资产运营中心与工程管理中心等为公司实现经营目标战斗在最前线的所有基层员工。房地产企业的核心业务包括以下几点：土地的获取与开发、幵工建设至竣工验收、对外销售回收流动资金、商业性物业的开发与住宅性物业的管理，乃至公司的发展、壮大甚至生存都倚靠着他们的实际表现，业务类人员的工作内容为：1、保证公司幵发、设计、成本控制及工程等各项目节点的顺利推进。2、努力完成计划销售任务，发挥工作能动性，自主地克服困难完成各阶段及总体项目销售任务协助公司完成整体经营目标。3、按时完成商业项目的对外租赁工作，为商业项目的按期开业与公司流动资金的回收做出贡献。4、完善公司物业的开发与管理，提高业主满意度及物业管理费收缴率，树立好良好的企业形象。5、做好公司、部门、个人的成本控制，严格控制交通、住宿、商务宴请等各种费用，不得奢侈浪费。根据以上工作内容，可以总结出业务类人员的特点为-第一、绩效考核以工作业绩为主，工作能力、工作态度次之。如果业务类人员的工作业绩未完成，则意味着公司经营目标未达成，直接对公司的生死存亡有重大影响。第二、考核指标为硬性指标。完成或未完成一目了然，考核内容较为清晰透明，其得分的客观性较高。由以上描述可知，BN房地产公司业务类人员绩效考核内容有以下问题存在：1、业务类人员的考核指标与评价内容与职能类人员完全一样，不是以硬性的考核指标、目标值和评分标准进行评判，那自然有失偏颇。2、以营销管理中心为例，其销售人员与综合管理中心文员的工作性质完全不同，但是考核方式、考核指标及权重却一样，必然导致大锅饭现象，影响考核结果的真实性，从而起不到绩效考核应有的激励作用。3、绩效考核成绩的趋同性，也将使员工的培养、任用、选拔得不到应有的效果。4、考核指标、内容的不科学，使考核者可能由于与被考核者的感情、个人的看法等非客观因素导致绩效考核带有许多的主观性与随意性，令考核的可信度不高，失去了考核的价值。根据以上分析可知，业务类人员的主要工作职责为了完成BN房地产公司的经营目标。其工作结果应体现在工作的达成度、品质、执行力、改善创新等几方面，如进一步具体到考核指标，则应该细分为：工作业绩方面：工作达成度、工作品质、工作速度、成本控制；工作能力方面：职务技能、应变力、计划性、改善创新；工作态度方面：执行力、责任感、合作性、敬业度。第五章BN房地产公司业务类与职能类员工绩效考核方案的设计5.1.3制定BN房地产公司的绩效计划绩效计划主要是公司为员工提供努力工作的方向和目标。员工的工作目标与所处岗位的岗位职责是制定绩效计划的主要依据。建立绩效计划需要是一个双向沟通的过程，需要在充分沟通的基础上，企业管理层和员工就工作计划的内容必须达成一致。上级和员工的共同参与需要就员工考核期间的工作职责、工作内容和公司所能够提供的资源、绩效的如何衡量、上级能够提供怎样的帮助、可能遇到的困难及解决的方法等一系列问题，进行探讨并达成共识。达成共识后，需要上级和员工双方签字确认其内容。员工的绩效计划中应该包括以下几方面的内容-(1)员工在本次绩效考核期间内所要达到的工作目标；(2)达成目标的结果是怎样的；(3)这些结果如何去衡量，并且确定评判的标准；(4)如何获得员工工作结果的资料；(5)员工的各项工作目标的权重，应如何分配。在本绩效考评方案中，为了保证员工绩效考核的公平、有效，就工作计划的重要紧急程度进行了严谨的划分。根据该公司各种工作的性质，分为重要、紧急、重要、不紧急、紧急、不重要、不紧急、不重要等四个维度，对员工工作任务的重要性和对时间安排的紧急程度进行综合评价。5.1.4设定员工的关键绩效指标设定员工的关键绩效指标，是构建绩效考评指标体系的基础，设计出的指标必须科学量化后才能进行考评并得到较为公平的结果。关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的定量化，其必须是定量化的才方便实施。设定关键绩效指标可以按照如下的程序：1、确定员工工作成果。在确定工作成果时应该秉承成果增值、客户导向的、结果优先的和设定权重的原则。2、建立考核指标。在遵守SMART原则的前提下，关键绩效指标通常有四种类型：工作任务量、工作完成质量、完成工作所需的成本和完成工作所需时间。3、设定考评标准。在设定标准时，通常需要考虑两类标准：基本的标准和优秀的标准。基本标准是每个被考核人员经过努力都能够达到的水平，可以用于判断被考核人员的绩效是否能够满足基本的要求。优秀标准的水平不是人人都能达到，只有一小部分被考核人员经过自身不懈努力方能达到，因此优秀标准主要是为了树立榜样，可以优先考虑发放额外的奖金、分红及职位的晋升等。4、审核关键绩效指标。审核关键绩效指标的主要目的，是为了确认这些指标是否能够全面、客观地反映被考核人员的工作绩效，以及考核时是否便于操作。5.1.5确定员工的考核内容1、BN房地产公司业务类及职能类人员的考核内容采用以岗位例行的工作为主，领导交办的其他工作为辅的方式，从工作业绩、工作态度、工作能力三个维度来考虑，但未将管理层员工和操作层员工划分进去，主要是考虑到在绩效考核方案中要根据两类人员的重点工作这一原则，管理层员工的考核指标不容易进行定量分析，操作层员工的工作内容较为单一不需要再进行反复的考核，这样做的目的是在保证绩效考核的合理的情况下，减少各级人员的工作量。2、业务类及职能类人员评价指标虽一样，但指标的的具体评价内容却不一样。而且根据公司的实际情况出发，从个人的年度计划制定过程中，将其关键绩效指标融入其中，考核主体人力资源中心管理部可以从提交的考核表上的分数，得出其最终考核分数。5. 2 BN房地产公司职能类人员绩效考核方案设计本节内容分为二个部分，第一部分是利用AHP方法进行指标权重分析，第二部分给出考核指标的评分标准。5. 2.1职能类人员绩效考核指标权重设计依据AHP的原理，将职能类人员绩效考核的指标体系分为准则层（工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标）和子准则层（各类指标），并依据专家咨询意见进行判断矩阵的赋值。本论文共选择了 10位专家，包括BN房地产公司高层领导（2人)、中层管理人员（3人)、员工代表（4人)、兰州大学专家(1人）。5.2.1.1准则层考核指标权重设计(1)构造判断矩阵。依据专家咨询结果，职能类人员绩效考核的准则层工作业绩指标、工作