不合格管理改进建议.doc

关于不合格品管理的改进建议不合格品管理是企业管理的重中之重，企业在任何管理时期均离不开对不合格品的有效管理，实际上，在企业运转过程中不合格产生的原因管理人员基本上都是很清楚的，只是在原因的剖析、改正上面临诸多因素干扰，往往只处理一些表面问题，对深层次问题尽量回避；纵观企业运转过程中每日发生的近百张不合格产品处置单，经观察分析本人认为绝大多数原因都是由技术工艺文件不精益引发的，但是，在多数企业技术部门是企业的龙头，涉及企业运作的很多机密，多数人员会选择性回避，尤其铸造过程又是一个特殊过程，产品一旦成型就不可修改，同时，在制作过程中一些经验在很大程度上影响着产品质量的稳定性，一些老工程师、老铸造员工掌握着过程的关键活动，一旦有外因干涉影响心情，产品质量就会产生不小的波动，很多不该发生的问题却层出不穷，因此，根据目前的企业环境我提出以下几点改进思路仅供参考：1、确定铸造过程中需要保密的关键环节，施行定岗定员管理，将企业机密保留在一些企业的核心员工身上，对这些人员进行专项管控及考核；2、在通用环节立即采取标准化作业管控，将员工工作的每一个细节均进行细化（这是一个漫长的积累过程，尤其是我们面临产品样式多、更改频繁，今天规范完成的产品可能未来几年都不一定会在有合同，投入过多或许会得不偿失，但从长远讲，这些活动规范了企业的运行环境，为企业未来规模化进程建立了基础），同时，对各个过程进行细化、明确过程的输入、输出、绩效等活动，这些活动在外审、用户审核时均有涉猎，但我们一部分管理活动只停留在迎合检查方面，没有把他贯彻到实际管理活动中，如质量计划、控制计划目前多数停留在卷柜中，没有在管理现场运转，同时，这些文件只是在表面上规定了一些简单的过程，对生产的指导意义不大，因此也不能引起员工的重视，但是我认为，首先应该建起这样一个管理框架，然后再去规范整理，逐步完善，让它实现它应有的作用，否则永远停留在原始的口口相传的管理状态中，相当一部分的企业基本知识，全掌握在基层管理者或关键员工头脑中，企业的管理瓶颈将很难突破；3、不合格品管理要求运行三不放过原则，但实际我们只运行了不合格品的处置环节，对原因的分析及纠正采取积累反馈、会议定夺的模式进行，没有严格执行管理程序；同时，管理程序与企业的运作习惯（质量就是一种习惯）亦存在一定的不吻合情况，程序编制的很光鲜，但在管理运作上受组织机构及人员认知的影响，让主管部门有时很尴尬，比如，我们的不合格品程序规定质检部应针对重大不合格品组织评审，运行纠正预防措施，但措施运行到技术部或者相关责任部门的时候会出现一定的抵触（消极应对），一拖就是很长时间，将问题解决的关键时期错过，因此、我建议不合格管理中，不合格发现及描述由质检部完成，不合格原因分析、纠正预防措施制定由技术部完成，不合格归口管理由质量部完成，不合格考核由企管部监管，相关活动建立时限，按照这一思路适当调整一下不合格管理程序；4、每一个不合格品的产生均从不同程度反映出我们管理过程的相对缺失，因为每一个不合格的产生都不是单一的人员或设备、工艺问题，他是一个综合管理的结果，比如,7月份发生的468 28221 001，不合格显示底法兰和侧法兰后背裂纹、底法兰变形，原因分析确认为保压时间短、模具涂料薄，改正措施为增加保压时间、模具重新喷漆料；如果按此思路解决问题那就是调整一下保压时间，对模具重新喷漆就纠正完成；但是，实际上产品的保压时间工艺规定是多少时间，应调整至多少时间，为什么不到时间就可开模，模具涂料规定多厚可以使用，为什么涂料薄没有发现，涂料薄还要生产，模具检查管控环节如何控制的，这些问题如果深究的话，简单的一个纠正措施是无法完成的，这是公司多部门集体工作的结果；整改此不合格需要人力资源对相关操作者及相关管理人员进行培训，运行人员培训管理程序，技术部门进行工艺更改，运行文件更改程序及工艺评审程序，更改后的产品投产，应运行新产品制造管理程序，质量部门对更改结果进行验证，运行产品检验管理程序，技术部门还要对更改结果进行确认，运行文件确认管理活动，生产过程监管失控，尚应核实工艺检查管理程序运行是否存在缺失，