长虹集团管理人才储备方案设计.doc

长虹集团管理人才储备方案设计1.2企业背景介绍1.2.1企业战略与经营状况1.企业概况长虹集团创立于1958年，是一家有石O多年历史的国资委下属的特大型国有企业，在国内和国际上有较高知名度。长虹集团的前身是一家军工企业，军工产品至今仍在其业务范围之内。不过，军工产品早己不再是长虹集团主营业务。经过多年的发展长虹集团己经发展成为资产规模上百亿，品牌价值四百多亿，位列世界品牌五百强的一家大型上市公司。它以家电产品尤其是电视机为主的黑色家电被大众所熟知和认可。在业内曾经是行业领袖。近年来由于主营业务电视机销售的下滑，逐渐失去了其领导者地位，但仍然有很高的品牌知名度和美誉度。目前，彩电仍是公司的主导产品，年生产能力己逾千万台;公司的空调产品，从97年底面市;数字视听产品VCD、超级VCD、DVD、功放、音响系列成为彩电的搭档;高能环保电池是公司斥巨资建立的又一重要产业。围绕整机产品的上规模，长虹集团多年来致力于纵向一体化发展，印刷电路板，行输出变压器，电子调谐器小整件、包装器材等配套产品都极具规模。以网络数字电视、数字机顶盒是公司面向21世纪的产品。近年来，长虹集团依托国家级技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C产业体系。历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，己成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。截至2006年，品牌价值己跃升至437.55亿元(RMB)，在2005年398.61亿元的基础上净增38.94亿元，蝉联世界品牌500强。目前，长虹已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点。在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区，在深圳、上海、成都等地设立了创研中心。同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司，在美国、法国、俄罗斯等10多个国家和地区开设了商务中心，经贸往来遍及全球100多个国家和地区。长虹正加速实现信息家电的互联、互通、互控，为个人和家庭创造更富有乐趣的娱乐和交流体验，成为创造3C新生活的领导者。2.企业发展战略(1)家电行业分析从行业结构上看，全球家电行业主要呈现以下几个特点:首先，家电行业是一个高度竞争的行业，家电厂商一般追求规模经济，努力通过扩大规模降低生产成本;其次，家电行业是一个高资本投入的行业，进入壁垒较高，新进入者不多;再次，随着全球经济一体化进程的加快，家电行业的竞争逐步打破国与国之间的界限，大型家电厂商在全球范围内进行生产以及市场的战略部署，家电企业之间的竞争已由过去的国内企业之间的竞争演变为跨国集团之间的较量;最后，国际范围内家电行业的资产重组步伐日益加快。从产销结构上看，全球家电行业的特性也发生了很大变化，主要表现在:家电行业由过去的产能不足发展到过度生产;产品由量的提升发展到质的提升;企业由过去的单一品牌发展到多品牌以及副品牌;由完全自行生产发展到由其他企业代为生产;由企业间的技术合作发展到战略联盟;由原来的生产导向发展到营销导向。从行业经营环境来看，家电行业的特性同样发生了巨大变化。行业经济逐步由劳动密集型发展到技术密集型和资本密集型;消费需求由原来的生存需求、拥有需求发展到量的需求和质的需求;消费形态由原来的单线型、盲从型发展到现在的组合型和客观型;消费者的心理日趋成熟，由感性消费上升到理性消费;消费者所喜爱的商品不再是越大越好，而是追求轻薄短小和个性化。竞争的加剧，产能的过剩，消费者的日趋成熟都要求企业提高核心竞争力，提高产品差异化，关注细分市场，提高管理水平，归根结底，提高经营决策层的整体素质和能力，提高人力资本增值。(2)长虹集团的“三坐标战略”处于目前家电业竞争之中的长虹集团一直在寻求突破，也在寻找一条能够发展和壮大的路。这就需要战略上的转变。2004年，长虹集团易帅，毕业于清华大学的新帅接手长虹之后，提出了“三坐标战略”。即长虹集团发展的方向，一是沿着产业价值链方向，向核心技术和关键产品迁移，成立专业性技术研发公司，加上原有的长虹技术中心、长虹创新设计中心，开始形成集成电路设计能力、嵌入式软件设计能力、工业设计能力三大核心技术能力，同时进入压缩机、PDP屏领域;二是沿着产业形态方向，朝3C融合发展，2004年借道下属子公司进入IT业，2005年成立通讯公司进入通讯业，年底并购国内知名电器进入冰箱业，还成立信息技术公司，进入宽带、互联网领域，3C布局基本成形;三是沿着商业模式创新方向，打通产品、服务、内容的界限，为旗下未来3C系列产品提供一个更好的支撑环境，2005年长虹集团掀起了结盟风，与微软、AMD、中国电信、华为、盛大、阿尔卡特等知名企业结为战略合作伙伴。其目的，是把大量的内容与服务提供商整合到自己的平台上来，让长虹集团从传统的离散型交易模式向连续型交易模式转型。“”所有战略目标的达成，都必须首先满足一个需求:人才需求。3.企业经营管理状况。长虹集团目前面临三个主要问题:高科技行业的低附加值问题、规模化行业缺乏精细化管理问题、品牌知名度高但美誉度低的问题。这也是中国家电同行乃至中国制造业共同面对的问题。长虹集团的选择是通过创新寻找企业突围的机会点，通过对多个战略业务单元的培育积累资源，不再单纯追求市场规模，“中国彩电大王”己不再是长虹集团的目标和定位。长虹集团提出培育关键技术创新、系统集成创新、商业模式创新等三大创新能力，塑造系统竞争力。注重效率和创新，不打价格战，为长虹集团赢得了生存空间。正是按照提升系统竞争力的策略，公司以产品线为主线，支撑多产品、跨地域的产业发展，把旗下产业分成9大战略业务单元，多媒体产业、白色家电、海外事业、零部件产业、IT产业、服务业、房地产业、新能源产业、新业务等。划分以后，母公司总部变成投资控股公司，董事会承担战略主控官和投资中心的角色，受托管理股份和集团公司，负责母公司总体方向和战略，包括对各个管理层的监控和经营控制，优化业务组合，各职能部门为董事会及监事会提供专业支撑，当参谋，做服务，鼓励并支持各单元实现协同效应，但不直接管理子公司。实施授权经营后，多元化的集团公司实现基本管理制度统一、核心价值观统一、品牌管理统一、资源整合与业务协同，建立支撑长虹3C战略的母子公司管控体系。经过两年多时间努力，长虹集团实现了扭亏，2005年销售收为180多亿元，税后利润为2.98亿元，跃居同行业前列，2006年更是创下销售收入突破200亿元的新高，公司发展前景长期看好。1.2.2企业人力资源状况长虹集团是大型国有控股生产制造类企业，公司现有员工26810人(不含人事关系未在本部的外地子公司)，人员学历构成如下:1.专业职员工人数(中专及以上)11711人。其中:博士后2人，博士9人，硕士111人，本科3033人，大专2289人，中专6267人。4.国家特殊津贴专家人数6名;省、部级专家人数7名5.专业技术职务:高级147，中级843，初级3580。6.高级技能人员:技师30名，高级技师14名，高级工1067名，中级工4325名。可见，长虹集团总体教育程度还有些偏低，但是高层管理者整体教育水平比较高。对于专业技术人员，则还需要进一步提高高学历人员的比重。在这种情况下，公司非常重视高级人才的引进，积极获取企业外部人力资源，致力于提高员工队伍整体素质。长虹集团近3年人才引进情况见下表:1.2.3人才战略与人力资源管理1.企业人才战略概述人才不同于人力，它是指在企业人力资源中，那些具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，对企业的发展和社会的进步作出较大贡献的人。人才象其他重要资源一样可以成为企业的资本，可以促进企业效益的提升，甚至可以影响企业的形象、品牌乃至股价。美国阳光公司宣布邓雷普为总经理后，公司股价每股从12.5美元跳涨到18.7美元，公司股票市场价值剧增7亿美元。从这个角度看，一个公司要想生存发展，人才是必不可少的资源。人才需要发现，需要培养，需要合理使用才能发挥出其最大的功效，这就需要企业有一个与企业战略相结合的，服从并服务于企业战略的人才战略。人才战略是当今乃至今后企业发展的核心战略。从战略角度来看，企业如果能够制定有效的人才战略，那么就能提高企业在国内、国际的竞争优势。有效的人才战略具有以下重要作用:一是提高企业的绩效。企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的，而企业中的人才就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。人才资源战略的重要目标之一就是实施对企业绩效有益的活动。二是可以扩展人力资本。所谓人力资本是指存在于人体中的具有经济价值的知识、技能和体力等因素之和。注，有效的人才战略和在人力资本上进行投入可以产生最佳的附加价值。很多知名企业都非常重视人才战略。联想强调:人才是企业的第一资本;福特公司的核心思想:人是力量的源泉;小天鹅的领导层认为:“企业的企告诉人们.，企业无人则止，有了人才，才有一切。”三是可以为企业战略的实现做好人力资源准备。企业战略的制定，需要高素质的管理人才;企业战略的执行，同样需要高素质的专业人才。人才是帮助企业找到正确的事并正确做这些事的真正不可或缺的资源。企业的人才战略归纳起来，可细分为四方面:一、人才开发战略企业要发展，就需要开发人才。可供选择的人才开发战略方案有:(一)引进人才战略所谓引进人才战略就是从外部吸收企业发展所需要的人才。这些人才可能来自高校，可能来自社会，也可能来自行业内其他企业包括竞争对手。引进人才可以帮助公司吸收外界新的理念，学习新的方法，更可以使公司节约人才培养成本和缩短人才培养周期。(二)培养人才战略实施人才战略，必须注重人才的培养。培养人才可沿自主培养和定向培养两大途径进行。自主培养是企业根据发展规划对各方面人才的需要，有针对性地采用多种形式培养人才。如青岛海尔，拥有自己的海尔大学，根据公司需要进行人才的内部培养，不仅使公司内部资源可以充分共享，更为海尔集团的发展输送了大批的生力军。定向培养是企业没有培养所需人才的条件，与有关院校(国内、外)或公司签订定向培养合同，委托他们代培。青岛海尔在自己的大学不能提供的培训项目，如MBA课程上，采取选派精英进入著名学府深造的方式，从整体上提高了公司管理和经营队伍的素质，促进了公司整体决策水平的提升。(三)发挥人才余热战略我国是世界上老年人口最多的国家，到2020年，人口结构将进入老年型。有不少因年龄关系而不得不退居二线的老年人身怀“绝技”，只苦于无用武之地。在我国老年人口中有大量的专业技术人才，这个庞大的老年群体拥有丰富的知识技能和经验，而且敬业、奉献精神特别强。企业聘请这些有经验、身体健康、精力充沛的老专家承担决策咨询、区域经济规划、重大工程论证、科技难题攻关等工作，不仅能够发挥他们的余热，而且企业可以获得宝贵的经验传承。二、结构优化战略企业本身就是一台大型仪器，每一名员工都是一个零部件。企业是将其有型产品或无型产品，在生产和服务的过程中创造企业效益的，在这个过程中企业需要不同专业职能、不同年龄、不同才能的人才;在管理、科研、生产和市场开拓销售等个方面均需要一定数量的人才。为使企业正常运转，实现企业的经营目标，必须在不断充实人才的同时，不断进行人才结构的调整，使每一个人都配置得当，这样才能发挥出巨大的作用，保障企业经营目标的实现。(一)企业人才层次、职能结构优化战略管理团队是企业发展的决定性因素。一般企业的管理团队是呈金字塔形状的，越高级的专业管理人员越少，这样自然要求企业的高、中、初级人才需要有合理的比例。越向上越要求人才具有准确的决策能力，越需要明确统一的指导思想，不能在企业的高层出现决策失误，使企业的发展出现方向性问题;中层专业人才是企业的脊梁，相当于大海中万吨巨轮的钢铁骨架，需要有相对多的中层专业人才支撑起了企业;初级专业管理人员时刻站在市场的最前端，与企业其它人才构成了企业的发展基础，因为这些人才将完整覆盖企业经营范围的方方面面，所需求的数量将更多。这构成了企业人才职能结构的基本比例。具体到一个企业，其人才的职能将依企业所在行业和企业发展阶段不同而不同。(二)企业人才学科、智能结构优化战略从管理到研发，从生产到销售，企业需要各种专业特长的人才，这种不同学科、不同知识背景的人才构成了企业发展的源动力，这种需求是持续且长远的，所以，企业必须依其行业特征，合理安排管理、科研、生产和销售人员的比例。企业必须根据市场需求合理调整人才专业结构，适应企业健康稳定发展的需要。(三)企业人才年龄结构优化战略对于企业而言，无疑年富力强而且工作经验丰富，具有卓越的研发能力和管理才能的人是企业最需要的人才。但是一个企业不可能全部都是这样的人才，客观上就需要企业合理搭配人才的年龄结构，保持一个适当的年龄比例。从发展来看，企业需要持续不断的创新，而随着人年龄的增长，创新力度自然减弱，这也需要企业不断有新生力量的补充。可见，企业在发展中应合理形成不同年龄人才的梯队结构。三、人才使用战略发现人才，还要正确使用人才。每个人的能力和特长都不同，使用不好，再优秀的人才也难以发挥出应有的作用。NBA最著名的中国人姚明因为具备一定的身体优势，再NBA如鱼得水，成为一个优秀的篮球运动员。但是如果安排姚明去踢足球，那结果又会怎么样呢?他过高的身高在这时也许只会成为麻烦。四、保留人才战略发现和使用人才很关键，但是要想人才为我所用，离不开有效的激励和保留机制。 (一)待遇留人物质条件是人的最基本的需求。在市场经济下，投入要取得收益己经成为人们普遍接受的价值观。一方面，人才之成为人才，是投入了很多物质和精力的;另一方面，人才知识和能力的保值增值也需要不断的物质投入。所以，对于人才来说，待遇是不可忽视的问题。因此，适当增加薪水，提供各种福利待遇，成为留住人才的重要手段。(二)满足人才多样性的需求人的需求具有多样性，当物质需求得到满足之后，升迁的机会、发展空间、受人尊重、关系和谐、职业机会、公平程度等等，成为影响人才流动的非常重要的因素。因此，要根据人才更高层次的需求，形成一条顺畅的升迁渠道，让那些工作卓有成效的人有及时升迁的机会;创造一个很好、和谐的人际关系环境，上下级之间、同级之间尽可能地形成一个团结互助的整体;指导人才制定自己职业生涯发展计划，并使之与单位的发展目标相结合，让个人的发展与单位紧密联系在一起，从而留住人才。西门子公司每年要吸收3000多名高级专业人才进入公司的各个部门及设在国外的企业与机构，为留住国外人才，主要措施有提供高薪和优厚的福利待遇、充分地信任和使用，直至委以重任。2.长虹集团人才战略长虹集团关于人才理念的诊释是:企业人人是人才;企业最大的成功是员工的成功;关注每一个员工的现在、发展和未来;人适其位，位适其人;我们不仅通过待遇留人，我们更愿通过事业留人、感情留人;我们鼓励和促使每一位员工都用自己的高期望来牵引自己、高标准来要求自己、高挑战性来激励自己，与企业共奋斗、同成长。我们培养一流的员工，自信、自尊、自强;诚实、务实、踏实;信任、信赖、信用。长虹集团人才战略的核心内容可以归结为“以人为本，广泛吸纳;重点培养，合理使用;科学激励，有效保留”。“选育结合”的人才开发战略，“公平竞聘”的人才使用战略，“保障与激励并重”的激励保留战略共同构成了长虹集团的人才战略。3.长虹集团人力资源管理现状通过在长虹集团人力资源部10个月的工作，对于长虹集团人力资源管理状况进行了分析和研究，总结出以下几点:(1)招聘与配置。招聘方面采用内部招聘与外部招聘相结合，核心类岗位内部招聘为主的方式。其中外部招聘以校园招聘为主，高端人才根据需要外部猎头。人员配置根据用人部门需要结合员工资历进配置。主要存在的问题是内部招聘比例过高，不利于引进新思想;校园招聘比例过高，造成平均培养周期过长;岗位配置缺乏科学测评和规范管理，随意性太强。(2)培训开发长虹集团长期以来培训主要集中在新技术、技能方面，以少数研发和设计人员为主要对象，采用内部与外部相结合的方式。在管理方面培训相对较少。仅有的一些管理培训主要集中在公司高管层面，以外部培训为主要方式。主要存在的问题是培训覆盖面小，管理人员整体培训力度不够，造成管理人员专业性和职业素质有待提高，从而影响公司的执行力。(3)薪酬管理薪酬管理体系是在2005年末新华信管理咨询公司对长虹集团人力资源管理体系进行诊断后重新设计的宽带薪酬体系。在宽带薪酬体系下，公司建立了五个带位，十五个薪酬等级，所有员工，从一线工人到公司老总都纳入这个体系进行岗位评价和薪酬管理。在定薪上，实行综合定薪方式，岗位、绩效、能力共同构成定薪要素。这个薪酬体系从2006年4月开始导入，经过半年的试行，基本实现了薪岗匹配。这个新的宽带薪酬体系在长虹集团目前经营领域跨度大，岗位差异大的情况下，可以说比较好的理顺了各种关系。但是，由于定薪的主要要素一能力是一种难以认定的因素，使定薪存在一些人为因素，影响了整个体系的规范化。(4)绩效管理长虹集团的绩效管理体系同样是由新华信咨询公司在2005年末为其重新进行设计的。新的体系采取了平衡记分卡的思想，采用KP工和MBO相结合的考评工具，强调持续的沟通和改进。由于集团的很多历史原因，绩效管理体系在导入阶段存在很多障碍，致使导入工作尚在进行中。(5)员工激励长虹集团由于是国有控股公司，其在员工激励方面可以看作是以保障和稳定作为主要激励方式的企业。长期合同，很少裁员，定期调薪，法定福利，大病公费医疗共同构成了其激励体系。总的来说，长虹集团的激励体系与其说是激励，不如说是保障更为确切。这种保障也同时成为激励和保留的手段。但是，随着行业竞争的激烈，人才的竞争也日趋激烈。对知识性员工来说，除了生存需要以外。还要满足其事业发展和生活品质提升的多种需要。这种情况下，长虹集团的激励机制对于很多知识型员工就显得失去吸引力了。(6)职业生涯规划职业生涯规划在长虹集团来说，基本可以说是一片空白的。对于公司中高层管理人员尚且没有一个科学的、个性化的职业生涯规划，更何况其他员工。这方面的匿乏使得长虹集团没有为自己的员工建立一个适合的职位上升通道，自然也没有为其职业生涯发展提供辅导。1.3在长虹集团建立管理人才库的意义和目的现在的长虹集团比以往任何时候都更需要管理人才。为什么这样说呢?首先，长虹集团所处的行业是一个充分竞争的行业，企业要生存就需要不断提高管理和决策水平，就需要正确的做正确的事，就需要能够找到正确的事的领导者，也需要能够正确做事的管理团队。同时，长虹集团3C融合的战略使其正在迅速多元化，在管理模式上从过去的高度集权走向分权，很多过去只负责生产的事业部成为独立的子公司，拥有了自主决策和经营权。这就需要更多的具有高素质和经营管理能力的管理人才来支撑这种管控模式的转变。在这种情况下，要得到管理人才，长虹集团有两种选择，外部获取或者内部获取。二者优劣比较请参见下表:鉴于外部获取和内部获取各有优劣，企业在获取人才时不妨采用“二八法则”的思想，在外部获取和内部获取相结合的前提下采取80%内部获取加上20%外部获取的方式。内部获取人才仅仅依靠在需要使用时进行甄选是不够的也是盲目的。并且很容易发生人才任用上的“天花板效应”。所以，就需要未雨绸缪，建立管理人才储备库，在需要使用之前进行科学的甄选和系统培养(本文主要针对内部管理人才库建设进行研究和设计)。对于长虹集团来说，建立管理人才储备库意义重大:1.提高企业未来管理水平，有利于企业可持续发展。随着长虹集团多元化的加快，企业结构日趋复杂，同时，长虹集团也以全球化为发展方向，这使一个成功高管所必须具备的资质(行为、知识和动机)也在上升，超出了传统的商业和领导技能。长虹集团未来的管理者应该具备管理专业知识，擅长合作，高屋建领，应对国际事务和市场变化迅速决策。所有高管层的任职资格都不再是过去国有企业的标准，因为这些职位现在面临着更多挑战。管理人才储备可以通过科学甄选，发现具备管理潜质的员工，同时通过前瞻性培养计划，使这些员工的潜质得以开发，使其达到未来管理者的胜任要求。无论是从长期来看，还是在企业急需时候，管理人才储备库的建设都可以帮助企业满足各个级别上领导力需求。同时还保证了管理的连续性，使企业战略得以传递，企业价值观的建设保持连贯。2.促进完善晋升机制，降低任用风险。长虹集团由于机制的问题等原因，在晋升方面缺乏应有的制度，主要是由上级管理者根据印象进行一些任命。这给其过去的管理工作带来很多问题，是裙带关系蔓延，也是很多优秀员工流失。新一届决策层非常希望能够建立科学晋升的机制，管理人才库的建设正好可以满足这一需求。通过建立人才库，使优秀员工脱颖而出，再从这些员工中根据岗位要求进行甄选，就避免了盲目任用的危害。3.激励和留住核心人才，减少人才流失。对于长虹集团来说，其面临的三个主要问题之一就是缺乏精细化管理的问题。所以说具备较高管理能力的员工是长虹集团完善精细化管理不可或缺的核心人才。这些核心员工由于教育水平较高，从事的工作创造性强，属于知识型员工的行列。知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终生在一个组织中工作，由追求终生就业饭碗，转向追求终生就业能力。因此长虹集团仅仅靠稳定来吸引他们是不能奏效的。知识型员工具有较强的成就动机，追求实现人生价值的舞台。因此，企业如果能够通过建立管理人才库发掘这些人才，系统培养他们，帮助其进行职业生涯规划，为其职业发展打开上升通道，对于这些员工，这才是能够激励和保留他们的有效方式。4.提高企业在人才市场上的吸引力。很多人，特别是高素质的人，特别是能力卓越并对于人生有更高追求的人才在选择一家企业加入的时候，薪酬福利往往己经不是最重要的因素了。因为对于这些能力卓越的人才，可以为之提供满意的薪酬的公司数不胜数。而他们真正关心的是这家公司是否重视人才，是否有人才培养和使用的机制，是否会为员工提供发展机会。对于长虹集团这样的国企，薪资待遇上无法与很多外企匹敌。加之，企业处于内地欠发达地区，对于人才吸引力较弱。管理人才储备库的建立，可以使求职者看到长虹集团对于人才的关注，可以在吸引他们加盟方面增加优势。总之，建立管理人才库，不仅有利于发现和培养优秀员工，也有利于吸引人才，更有利于提高企业经营管理水平，为长虹集团在激烈竞争的行业中，构建更强的竞争力。长虹集团建立管理人才库主要目的有两点:第一，形成长虹集团管理人才库存。形成了这个库存，就好象形成一个人才的蓄水池一样，可以从容面对管理人才的需求。第二，形成一套完整的管理人员甄选和培养的方法和流程，可以固化下来，持续进行使用。第三部分长虹集团管理人才库设计3.1长虹集团管理人才库规划3.1.1管理人才库定位对于长虹集团这样的大型企业来说，需要两个类型的人才库:一类是以企业中层经理为起点的人才库，目的是逐步改善现有管理状况和提供高管接班人;另一类是以专业人士和主管级员工为起点的人才库，目的是未来管理水平的提高和满足各层级管理人员的需求。结合长虹集团目前的人员构成和管理水平考虑，更需要提高中层管理团队的整体素质。所以本方案研究范围为后者，人员起点为非管理者，目的为关注满足整体管理人员需求和未来管理的提升。3.1.2管理人才库库容确定管理人才储备库的大小取决于管理人员的需求和管理人员供给能力。所以在确定管理人才库库容之前首先要对管理人才供需情况进行分析。1.管理人员需求预测人力资源需求预测主要可分为两大类:主观判断法和定量分析法。主观判断法是一种较为简单常用的方法，主要是由人力资源领域专家进行主观判断来预测人员需求的方法。定量分析法则是一种利用数学和统计方法进行分析预测的方式。在本文中，我们主要采取定量分析法中的趋势预测法通过对历史数据的分析来进行管理人员需求预测。(1)业务领域扩大带来的管理人才需求。长虹集团业务领域的扩大:2005年至今，长虹集团业务领域发生大规模扩大。业务领域从传统的电视机和空调扩展到通讯产品、电冰箱以至房地产，同时产品链条向上游供应商伸展，成立了屏生产基地和压缩机生产基地。所属控股子公司大幅度增加，从过去的41家发展到45家。预计2007一2008年长虹集团将进入洗衣机、小家电、汽车电子、银行业等领域，将新增产品单元5个左右，并将效法格力集团，完善自主渠道建设，各大区域新增渠道管理部门约8个。管理人员派驻需求:2005年以后加入长虹集团这些子公司中有来源于收购兼并的也有合资成立的，还有独资新建的。为使其尽快融入长虹集团，使长虹集团的核心价值观可以在这些子公司得到传承，同时使长虹集团在管控上更为有效，这就需要集团总部向这些子公司大量派驻管理人员，通过管理人员的派驻实现集团总体战略的传达和保持管理制度的一致性。长虹集团内部管理资料显示在2006年，长虹集团向新增子公司派驻总经理、副总经理、财务总监、人力资源总监、营销总监、运营总监、技术总监及各部门经理共计40余人，平均每个子公司5人。按照以上预测，假设2007一2008年新增5个产品单元的情况下，管理人员派驻需求约为25人;同时各大区新建渠道管理部门管理人员需求约为24人。总之，由业务领域扩大需新增管理人员总计约49人。(2)现有管理人员流失带来的管理人才需求。由于家电业是一个充分竞争的行业，管理人员尤其是优秀的管理人员是所有企业都不惜重金吸纳的。对于长虹集团来说，管理人才流失是在所难免的:首先，长虹集团地处西部欠发达地区，缺乏吸引和保留人才的地理优势;另外，长虹集团是国有控股企业，体制决定其无法象外资企业和民营企业一样实行灵活的、极富弹性的薪酬福利制度;并且，长虹集团过去对于高级人才的激励方面和职业生涯规划方面关注较少，造成员工不得不另寻发展机会。但是，由于长虹集团很多现任管理人员都是内部成长起来的，忠诚度比较高，加上很多管理人员自身素质并不高，不具备被其他公司猎头的实力，人员流失率总体非常低。2004年一2006年管理人员流失情况见下表:现有管理人员数量。长虹集团现有各类管理人员，包括派驻子公司管理人员，共计321人。其中高层管理者n人，总部各部门及下属机构经理93人，子公司管理人员217人。现有管理人员素质。在这个对于管理水平要求极高的时代，管理人员不仅需要较好的专业水平，也需要较高职业素养和个人能力。长虹集团现有高层和中层管理人员学历水平较高，但是还有一些管理人员存在职业素质、个人能力等方面不适合从事管理工作的人员，对于这部分人员应该根据不同情况处理:对于职业素养较差的管理人员，应该及时更换;对于个人能力有所不足的管理人员则应该接受培训。2005年长虹集团民意测评结果显示，职业素养低于标准水平的为13.2%，能力低于标准水平的为16.7%，其中职业素养与能力双低的为n.1%。由此可见，13.2%的现任管理人员不适合从事管理岗位。可见，由于现任管理人员的不称职和不适任，未来一至两年将会有至少43名管理人员的更换需求。综上，未来两年内长虹集团管理人员需求总量约为107人。2.管理人员供给预测(1)外部供给预测。近年，由于各院校管理专业的兴起和人才流动性的加剧，外部管理人才供给开始出现供大于求的现象。但是由于外部引进成本较高，人才融入企业周期较长等原因，企业不适宜大比例依靠引进人才，人才引进比例以不超过管理人员需求总量的20%为宜。(2)内部供给预测。管理人员的内部供给主要来源于现有专业员工的成熟和发展。以长虹集团现况来说，由于历来重技术轻管理，整体教育背景上具备管理专业知识者很少。同时，公司近年来为员工提供的培训没有关注管理知识的培训，员工基本没有接受管理知识学习的机会。这些原因造成公司内部供给比较匾乏。这也正是为什么很多不具备管理者素质的人员正担任着管理岗位的原因。由此可见，未来两年内公司管理人才需求数量将会远远大于其供给数量，管理人才储备库是十分必需的。在库容方面，由供需差决定至少需要提供可任用人才107人。其中可以从外部补充20?0，即21人，内部需要补充86人。假设经过科学甄选和培养的员工中500/0可以胜任，那么管理人才储备库总体库容一般不应少于172人。3.1.3管理人才库结构设计所谓管理人才库，即以提前选拔和定向培养方式进行管理人才储备的一种方式，也可以看作是管理人才的蓄水池。管理人才库仅仅关注数量上满足未来管理人员需求是不够的，还需要注意人才结构的合理配比。长虹集团是集生产、研发、经营于一体的大型企业，所以人才库的建设也要关注结构，从各类人才合理配比的角度出发，构建管理人才库。1.人才结构基本理念企业在生产经营过程中需要各种类型的管理人员。既有专门对生产经营等实体业务进行管理的人员，也有为生产经营提供辅助和服务的管理人员。这些管理人员的知识结构要求各不相同。比如说，作为一名负责生产管理的直线经理，他可能需要精通产品知识，掌握专业技术，了解生产运作，还要懂一点人力资源管理。但是，对于战略规划和品牌管理，他可能并不是必须掌握的。而对于一名负责企业战略规划的部门经理，情况却恰恰相反。可见，企业的管理人员需要来自不同领域，掌握不同专业知识的人员担任。管理人才库的建立是为未来管理人员提供储备的。显而易见，如果管理人才库所有人员都来自同一个领域，知识结构大致相同，这是不符合未来管理人员需求的，也会造成管理层高度同质化，不利于提高管理水平。2.长虹集团管理人才库结构(1)长虹集团岗位序列长虹集团2006年进行了职位体系的建设。现有职位体系主要包括了管理序列(指各级管理人员)、专业序列(各类专业领域员工)、技能序列(指生产工人)。其中专业序列包括技术、生产、财务、经营、营销、行政几个主要职能子序列。管理人才库员工主要来自于专业序列的各个子序列。(2)长虹集团管理人才库结构设计为保证公司未来管理人员有一个科学合理的构成，管理人才库需要来自各个序列的人才加入。从长虹集团现状来看，管理人员需求将主要来自于集团多元化和购并。所以，对于财务管理和经营管理的人才需求会明显增多。在进行管理人才库结构设计时，要考虑到这一点，适当增大财务、经营类员工所占的比例，保持在总体库容的30%。同时，由于长虹集团将自己未来的发展方向定位于成为技术密集型的企业，必须致力于技术研发水平的提高。而技术研发水平的提高首先需要技术管理人员综合素质和管理水平的提升。懂技术、会管理的人才是管理人才库必不可少的组成部分，所以技术类的员工应该至少保持在总体库容的20%。这样看来，在以财务、经营、技术序列员工为主要构成的同时，根据公司需要选择部分生产、营销、行政领域的优秀员工加入管理人才库，从而保证管理人才库在数量科学的同时结构合理。3.2管理人才的甄选3.2.1甄选原则1.公平原则。公平一直是人们十分关心的问题。从个体的角度看，公平涉及到每个人当前、长远的物质和精神利益;从人际互动的角度看，公平涉及到人的尊严、地位以及相互关系;从组织管理的角度看，公平涉及到上下级关系、群体氛围、团队凝聚力以及组织绩效、可持续发展等问题;从社会发展的角度看，公平与社会的稳定和进步具有密切的联系。对于长虹集团来说，作为大型国有企业，过去多年来人才任用和晋升主要是由领导决定，没有规范的晋升制度。员工对于甄选的公平性缺乏信心，很多员工认为只不过是走个形势，有能力没有用，只有搞好和领导的关系才能获得职业生涯的发展。所以，要保证管理人才库建设得到员工的认可和参与，就必须做到公平选聘。没有公平，就没有建立人才库的必要;没有公平，就吸引不了真正的人才参与，也无法建成真正的管理人才库。2.科学原则。在人才的甄选上，方法很多。为保证甄选质量，不能盲目模仿国外或其他公司的做法，要根据本公司实际情况和对人才的需求选择适合的、科学的甄选方法，保证标准科学，程序科学，方法科学。3.2.2基于胜任力模型的人才甄选由于管理人才甄选与其他岗位人才甄选并不完全相同，在管理人才的甄选方式上，建议基于胜任力模型，从胜任力出发构建甄选体系。1.胜任力模型胜任力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。“胜任力模型”对企业发展至关重要。企业在市场中要有自己的核心竞争力，这是企业获取持续竞争优势的来源和基础。而要实现企业的核心竞争力，员工同样需要具有相应的核心能力。一份对北美1000家公司的调查显示:未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%;将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%;使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30%。胜任力模型包含知识、技能和素质三个大的类别。知识包含行业知识、产品知识、管理知识等等，是最容易提高的。计划、组织、协调、控制、沟通、谈判等都用一定的步骤和方法，将这些步骤和方法总结出来，就是技能。素质是几乎不能改变的，包括事业心、责任感、人格、工作热情、职业操守等等。胜任力模型主要反映的是潜质，而并没有涵盖创造绩效所需要的全部素质，像工作所需要的知识、技能和智力等，在一般的胜任素质模型中都没有反映，或反映得很不充分。因此，只有在潜质确实比知识、技术，乃至智力更加重要的时候，根据胜任素质模型进行人员选拔和进行其它人力资源管理工作才是合理和有效的。应该承认:对于不同的职位而言，素质的不同构成部分的重要性是不同的;对于某些职位而言，知识、技能和智力很有可能比潜质更加重要。例如:对软件开发人员就是如此。但对于绝大多数职位，尤其是管理岗位、销售岗位等，潜质比知识、技术，乃至智力更加重要，都是成立的。这时，则适合以能力素质模型作为人员选拔和其它人力资源管理活动的主要依据。2.基于胜任力模型的甄选程序基于胜任力模型进行甄选，首先需要确定目标职位，然后要确定这个职位所需要的行为特征，根据行为特征进行还原，找到支撑其行为的胜任力模型，并确定这些能力的权重，根据需要的能力选择甄选方法，最后才是进行甄选并确定最终人选。(1)确定目标职位。作为储备的管理人才，这些员工的目标职位即各级管理人员，包括综合管理者和直线经理。(2)寻找职位行为特征。作为管理人员，其标准行为特征分为以下几方面:知识。对于自己所在领域相关理论比较精通，同时了解一定的管理理论。技能。对于所在领域业务比较精通，擅长组织内部管理和外部关系处理。人格。人品方面，员工关系好;性格方面，喜欢与人打交道，喜欢从事管理工作。工作表现。首先要能够很快掌握工作所需的新东西;其次好要能够与团队成员建立伙伴关系，能够高质量的完成工作;还要思维开阔，经常有一些新想法，。(3)还原行为特征，建立胜任力模型。所谓还原行为特征，就是找到行为表现的根源，管理者与自己的团队成员之间建立了伙伴关系，互相信任，其根源也许是管理者的人格魅力很强，也许是管理者非常善于沟通，也许是管理者总是勇于承担责任，所以员工们信任他，我们要从行为出发找到行为背后的原因，这些原因就可以作为对参加甄选者能力素质的要求。根据上述行为特征，找到其起作用的关键因素如下表所示:由上表可见，管理人员需要具备以下几方面的能力素质:知识素质管理人员的知识素质对管理水平具有很大的影响作用，合格的管理人员应该掌握解决问题所必要的理论，他需要广博的知识，管理者管理能力的高低，在很大程度上取决于其知识水平的高低。管理人员不仅需要掌握本领域的知识，还要了解战略管理、运营管理、人力资源管理、项目管理等多领域的知识，这样才能更好的提高管理水平。技能素质。管理人员需要掌握本领域的业务知识，并掌握一定管理技巧。这需要管理人员具有一定的专业工作背景和一些项目管理工作经验或活动组织经验。人格素质。一、人品管理人员应有良好的社会道德品质和社会责任感。当今市场经济条件下，受经济利益驱使，利润至上顾客至上等商业准则盛行的情况下，作为企业管理者更应有自觉的公众意识、社会意识和环境意识。同时，良好的职业道德观念也必不可少，要有很好的职业道德，积极敬业，勇于挑战，勇于承担责任，为人诚实可靠，讲求信用，办事公正、公平、正直、实事求是，工作任劳任怨，忠于职守，具有强烈的合作精神。二、性格性格是人更为内在的素质，它在相当程度上是天赋的。出色的管理人员应具备性格开朗，善于与各种人交往，有亲和力，不要过于内向;应胸襟豁达，易于同各方人土相处，应有坚毅的意志，能经受挫折和暂时的失败;既要有主见，不优柔寡断，能果断行事，又遇事沉着、冷静，不冲动、不盲从;既有灵活性和应变能力，又不失原则，不要固执，不要钻牛角尖，处事态度应刚柔兼备。譬如在断然拒绝别人时，以适当的方式和语气使别人并不感到反感、难堪和不满。当然，金无足赤、人无完人，尤其对人的性格不能过分苛求。但是要相信，在一定的工作环境中注意修养和磨练，性格品质也是可以改变和完善的。能力素质能力素质是管理人员整体素质中的核心素质。概括起来，管理人员的能力主要包括以下几个方面:一、决策能力决策能力是指管理人员根据外部环境条件和内部经营实力，综合利用各种资源，进行经营管理中的决策。经理人员的决策能力可分解为如下三种:收集与筛选信息的能力、拟定多种备选方案的能力、择优选择最优方案的能力。决策能力有时表现在对决策风险的预见和判断方面，并能够及时果断决策，有效回避风险。二、组织能力组织能力是指管理人员为了有效地实现经营管理目标，运用组织理论，把管理工作的各个要素、各个环节，从时间和空间相互关系上，有效地、合理地组织起来的能力。显然，如果管理人员具有高度的组织能力，他就能够运用组织理论原理，建立科学的、分工合理的、配套成龙的、高效精干的组织机构，合理配备组织成员，并能充分发挥作用，就能使整个团队形成一个有机的整体，保证其高效率地运转。组织能力还体现在对有限资源的配置上，如资金的融通、设备的调用以满足项目实施的需要。三、领导能力管理人员是部门各项活动的最高领导者，担负着有效地指挥部门工作进行的职责。管理人员的领导能力，表现在正确下达命令的能力和正确领导下级的能力两个方面。管理人员正确下达命令的能力，是强调其领导能力中的单一性作用;而正确领导下级的能力，则是强调其领导能力中的多样性作用。学会“知人善用”，根据不同类型的下级:年龄、学历、修养、性格、习惯不同，采用不同的领导方式，才能达到较好的效果，使每一个下级对同一命令有统一的认识和行动。此外，掌握激励方法，随时激发下属的工作热情，善于授权，让各级管理者体会到做好工作的成就感，也是领导能力的体现。四、沟通协调能力协调能力，是指管理人员解袂各方面的矛盾，使各外部单位、各内部部门乃至全体职工，为实现项目目标密切配合、统一行动的能力。现代企业很多业务活动牵涉到很多外部单位、组织和众多的参与者。要使各单位、各组织、各环节、各类人员的活动，能在时间上、数量上、质量上达到和谐统一，除了依靠科学的管理方法、严密的管理制度之外，很大程度上要靠管理人员的沟通与协调能力。管理人员进行有效地沟通能够减少误解，避免矛盾与冲突，保证业务活动全过程顺利地开展工作，在实现工作目标的同时，使参与各方的利益得到保障。五、应变能力对于管理人员，很多工作都是存在于一个开放环境中，环境的变化是工作开展的可变因素，如市场方面、政府政策方面面等;工作本身也存在一些可变因素，如员工方面、利益相关者方面等。面对这么多的可变因素，管理人员必须具有灵活应变的能力。对于不利因素出现，需要快速反应，及时采取应对措施，避免事态恶化，造成难以挽回的损失。六、控制能力控制能力是管理人员的重要素质。控制是对计划的执行情况的检查和纠偏的过程。管理人员的控制能力体现在自我控制能力、差异发现能力和目标设定能力等方面。这些方面表现为:管理人员通过检查自己的工作，进行自我调整，对执行结果与预期目标之间产生的差异能及时测定和评议，规定以数量表示出来的接近客观实际的明确的工作目标，这样才便于与实际结果进行比较，找出差异，以利于采取措施进行控制。七、创新能力管理工作的创新包括观念创新、组织创新和制度创新。创新能力是管理人员在管理实践中，善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确地发现新事物的萌芽，提出大胆而新颖的设想，并进行科学的论证，拟定出可行的解决方案的能力。管理人员的创新能力可归因为敏锐洞察、思路开阔、想象力丰富，才能设想出新颖的行动方案来。(4)选择甄选方法建立了管理人才的胜任力模型后，还要基于这个模型标准选择适合的甄选方法以保证甄选的科学性和有效性。主要甄选方法如