绩效计划与绩效协议.doc

绩效计划与绩效协议人们常说如果没有制定计划，那么就在计划中走向失败。同样的道理，成功的绩效管理必须重视绩效计划。企业常常会重视年终的绩效考核，而忽视了年初的绩效计划，而实际上绩效计划这个过程就是让所有经理人和员工都明确目标并找到成功路径的过程。一、宏观绩效计划的十大内容绩效计划对绩效管理实施成功起着非常重要的作用。“绩效计划实质上可以分为两个层级。第一个是宏观层级的绩效计划，第二个层级是微观层级的绩效计划”。我们首先讲宏观层级的绩效计划。所谓宏观层级的绩效计划就是对企业绩效管理整个系统进行重新审定的过程。宏观的绩效计划主要由十大模块： 1、绩效系统完善计划。 每一个企业要对上一个年度绩效绩效管理周期过程中出现的问题对我们的绩效管理系统进行持续改善。只有通过这个环节才能够让我们的绩效管理逐步逐步得以完善。绩效系统完善计划是这个系统全面的维护、全面的改进。2、绩效改进跟踪计划。在上一个绩效管理实施周期，有些员工绩效考核结果不太好，怎么办呢？经理人对这些员工制定了绩效改进的举措，那么到了第二年度的时候我们要对这些绩效改进的举措进行跟踪，让我们的绩效改进真正能够落实到行动上。 3、绩效总体目标设计。 绩效总体目标涉及是指企业领导者或经理人去思考在新的绩效管理周期，企业的经营目标、总体目标，有了总体目标，我们才能够将总体目标层层分解为岗位的目标、部门的目标。 4、绩效总指标库的计划。 对一个企业来讲指标库非常重要。可是企业的指标库不是一朝一夕能够建成的。那么我们在每一个年度实施绩效管理之后，我们要将我们的指标库进行重新的审定、重新的完善，这是绩效总指标库计划。 5、绩效实施进度计划。所谓绩效实施进度计划是对企业的总目标进行实施进度的安排，让我们的总目标确保能够在当前的绩效管理周期得到实施、得到实现。 6、绩效总体行动计划。对企业的总体目标，我们要去制定总体的行动计划，有了行动计划可以更好的确保企业总体目标的实现。 7、绩效考核实施计划。绩效考核实施计划是我们的领导者，经理人高屋建瓴的去设计企业所有岗位，所有部门什么时候做考核，是年度考核、月度考核，还是季度考核、半年考核，具体的考核时间是什么时候？8、绩效双向沟通计划。绩效双向沟通计划是要我们的经理人和员工能够知道在什么时候应该进行合理的沟通，进行反馈。9、绩效总体培训计划。在上一个绩效管理周期，我们的经理人和管理者应该高屋建瓴去发现企业员工整体欠缺的素质或者能力。那么这个时候企业就要去思考我们的总体培训计划对企业来讲，对员工整体素质和能力的欠缺实施培训计划，由助于企业绩效的全面提升。10、绩效管理创新计划。 只有通过创新，我们的绩效管理才能够更好的进步。那么绩效管理创新计划就是全面的去透视企业绩效管理存在的不足，全面的去引入新鲜的观点，全面的去对我们的绩效管理进一步实施创新。这是绩效计划当中宏观层面的内容，宏观层面主要是对整个企业，对全体员工而言。那么绩效计划在绩效管理当中更重要的是微观的绩效计划。 二、微观绩效计划的基本内涵 所谓微观绩效计划说穿了就是我们的经理人为每一个岗位的员工设计他们的奋斗目标的过程。“微观的绩效计划是为了确保我们每一个岗位，每一个部门都能够有一个奋斗目标。绩效计划就是去制定绩效标准，就是去树立绩效目标的过程。” 那么我们来看一个案例：当一天和尚撞一天钟 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来觉得无聊至极，不过是做一天和尚撞一天钟而已。有一天寺院的老主持宣布他不能够胜任撞钟之职，调他到后劈柴挑水。小和尚很不服气的问道：“我撞的种难道不准时，不响吗？”老主持告诉他：“你撞的钟空乏、疲软、没有感召力。虽然很准时也很响亮，但是钟声是要唤醒沉迷的大众，撞出来的钟声不仅要洪亮而且要圆润、浑厚、深沉和悠远。” 这个案例讲完了，你对这个案例有何感想呢？人们常常说当一天和尚撞一天钟，都是在批评小和尚，可是我告诉大家作为经理人你就不能这样思考。很多人认为小和尚工作不努力，实质上是老主持犯了致命错误。老主持犯了错误反倒让小和尚承担责任，反倒让小和尚接受处罚。从理论上讲，老主持犯了一个常识性的管理错误。做一天和尚撞一天钟一天钟是老主持提前没有告诉小和尚具体的绩效标准所造成的，也就是说，老主持没有为小和尚去设定绩效计划。如果说小和尚在进入寺院的当天就明白撞钟的具体绩效标准和工作规范的话他也就不会因为怠工而被撤职了，而寺院也不会在半年当中一直回想着没有感召力的钟声。实际上企业管理也是同样的道理，其实不怕员工做一天和尚撞一天钟，只要企业的战略目标确定形成一套绩效管理体系，有合理的绩效计划，让每一个岗位都知道自己的绩效标准，绩效目标和工作规范，员工做一天和尚撞一天钟其实也未尝不可。传统上大家都在那里批评小和尚消极怠工，实际上小和尚消极怠工是老主持犯了错误。而我们的企业当中也是同样的道理，我们的经理人往往忽视了绩效计划导致员工没有前进方向；没有了绩效计划，而年终对员工实施了绩效考核，就会带来很多的烦恼，很多的疑惑。 我们再来看一个案例：林丽为何对绩效考核结果感到疑惑呢？宝华公司年终的绩效考核结束了，林丽的绩效考核分数低于她的同事张萍。林丽和张萍是同时应聘进入这一家公司的两个人，又被分配到同一个部门做着同样的工作。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考核，而且这一次的绩效考核结果可能会导致他们下一年度谁能够被提升的问题。从进入这家公司开始林丽一直勤勤恳恳的努力工作，并且希望自己的这些付出能够得到上司的认可。并且无论是从学历还是工作能力同事们也都认为林丽优于张萍，所以这一考核结果令林丽产生了很大的困惑。这个时候邻座的电话响了，电话铃声不由得使林丽想起了一件事情，进入这家公司后不久的一个周末，她和张萍都在加班因为有事情需要请示领导，所以张萍拨通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接过电话之后张萍并未直接谈工作而是先问刚才接电话的是亮亮吗？真可爱呀，让他再和阿姨说几句话。贝贝在叫呀是不是着急让你带它出去呀？林丽觉的很奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？这个贝贝又是谁呢？事后她才知道，贝贝原来是上司家的一条宠物狗。林丽当时的感觉是这件事好无聊啊，也很浪费时间。而她每次和上司挂电话都是直接和上司谈工作。林丽心里想：上司的儿子和狗对于工作有什么关系呢？现在林丽开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出现了问题。不仅仅是和上司，和同事之间也是这样的。因为自己过于关注工作忽视了很多和上司、同事之间的沟通。并且在工作当中过于认真的态度总是令大家感到紧张，给别人不够随和的感觉。但人际关系和工作绩效有什么关系呢？林丽认为自己的工作质量和业绩都是无可挑剔的。从到公司以来林丽主动承担了大量的工作并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的。为什么最后的考核结果仍然很低呢？是不是搞不好人际关系那么就不可能得到好的绩效考核结果呢？如果是这样的话，也许自己和公司的想法就不一样了，那么究竟是应该适应公司的这种方式改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？对绩效考核结果产生困惑的不只是林丽一个人。销售部的员工对采购部的员工考核成绩普遍高于自己而不满，而公司有些年纪较大的员工也认为他们的成绩低于年轻人是因为上司认为自己的年纪比较大了所以说绩效就一定低。绩效考核结束了，公司却开始变得不平静了。员工的这些抱怨，也传到了王总的耳朵里，他在思考问题究竟出在那里呢？我们来看看这个案例，为什么林丽会得到这样的绩效考核结果？为什么很多员工对于绩效考核的结果产生抱怨？产生抱怨的根源是什么呢？在绩效考核当中如何有效的避免以上的问题呢？实际上我告诉大家这个案例为什么会出现大家对绩效考核结果产生抱怨呢？其核心的原因就是这家公司有绩效考核但没有有效的绩效计划。每一个员工都不知道考核他们有哪些指标，考核他们有哪些纬度。所以说每一个员工对最终的考核结果往往是感到疑惑。可是如果说我们重视绩效计划，我们有一套科学、有效的绩效计划体系让每个员工在年初的时候就知道自己的工作重点，就知道自己的考核指标，就知道每一个指标如何进行考核，如何进行计分，那么到最后的考核结果大家就不会感到意外。绩效计划实际上是绩效管理的基础，也是绩效考核的依据，没有年初的绩效计划，就不应该有年终的绩效考核，好的绩效计划能够让经理人和员工之间达成共识，能够让每一个员工知道自己的前进方向，了解自己的绩效考核内容。我们再来看一则案例：车间主任绩效计划的核心内容示例。考核指标指标定义权重指标标准行动计划生产计划组织编制生产车间作业计划15%每月第一个工作日将生产计划报生产部经理审批，每月生产计划完成达标到98%以上。每月月底最后一个工作日着手下月工作计划，每月第一个工作日上午与经营部协商计划。产品产量产品产出情况40%产品甲，月度产量达到100吨，产品合格率达到99%，产品乙，月度产量达到52吨，产品合格率达到90%。将产品标准落实到每个班组，加强每个班组每天产量和合格率的检查。生产设备管理对生产设备进行日常的保养与维护15%设备完好率达到95%以上，设备利用率达到80%以上每天例行5S检查，每周全面维护设备一次生产安全管理执行车间生产安全计划情况20%无任何工伤事故安全教育，每天例行5S检查员工管理指导、监督员工工作，提高员工的工作业绩，调动员工工作积极性10%下属无任何违章记录，下属月度集中培训时间超过10小时每周三晚上集中培训三个小时通过这个表你就会发现，这一家企业对车间主任的考核指标主要有五个，车间主任就知道自己在产量方面前进方向是什么，当车间主任在年初的时候，拿到了这一份完善的绩效计划，你就会发现，他在整个年度就知道自己的前进方向，而且好的绩效计划可以帮助我们的每一个员工知道工作重点，帮助我们每一个员工去制定相应的行动计划，只要绩效计划做到位了，员工就知道自己的工作重点了，就知道自己的前进方向，就知道自己的工作规范，就知道自己的完成任务应该达到如何的标准。所以绩效计划中微观的绩效计划就是给每个员工指引前进的方向。三、微观绩效计划制定十大基本原则那么如何才能够制定科学合理的绩效计划呢？微观的绩效计划制定要具备十大基本原则：1、 以岗位工作职责为基础2、 与企业发展战略和年度经营计划相一致3、 以客户市场为导向4、 突出重点原则一般员工的工作职责可以有很多，可是工作重点不要超过十二个，员工的考核指标也不是越多越好，一般来说考核指标不要超过十二个5、 可行性原则我们的绩效计划定位太高，员工实现不了也不行，绩效计划一定要可行。6、 员工参与计划.真正的绩效计划不是说是上帝强加给人们的，绩效计划的制定有两种方式，第一是指令性的绩效计划，第二是协商式的绩效计划，而这种传统的指令性的绩效计划已经过时了，那么对企业来讲最好的是那种协商式的绩效计划。协商式的绩效计划要求全员参与，只有全员参与了，我们的绩效计划才能够得到共识，才能够真正的得到实施。7、 足够激励原则.我们的绩效计划不能定位太高，但也不能定位太低。我们每一个岗位的绩效计划只有让员工努力了才能够实现，而不是轻而易举就能够实现。8、 客观公正原则.我们在制定绩效计划时一定要公正合理，不能够厚此薄彼：关系好的员工我们计划定低一点，关系不好的员工我们定高一点，这都是错误的。9、 综合平衡原则10、 岗位特色原则.不同的职位、不同的岗位，绩效计划的内容是不一样的。四、绩效计划的制定流程那么究竟如何去制定绩效计划呢，绩效计划制度的流程主要有三个步骤：1、绩效计划的前期准备。要想制定科学合理的绩效计划，我们必须要做精心的前期准备，精心的前期准备主要有五个方面：（1）经理人要去收集关于宏观经济、市场形势变化的资料，因为这些宏观经济、市场走向、市场形势会制约一个企业经营目标的实现。我们收集这些情报才能够制定出合理的绩效计划。（2）经理人要去收集关于行业发展和竞争对手的信息，不同的行业、行业的变化、竞争对手的变化对我们的绩效计划也会有影响。（3）作为经理人要去收集企业的信息，去了解企业的战略，了解总经理的思路，了解企业的管理水平、发展远景。（4）作为经理人要去了解部门的信息，部门内部有多少员工？这些员工哪些是优秀的、能力强的？哪些能力有欠缺？哪些需要大力培养？部门的目标是什么？（5）收集员工个人信息，了解员工的素质，员工的能力。可以这样讲，绩效计划在制定之前必须要去收集关于宏观经济、市场形势、竞争对手、行业发展、企业的远景规划、企业的当前经营计划还有部门的目标，员工相互之前的优缺点。有了这些精心的信息资料收集，我们才能够进入绩效计划的第二步。2、绩效计划的双向沟通。一个好的绩效计划不可能是经理人命令员工就可以了，而是要经过多次的双向沟通。那么绩效计划的双向沟通这个步骤、这个环节当中，就是经理人要和员工之前相互去沟通，了解相互的想法，经理人要将企业的目标、部门的目标传递给员工。而员工也要把自己对目标的认识传递给经理人。只有通过这个环节，经理人和员工之间，才能够为达成共同的目标、奠定基础。所以在这个环节过程中就是经理人和员工之间随时随地的进行沟通。对我们的绩效目标、绩效考核的内容，对我们的工作规范进行一一的协商。3、绩效计划的共识达成。一个有效的、科学的绩效计划必须追求达成共识，可以这样讲，达成共识的绩效计划对绩效管理至关重要，那种传统的命令式的、强迫式的不是有效的绩效计划，往往得不到最终的实现。而这种达成共识的绩效计划往往能够给员工提供前进的动力。实际上绩效管理不仅要去追求高效率，还要去追求高效益，同时还要去追求良好的气氛。这种达成共识的绩效计划才能够真正的深入人心。员工才能够发自内心的去接受。案例：北电网络的绩效计划，考核不会让员工吃惊。北电网络公司是一家具有一百多年历史的电信公司。按照常理讲，它应该是非常非常的官僚，非常的人浮于事。然而，因为北电网络公司已经有了一套完善的绩效管理体系，所以依然保持着活力无限。北电网络比较完善的绩效管理系统最明显的特色就是高度重视每年的绩效计划制定。北电网络公司的每个员工在年初就要和经理人精心制定绩效计划，明确当年最主要的绩效目标是什么。以前北电网络是每年定一次绩效计划，而现在的发展速度变快了，市场变化也就加剧了，所以北电网络对员工的考核是随时的，同时也会对已定的绩效计划进行考核和相应调整。由于北电网络的经理人和员工，都非常重视绩效计划的制定，同时公司对员工的行为和业绩的考核是经常性的，员工在工作当中出现了什么不足能够及时的从周围人和经理人那里获得信息。所以，几乎不会出现到了年终总结的时候绩效考核结果会让员工非常吃惊的情况，最多仅仅是有些微不足道的不同看法而已。经理人和员工会进行沟通，力求考核能够让员工获得非常积极的认识。那么我们看看这个案例，为什么北电网络考核的结果不会让员工吃惊呢？就是由于他们重视的绩效计划。一份好的绩效计划能够指引员工的行动，同时也能够为最终的考核结果达成共识，奠定坚实的基础，绩效计划很重要，那么如何去做绩效计划呢？一个科学的绩效计划究竟包含哪些内容呢？五、微观绩效计划十四项关键内容我们来看一下微观绩效计划制定主要考虑十四项关键内容：1、工作职责。所谓的工作职责就是讲这个岗位的员工应该做哪些事情。只有让员工知道自己的工作职责才能够更好的让员工明白自己的工作方向，而中国的企业往往是忽视了工作职责的制定，在世界五百强企业随便找一个员工，他都能够将自己的工作职责倒背如流，可是在中国企业当中的员工呢？我们的员工也知道自己的工作职责，所谓工作职责就是去做领导吩咐的事情，事实上这种工作职责不够准确、不够具体，一般来讲，只要上级给员工传递了足够准确的工作职责，员工就知道自己的前进方向。那么我们来看一则案例，让员工、让岗位的负责人知道自己的工作职责他才能够更好的、全力以赴的去找到自己的前进方向。案例：人力资源部经理的工作职责人力资源部经理的工作职责，说穿了就是让人力资源部经理知道自己的工作方向，知道哪些是他该做的事情。我们做过实战分析，有很多人力资源经理不够称职、不够到位。实际上这不是他的错，是他的上级没有去给他界定自己应有的工作职责，当然我们的人力资源经理职业化程度本身也不高，没有自己去了解岗位应该具备的工作职责。人力资源部经理的8大职责体系：职责一职责表述：保证公司人力资源效率和人力资源供给具体职责1、弘扬以人为本的文化，价值最大化的使用人力资源2、切实保证企业人力资源有效的汇、选、育、用、留、送3、构建并建设有效的人力资源管理体系4、根据公司战略，全面考虑员工队伍建设5、缔造和谐的劳资双方关系6、与员工进行积极沟通，管理建设员工满意度职责二职责表述：制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建设和信息支持具体职责7、根据公司发展战略，组织制定人力资源战略规划8、参与公司重大人事问题的决策9、定期组织收集相关人事招聘、培训、考核、薪酬等方面信息，为公司重大人事决策提供信息支持10、定期向总经理呈报工作计划与总结，并对公司发展提供合理化建议职责三职责表述：负责公司人力资源战略的执行具体职责11、根据公司情况，组织制定公司用工制度、人事管理制度、绩效管理制度、薪酬工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训制度等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序并组织实施12、根据公司的发展规划，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出改进方案职责四职责表述：全面负责人力资源管理的各项事务具体职责13、在公司内外寻找和发现公司需要的人才，并及时向公司有关部门推荐14、负责组织实施招聘工作，并参与对应聘人员的面试、筛选15、负责制定公司员工的培训和发展计划，组织安排培训16、组织实施绩效管理，制定考核计划，负责组织公司员工的考核，并对考核结果作出评价17、负责组织公司员工职称与级别的评定，组织提薪评审和晋升评审18、组织公司薪酬工资管理工作，编制公司年度薪酬工资计划及薪资调整方案，审核公司员工每月的工资19、负责员工的养老保险、失业保险、医疗保险等工作20、代表公司与员工签订各种劳动合同，以及处理各种与劳动合同相关的事宜职责五职责表述：负责其他人事事务具体职责21、受理员工投诉和劳动争议事宜，并负责及时解决22、监督下属进行各类人事档案的归档保管工作23、负责有关人事调动、户口管理的事宜24、代表公司与政府部门其他单位进行沟通和交流职责六职责表述：参与公司全面质量管理制度体系的建立具体职责25、组织质量管理培训，提高内部质量管理意识和能力26、参与制定公司有关管理、服务标准并监督、检查实施情况职责七职责表述：负责人力资源部内部的组织管理具体职责27、负责指导下属员工制定阶段工作计划，并督促执行28、负责部门队伍建设，选拔、配备、培训、考核本部门人员29、负责部门内具体职责分工，合理安排人员30、负责控制部门预算，降低费用成本职责八职责表述：完成上级交办的其他任务这是一份科学的人力资源经理的工作职责。可以这样讲，如果说人力资源经理了解了自己的科学的工作职责，他肯定能够做得更加出色。事实上，我们的企业一方面可以去培养优秀的销售人才。同时，另一方面销售经理非常重要，可是很多企业都在那里哀叹找不到优秀的销售经理。实际上我们每一个企业都可以培养出销售经理来，优秀的销售经理怎么去培养呢？那么首先要注意工作职责，用标准的工作职责来引导他，我们来看一下销售经理的工作职责。很多销售经理工作不到位，原因不是他没有做好，是他并不知道他标准的工作职责是什么？中国企业经理人职业化程度欠缺，他没有去主动的了解自己该做哪些事，可是我们的经理、我们的领导者，就应该去引导他们的行动。销售经理的工作职责职责一职责表述：制定销售战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持具体职责1、根据公司发展战略组织制定销售战略规划2、掌握市场动态，负责组织收集国内外相关行业政策，组织收集竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势并有独特见解3、定期准确的向总经理和相关部门提供相关销售情况，费用控制、应收账款等反映公司销售工作现状的信息，为公司重大人事决策提供信息支持职责二职责表述：领导部门员工完成市场推广、销售、服务等工作具体职责4、根据年度企业总体目标做好销售预测，制定销售计划并组织执行5、策划、组织实施完成的销售方案6、组织市场推广和产品宣传工作，扩大公司及产品知名度7、组织部门开展各种销售手段，落实销售手段创新8、负责组织对外报价、投标、谈判、合同签订等销售工作9、组织协调各项目完成现场交货、验收、测试与开通现场维护、客户培训和售后服务等工作10、领导成员及时回收货款，减少应收账款，参与制定分包厂付款、结算工作11、协调本部门与生产、技术开发、财务等部门的工作关系职责三职责表述：负责销售部内部的组织管理具体职责12、建设并培育销售人员队伍，提高销售人员的达标率13、参与制定公司销售质量管理及服务标准并监督、检查、实施14、管理并考核销售人员，帮助选拔、补充、发展销售队伍15、做好与生产、财务、技术、研发、运输等部门的协调工作16、负责控制部门预算，降低销售费用成本职责四职责表述：负责公司的销售渠道管理工作具体职责17、制定渠道政策与渠道战略18、大力开拓并完善公司的销售渠道19、有效的管理与考核销售渠道20、为销售渠道提供各项支持性服务职责五职责表述：促进产品改进和新产品开发具体职责21、及时反馈产品质量信息，协调解决重大质量事故22、组织市场调研，并及时将结果反馈给相关部门，提出产品开发和改进建议23、与相关政府部门、上级单位、用户保持联系，提供新技术、新产品立项职责六职责表述：加强客户管理具体职责24、制定客户管理方案，确保为客户提供优质服务25、负责组织客户管理，建立产品维护档案和客户档案26、接待重要客户，组织公关活动，与客户维持良好的关系27、处理客户投诉28、实施客户满意度调查职责七职责表述：建立完善销售信息管理系统具体职责29、逐步建立并完善公司的销售信息管理系统职责八职责表述：参与公司全面质量管理制度体系的建立具体职责30、组织制定和落实各项销售管理制度、管理规程，组织销售部全面质量管理体系的建立31、负责指导属下员工制定阶段工作计划32、负责部门内具体职责分工，合理安排人员职责九职责表述：完成上级交办的其他任务人力资源经理的工作职责和销售经理的工作职责都是为了指引他们的行动，实际上绩效计划的首要步骤就是要为每一个岗位，让每一个岗位的员工知道自己的工作职责，这是绩效计划第一大核心关键。2、工作重点。一个岗位的员工和经理人的工作职责可以有很多，有二十条、三十条甚至四十条都是很正常的，可是工作重点只有那么五至十条左右。作为企业的领导者不仅要告诉员工工作职责，还要告诉他的工作重点，哪些是最重要的。3、工作难点。作为经理人，站得高看得远，经验丰富，能够事先告诉员工的工作难点，员工在遭遇这些工作难点的时候就能够更好的去应对。4、工作规范。要告诉员工如何去工作才能够达到规范的要求，才是最好的要求。比如说撞钟，并不是说钟声响了就行，还要告诉他如何要遵守哪些规范？5、工作权限。告诉员工有哪些权限，不能够超越权限。6、任职资格。所谓任职资格讲的是做好这个岗位要具备哪些素质和能力，告诉岗位当前员工任职资格他就知道自己的前进方向，能够更好的去提高自己的素质和能力。7、考核指标。比如说某一个岗位有哪些指标，让员工知道自己的考核指标，你要去考核他这才是最有效的。8、指标标准。就是对每一个考核指标进行量化，要达到什么样的水准，数量或者质量要求。9、指标权重。每一个指标占有多大的比例，权重越高说明这个指标越重要。10、指标计算方法。让员工清楚每一个指标最终如何进行打分，如何进行计算。11、协作关系。经理人要告诉员