广州安费诺公司超产奖励计划的诊断与优化.doc

广州安费诺公司超产奖励计划的诊断与优化三、广州安费诺公司员工超产奖励计划的情境与内容(一)广州安费诺公司基本情况安费诺集团，总部设在美国纽约，是一家具有75年历史的美资公司，在全球连接器行业排名前二。目前，安费诺的业务范围涉及电气、电子、光纤接头、同轴电缆、扁平电缆和内部互联系统等行业产品的设计、制造和销售。安费诺的业务范围覆盖全球52个国家，是全球最大的接插件生产商之一。产品广泛应用于通信和信息处理包括:电视电缆、蜂窝电话、数据通信和信息处理系统、航空航天、军用电子、汽车、火车以及其他运输工具与工业应用。生产基地遍布亚洲、欧洲、北美、南美四大洲，全球员工达到25.600人。目前，安费诺已在中国成立25家分公司，集生产销售于一体，拥有稳定快速增长的客户群体。2009年公司在全球的年销售额高达45亿美金，比上一年增长了37个百分点，仅亚太区销售额就超过27亿美金。广州安费诺公司成立于1999年，现有员工1000人左右，自开业以来一直拥有良好的业绩、财务状况和优良的管理水平，先后在常州和番禺设立分厂。曾被评为广州市综合实力50强公司，连续四年被评为外商投资双优公司，被认定为高新技术公司。2004年至今多次被广州市国家税务局评为年度纳税信用等级评定“A级纳税人”。2005年度被广州白云机场海关授予“诚信公司”。公司主要客户包括爱立信、诺基亚、摩托罗拉、朗讯、北电、GE、华为、西门子、中兴等国际知名通信公司。公司组织机构如图1所示:(二)广州安费诺公司人力资源结构现状广州安费诺公司在总经理下设部门经理/主管/专员(工程师)/班组长/工人，其中部门经理/主管/专员(工程师)占到公司总人数的大约100b，其余90%的员工是生产工人、质量工人、仓管员及班组长。广州安费诺公司作为一家大型外资公司，是典型的劳动力密集型公司。截至2009年年底，员工总数为1100人。在岗员工中，工人和生产人员900人，占在岗人数的90%;从事生产的工程技术人员30人，占3%;管理人员80人(含从事管理的工程技术人员)，占7%;按照文化程度分组，高中中专596人，占总人数的54%;大专及本科学历470人，占总人数的43%;硕士及以上34人，占总人数的30b。人员结构的问题具体反映在岗位的胜任力较低。调查显示员工对工作胜任能力的评价比较低，尚未达到中等水平，而且领导层对这一问题的评价远远低于员工的自我评价和互评。岗位由不胜任的人占据，不仅降低了工作的效率，也降低了工作的质量，这是人力资源待提升的方面。2005年，公司实施全面改革。其中，在激励制度方面，最大的改革就是引入了超产奖励制度。员工可以按照自己的劳动成果的量来衡量自己获得的奖励，实现了多劳多得，杜绝了不劳而获。该制度的引入，使公司的业绩实现了大幅度的提升。同时，随着制度的实施，一些问题的相继显现出来，原有的激励效果沉陷呈现渐进萎靡的趋势，引发了笔者的关注。(三)广州安费诺公司现行员工超产奖励计划主要内容、员工超产奖励计划方案广州安费诺公司的超产奖励计划如下:生产工人、质量工人、仓管员及班组长(占公司90%人数)等实行月度超产奖励计划，其工资结构为:基本工资十岗位补贴十加班费(加班时间决定)+超产奖金。超产奖的制定:由研发工程师根据产品工艺制定标准的生产工时，再由制造工程师根据实际工时测量等手段进行定期变更，员工在规定时间完成工作量后超出标准工时部分实行奖励(三个月内完不成要再上岗)。2、员工超产奖励计划实施方式广州安费诺公司的超产奖励计划的实施采用不同工种不同对待的方法。将类似的工种编为一类，每类实行一种超产奖励的奖金结算方法。下面以注塑车间、机台操作员、包装员为例，通过这一类工种的超产奖励奖金结算方法来对整个公司的超产奖励计划的实施方式进行说明:(l)在生产进入正常稳定的情况下，由领班填写生产工艺参数表，设定注塑周期，并按11小时为标准计算班产定额。(2)完成班产定额的标准:A、不良率在2%以下，成品率在98%以上。B、当班产品加工完成经品检人员检验合格。C、由定额人员独自加工完成。(3)产品质量标准:符合品质部签字的生产首件样，生产作业指导书所要求加工的部位加工完成，按规定数量包装无少装或多装现象。(4)超产标准:在完成班产定额基础上，超出部分符合产品质量标准，具体数量为计算超产奖金的有效依据。 (5)计算方法:员工的当日工资底薪+加班费l一班产定额为每模单价，再乘2为超产产品的单价，再乘超产数量为当班的超产奖金(6)每班由领班统计超产奖数据，操作员、品检员确认签字交财务核算。(7)在生产中因产品质量、模具、机床等问题而需要调整工艺参数、暂停维修的情况由领班如实记录原因及误工时间。(8)在生产中无任何故障维修的情况记录下，达不到班产定额者将按产品单价扣发当日工资。(9)连续20天获得超产奖励的机台员工其成绩将是加等级工资的一项重要的依据，当班领班奖励50元。(10)工艺参数表每30天更新一次定额班产重新核定合理的数量，注塑周期的延长或缩短应在24小时内报主管变更班产定额。四、对广州安费诺公司员工超产奖励计划的诊断上述超产奖励制度在公司的实施带来了公司业绩的提升，但随着时间的推移，这一制度逐渐显露出一些缺陷和问题，直接表现在其对员工的激励效果的减弱上，并带来了公司业绩的下滑和员工积极性的不断降低。旧有的超产奖励制度巫需改进和更新。基于此，本研究通过lb卷调查和访谈，深入了解公司的超产奖励的现状，分析其中出现得问题，再根据前述相关理论，提出超产奖励制度的改进计划。(一)广州安费诺公司超产奖励计划员工满意度调查本研究通过超产奖励计划执行情况调查，旨在对广州安费诺公司现有的超产奖励制度进行客观的评价。并根据评价的结果来诊断公司的超产奖励制度的制定及执行中的问题、缺陷及不足。该调查所采用的问卷是参考自SmithKendallHulin(1969)等人所编制的工作说明量表(JobDescriPtive工ndex，JD工)，同时借鉴了国际上广泛用于测量工作满意度的“工作要素总和评分法(SumlnationSC。re)”，在结合我国实际将各要素进行了修正的基础上，加入了超产奖励计划的相关项目。工作说明量表中涉及了员工对公司的奖励制度进行评价的内容。问卷分为两大部分共13个项目。其中第一部分有9个项目，是有关超产奖励计划的执行情况的;第二部分有4个项目，是从整体上考察员工对公司工作的满意度的。问卷中对超产奖励计划的实施情况的测量主要从以下几个方面进行的:员工对超产奖励计划中标准工时的制定及变更的满意度、员工对超产奖励制度在不同部门及生产流程中不同阶段的公平性的满意度以及对超产奖励执行效果的满意度的调查。问卷中加入了员工的工作满意度调查的项目，目的是分析超产奖励执行情况满意度与工作满意度之间的相关，并可获得超产奖励计划的执行与公司其他奖励之间的影响，为超产奖励制度实行的相关因素分析提供第一手资料。问卷中对满意度的测量尺度采用五级划分，分别为“非常满意”，“比较满意”、“一般”、“不太满意”、“很不满意”。其中5分代表“非常满意”，逐次递减。这样分数越高，表示满意度越高。本次问卷以公司中与超产奖励制度有直接关系的生产工人、质量工人、仓管员及班组长等900余人为调查对象，从中按照随机抽样的方法从各个工种中按照30%的比例抽取共300人。共计发放问卷300份，回收300份，回收率100%，从调查结果可以看出，公司的员工对超产奖励制度还是比较认可的，其满意度的平均值达到了4.0。但对公司的现行的超产奖励制度的满意度较低，其满意度平均值仅为2.5。这有力地说明了公司在超产奖励的执行上存在问题。通过对研究结果的进一步分析，我们可以得出的结论是，公司超产奖励制度的实施存在以下几个方面的主要问题:、标准工时的制定不合理。标准工时(STANDARDTIME)，作为制造业必不可少的一种管理绩效测评尺度，它19世纪后期起源于美国.至今已有一百多年的历史.在社会发展的长河中，经过不少后继管理学家的改进，不但ST的运算(WF)和评估方法已越来越具有科学性，而且运用的企业也越来越多.据调查，日本的制造业几乎100%拥有ST评估系统，而且20%的知名企业还建立了个性化和高精度的ST管理系统.就中国企业来讲，港台企业要略好于国内企业.基本的情况是30%的企业根本没有，60%的企业有而不精，100k的企业根本还不了解.因此对成本管理/资源配制/效率管理/加工费测评等缺少根本性的有效工具和科学性.从表中可以看出广州安费诺公司员工对标准工时制定和变更的满意度的平均值仅为2.0。员工对标准工时变动的客观性的满意度也仅为2.2。在超产奖励制度中，标准工时的制定直接关系到员工获得的超产奖的数量。因此也是超产奖励中最关键的一环。在对很多的文献进行分析的基础上，我们发现，在很多实行超产奖励制度的公司和工厂，标准工时的设定和变更都是争议最多的问题。工人们反映最多的问题是标准工时的制定不够客观，往往是某领导或领班说了算，使得超产奖励不再有员工的工作效率决定，而很大一部分取决于领导的心情。作者在走访公司员工时，也有很多员工对标准工时的制定的客观性提出质疑。因此，解决标准工时不够客观的问题是关乎当前超产奖励制度实施效果的关键因素。2、超产奖励的分配不够公平。从调查结果中可以看出，员工对不同生产部门的超产奖励的分配的公平性的满意度的平均值仅为2.5。员工对超产奖励制度在不同工序上的合理性的满意度也仅为2.3.古语云:不患贫而患不均。超产奖励在起到激励作用的同时，也带来了员工对奖励公平性的质疑。多劳多得的愿望往往因为员工对公平性的质疑而大打折扣。在对公司员工的走访中，我们发现，很多员工对那些获得超产奖励较多的人往往持怀疑态度，认为他们的所得并不是真正的功劳，而是通过各种不正当手段所得或靠人情关系。尽管这些传台往往有很多水分，但这的确在一定程度上反映了人们对超产奖励的态度。(二)广州安费诺公司员工超产奖励计划的缺陷分析公司制定超产奖励计划是为了解决公司的管理困境，打破大锅饭的局面，适应市场竞争的需求，提高员工工作激情而设计的。在方案设计的前期进行了大量的调查分析，按照科学的方法和理论展开研究，力求符合广州安费诺公司的实际状况，然而时间及知识有限，对行业的了解及市场调查不易开展等方面的原因，导致超产奖励计划也存在一些不足之处。下面将对超产奖励计划的优缺点进行分析，使广州安费诺公司在实施该计划的过程中灵活运用，弥补其中不足之处，对其合理之处要坚持并继续完善下去。、员工超产奖励理念方面超产奖励理念，是员工对超产奖励制度的认识及态度。它包括员工对超产奖励制度的了解程度，员工对超产奖励的认可程度。员工超产奖励理念的关键在于全体员工对超产奖励的态度上的一致性，也就是说，大家对超产奖励存在同样的认可，认为超产奖励能够有利于公司这个大集体的健康发展，能够有利于自己的个人发展。前面的调查结果显示，广州安费诺公司员工的超产奖励的理念是积极向上的，对公司的超产奖励制度的认可度较高，他们相信通过超产奖励制度，可以为他们努力工作提供奖励和补偿。然而，我们也看到，公司员工对超产奖励制度本身并不是很了解。超产奖励制度如何具体操作，如何制定标准工时，如何根据不同时间和不同工种来变更标准工时等等问题，员工都不甚了解。这反映出公司在超产奖励制度的公开化和透明化中做的不够，员工并不清楚他们的奖励的具体核算方法，只是朦朦胧胧感到干的多了也拿得多了，至于自己是否和别人有同工同酬的待遇，是否真正多劳多得，并没有确切的感受。2、员工超产奖励制度方面(1)超产奖励的制定缺乏量化的依据。根据工作测量原理，每个岗位或者说每个员工的工作，都可以通过测量来衡量其效率和成果，而广州安费诺公司的超产奖励计划的标准时比较主观的，以评论者的个人看法有很大关系。这就容易产生员工不服气、要求加工资的心态。而工资制定人员又拿不出依据证明其超产奖励结构的合理性，因此发生了员工对超产奖励的客观性和公平性质疑的现象。超产奖励的量化工作有待于加强，综合考虑时间和效率的因素，对超产奖励进行测算打分，消除不服气心态。(2)固定收入的比例偏高，浮动收入偏低，关键员工与普通员工的收入还未拉开。从内部看，公司同级管理者职位贡献明显有差别，但在薪酬设计中没有对此加以区别，还没有建立同级宽带的薪酬模式;从外部看，一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理人才远远落后于市场水平。(3)目前的超产奖励制度在先进性和远见性上较为缺乏，在人才一梯队的建立、人才储备、人才的竞争性上做得远远不够，没有长期激励机制，缺乏非经济性福利，如培训机制、晋升机会、舒适的工作环境等。(4)在公司原有的薪资体系中，较少体现个人能力的差异。还没有上升到人力资本的概念，人员与职位的匹配度和工作绩效是极为重要的。3、员工超产奖励外部环境因素方面(1)缺乏与公司文化的有机结合任何制度设计都离不开公司的文化导向，公司关注什么，价值观是什么，在绩效考核、岗位测评等制度上都会突出体现，超产奖励制度也不例外。如果公司文化推崇和谐、平均、保守，则超产奖励就侧重保障，差距就不会大;如果公司文化倡导绩效、创新、激进，超产奖励就侧重激励，充分拉开差距。公司必须通过宣传诚信公平的公司文化，告诉员工什么是公司倡导和鼓励的，什么是公司不允许的，告诉员工公司超产奖励会向哪些重点岗位倾斜，并且把最重要的信息传达给员工:超产是通过自己的努力工作争取的，超产的高低取决于自己为公司创造价值的多少，从而加强员工主观上的奋斗意识，提高超产的激励程度。另外，公司文化与超产奖励的结合，有助于管理者和员工建立通畅的沟通渠道，促进相互信任。沟通、参与、信任会显著影响员工对超产奖励制度的看法，从而提高超产奖的激励作用。(2)缺乏充分的外部薪酬调查在设计薪酬体系时，考虑的是如何解决现有的问题，包括岗位职责不清、岗位价值不明确、薪酬差距拉不开、工作好坏差别不大、员工工作没有激情等问题，而忽视了外部竞争问题。员工对薪酬的不满感觉首先来源于同身边同事的薪酬比较，而当员工的岗位价值通过拉开薪酬差距得以解决时，员工的不满感觉就会向其他方面转移，这时外部的薪酬水平就是员工参照的对象。此次超产奖励制度的优化是以广州安费诺公司的能力水平为基础进行公平分配的，超产奖差距的依据是岗位相对价值，与市场水平不一定很吻合。这不利于吸引新员工，而且留不住那些市场价值较高的员工，而这些员工往往是对公司的效益提升起到关键作用的。五、广州安费诺公司超产奖励计划的优化设计方案(一)员工超产奖励计划优化建议、超产奖励计划的优化原则(1)公平性原则公平性是员工管理中一个很重要的原则，公平能起到激励的作用，不公平会起消极的作用。任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。人能否得到激励，不仅是他得到了什么样的报酬，更重要的是与别人相比，这样的报酬是否公平。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励;同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。尽管绝对的公平是没有的，但是管理者还必须尽可能做到“一碗水端平”，在竞争中体现公平，这样的激励才会更有效。一碗水端平后既能够保证多装水，也能够防止水倾溢，越“公平”越能够起到激励作用。公平但切忌平均。有些管理者愿做“老好人，幻想皆大欢喜，追求成果分享的平均主义，这是一种实质上的不公平，得不到很好的激励效果，而且可能产生负作用，打击优秀员工的积极性。(2)差异性原则奖励的公平性体现了对公司员工的尊重，保证相应的劳动有相应的收获。表面上看，差异性似乎与公平性有矛盾，实则不然，差异性强调从员工的主观需要的角度来界定奖励的效果。根据赫茨伯格的激励一保健因素理论，相同的激励措施起到的激励效果并不是完全相同的，激励还取决于内因，即员工的主观感受，所以，激励要因人而异。由于不同员工的需求不同，激励措施也应有相应的区别。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工对工作收入的期望有何不同，对奖励的需求有何不同。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。为了使激励机制有效发挥作用，公司必须树立“按需激励”，避免“一刀切”;对于不同的人员、不同的时间，要采取不同的激励方式，即建立差异化超产奖励机制。(3)稳定性原则公司激励机制是公司的管理政策，直接关系公司职工的切身利益，必须强调相对稳定性。虽然人的需要在不断获得满足的过程中会不断变化、升级，公司也应该结合这些变化作相应的调整，但在具体的实施过程中要保持相对稳定，决不能朝令夕改。否则，会打击职工的积极性，起不到激励的2、超产奖励计划的优化目标超产奖励机制的设计的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。这正是管理者孜孜以求的。超产奖励机制改进的目标为:第一，超产奖励机制优化的出发点是满足员工个人需要。通过制定合理的工作标准和奖励体系，从而形成一个诱导因素，以满足员工个人的外在性需要和内在性需要。第二，超产奖励机制的直接目的是为了调动员工的积极性。其最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致，因此要一个组织目标体系来指引个人的努力方向。第三，超产奖励机制优化的效率标准是使奖励机制的运行富有效率。效率准则要求在费用相同的两个备选方案当中，选择目标实现程度较好的一个方案;在目标实现程度相同的两个方案中，选用费用较低的一个方案。而决定机制运行成本的是机制运行所需的信息。第四，超产奖励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益与组织利益达到一致。奖励是有成本的，公司管理者在设计超产奖励制度和方法时，应充分考虑到奖励的成本及效果，要尽可能用最少的投入取得最好的效果。3、超产奖励计划的优化措施(1)重视超产奖励对激励员工的重要作用超产奖励是一种非常有效的激励工具。一个有效的超产奖励体系，应该是充分考虑到不同岗位、不同级别的区别，对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合公司的发展方向，实现员工与公司的共同成长。公司管理者应清醒地认识到，超产奖励是公司中重要的激励手段之一。如果能有效发挥作用，就可以达到公司与员工“双赢”的目的。客观、公正、合理地回报为公司做出贡献的每一位员工，能保证员工从奖励中获得经济上、心理上的满足，又有利于公司的发展。(2)加强公司薪酬内部公平，完善考核体系为了加强公司薪酬的内部公平，必须合理地确定公司内部不同岗位的相对价值进行工作岗位分析，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估。在相同岗位和不同岗位之间，岗位工资拉开档次。将以往薪酬等级的单纯点值，变动成一个区间，区间幅度应适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。这样员工通过努力可能拿到的奖金要比那些不努力的科级干部多，这样的奖励制度会有较大的激励作用。但是同时也应看到，这种奖励制度要求比较客观、系统的绩效考核机制，确保对员工的评价是公平、公正、客观的，才能较好地发挥宽幅奖励的激励作用，否则由于考核不严格、不客观导致的薪酬分配不公，将会导致员工更为严重的不满。(3)将超产奖励制度与公司文化紧密结合任何制度设计都离不开公司的文化导向，公司关注什么，价值观是什么，在绩效考核、岗位测评等制度上都会突出体现，超产奖励制度也不例外。如果公司文化推崇和谐、平均、保守，则薪酬就侧重保障，差距就不会大;如果公司文化倡导绩效、创新、激进，薪酬就侧重激励，充分拉开差距。公司必须通过宣传诚信公平的公司文化，告诉员工什么是公司倡导和鼓励的，什么是公司不允许的，告诉员工公司奖励会向哪些重点岗位倾斜，并且把最重要的信息传达给员工:薪酬是通过自己的努力工作争取的，薪酬的高低取决于自己为公司创造价值的多少，从而加强员工主观上的奋斗意识，提高薪酬的激励程度。另外，研究表明:公司文化与薪酬的结合，有助于管理者和员工建立通畅的沟通渠道，促进相互信任。沟通、参与、信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高薪酬的激励作用。(4)建立公司对外有竞争力的超产奖励体系公司为员工设定的超产奖的数额应该是根据劳动力的市场价格来决定的，公司必须引入劳动力市场价格机制，合理拉开薪酬差距，公司对于市场上对某种人才的需求量大大超过合适人才来源的，应确定高于市场劳动力价格的奖励幅度;而对于市场上对某种岗位的需求少于合适人才来源的，应确定相对低于市场劳动力价格的奖励幅度;对于保持公司核心竞争力的关键人才，应确定大大提高其超产奖励的标准和增长幅度。这样，使公司员工薪酬的水平与劳动力市场相同层次的员工薪酬水平相适应，充分发挥薪酬的杠杆作用，留住关键人才，为公司发展增添活力。在现实中我们可以清楚地看到，如果薪酬水平在竞争对手之上，就能增强公司在吸引员工方面的竞争能力。一个公司，不论其财务状况如何，如果低于市场平均价支付薪酬，必将导致重要人才的流失，继而丧失继续发展的能力。所以保持薪酬外部公平的基本做法是:参考劳动力市场价位，提供有竞争力的超产奖励标准，进而提高其薪酬水平，吸引和留住优秀人才，提高员工对公司的信任度、荣誉感和安全感。世界上不存在绝对公平的奖励方式，只存在员工是否满意的奖励制度。超产奖励更不是万能的，它只是激励员工的有效方法之一。公司只有关注员工的需求和期望，不断优化调整公司的超产奖励策略，通过建立行之有效的超产奖励制度及其它的补充促进方法，最大程度地发挥超产奖励的激励作用，提高员工的薪酬满意度。只有员工获得满意的报酬使其最原始的生理需求得到满足，员工才会加入到与公司管理者共同实现组织目标的行列中，当员工将自己的工作完全融入到公司发展目标中，公司管理者将会得到更加充分的支持，从而形成良好的公司氛围，为实现公司的发展战略提供强有力的人力资源保障。(二)员工超产奖励计划优化后的实践检验、员工超产奖励计划优化后的效果分析根据超产奖励制度的优化原则和目标对广州安费诺公司的超产奖励制度进行改进和优化，这些优化措施在公司产生很好的效果。研究者对超产奖励制度改进后公司的状况进行了开放式的访谈，访谈结果表明，员工对优化后的超产奖励制度的满意度比较高。总结访谈结果，公司超产奖励计划优化后的效果主要体现在以下几个方面:第一、员工对超产奖励制度的了解程度较优化前有较大的提高。有80%的访谈者了解到超产奖励制度的优化，其中的50%对优化后的超产奖励制度了如指掌。这说明这次优化涉及到了大部分员工的利益，改变了他们的收入。一位包装车将的员工高兴地说，以前公司的超产奖都是虚设的，奖金的多少和自己的劳动关系不大，公司效益好了大家得到的奖励都多了，效益不好就大家都别想加薪，每个人的超产奖的水平都差不多。现在不一样了，公司的超产奖励制度的制定要考虑我们普通员工的意见，从标准的制定，到不同的增加级别都是大家商讨的结果，我们愿意在这个透明的制度通过自己的辛勤劳动获得收入的增加。第二、优化后的超产奖励制度对公司文化形成了正向的促进作用。公司的文化反应在员工的精神面貌，对公司价值观的认可以及公司的整体凝聚力。在对公司员工的访谈中，员工在谈到公司的发展时，均表示了积极的态度。优化后，公司的生产效率有了明显的提高。许多员工表示，在实行新的超产奖励制度后，自己的收入增加了，今后将更加努力工作，思考提高产量改进技术的方法，提高公司的生产效率，同时也增加自己的收入。2、分析员工超产奖励计划优化后出现的新问题在对公司员工的访谈记录进行分析的过程中，也反映出了一些新的问题。第一，公司整体的薪酬制度的设计存在问题。尽管超产奖励制度的优化改善了公司员工的薪酬水平，但毕竟超产奖励知识公司薪酬制度的一部分，只有在整个薪酬制度能够合理地相互配合的时候，员工积极性才能够得到最大程度的发挥，公司的生产效率才能得到最大的提高。访谈中，员工提到虽然现在超产奖励让我们得到了实实在在的实惠，但我们更希望能得到个人发展上的更多的机会，希望公司在设计整个薪酬体系是不仅考虑奖励的成分也要适当给予我们升职等个人发展的空间。第二、目前的薪酬制度在先进性和远见性上较为缺乏，这种薪酬制度上的缺陷直接影响了公司超产奖励制度的发挥，尽管在对超产奖励进行优化的过程中已经考虑到了公司大的激励体制对超产奖励计划的影响，但公司的激励体系是一个比超产奖励要更大的系统，需要专门的研究和探讨才能解决。目前，在广州安费诺公司，总体的薪酬制度的问题大概体现在人才梯队的建立、人才储备、人才的竞争性等方面还需进一步的完善和加强，没有长期激励机制，缺乏非经济性福利，如培训机制、晋升机会、舒适的工作环境等。这也为进一步的后续研究提供了方向。本研究的成果可以作为一种模式，在对公司整体的激励体系的改进起到一个案例的作用。(三)员工超产奖励计划的持续优化策略任何一种制度的优化和改进如果不考虑可持续性，这种优化就很难摆脱昙花一现的命运，超产奖励制度也不例外。一个可持续的超产奖励制度对公司的生产效率的长期健康发展有重要的意义。超产奖励的可持续可以从以下两个方面进行:一是正确的视角:制度的嵌入性。嵌入性是经济学的一个重要概念。早期的波兰尼和后来的戈兰诺维特等经济学家就注意到个体的行为特征介于原子化和社会化之间，极端的个体原子化考虑和极端的个体社会化考虑都可能扭曲社会的复杂特征。“嵌入性”这个概念则恰当地处理了这种关系，也就是说，经济行为实际上是嵌入在社会关系中的，或者说，经济关系和社会关系是互相嵌入的。在探讨一种制度时，我们不仅仅要分析这一制度本身，还要了解这一制度在更大的制度环境中的运作。正如分析一个国家某个时期的任何制度一样，一个公司的超产奖励制度也必须重视制度的关联性特征。据此，在分析公司的超产奖励制度时，首先要做的是对其定位加以明确，再进一步分析这一制度是如何嵌入到更大的公司环境之中的。这里的更大的环境制度应不仅限于公司的制度，要考虑到公司的外部环境，整个行业的情况，甚至要对相近行业的情况有所考虑。同时，这种大的环境不仅包括超产奖励制度本身，与该制度相关的激励政策和措施都要在考虑中。二是科学的决策:系统的可持续性。超产奖励制度作为一个完整的奖励系统，其最主要的要素包括;人的因素，经济因素和管理因素。这三大要素的协调进行是保证该制度可持续的重要前提。综合考虑三大因素，公司的在超产奖励上的科学决策应注重过程的合理性。即在初始阶段，要注重愿景的建立，整个公司对制度的建立有一个统一的愿景。愿景的建立需要每一个人对制度有期待，然后通过大家的协调达到一种统一;愿景的建立是团队建立的基础，一个负责超产奖励制度运行的团队的建立是必不可少的，这是人的因素和管理因素的结合;之后的参与显得相当重要，团队要尽可能或得更多利益相关者的支持，包括公司的领导，各级各类员工，以至于员工的家属等都能够对制度有一个好的支持，当然，决策的参与是其中重要