工作分析与职位说明书编制培训

工作分析与职位说明书编写培训,内容提要,一、工作分析目的、意义与作用二、工作分析（部分）术语三、工作分析流程与方法四、职位说明书编制流程与撰写（含示例）五、华信惠悦“组织职位与绩效薪酬一体化”咨询项目介绍及工作推进,目录,一、工作分析的目的、意义与作用,1、工作分析与职位说明书的含义；2、工作分析与职位说明书的意义；3、工作分析在人力资源管理中的用途；4、工作分析在人力资源管理中用途的解释；5、工作分析三条基本原则。,1、工作分析与职位说明书的含义,职位说明书：整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括：职位基本信息、岗位设置目的、主要职责、任职要求（年龄、学历、专业、工作经历等），岗位关系、决策责任与权限等信息。,工作分析，产出的是“职位说明书”,2、工作分析与职位说明书的意义,什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？,VISION愿景,STRATEGY战略,我们公司存在的目的和长期目标是什么？,怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？,CRITICALSUCCESSFACTORS关键成功要素,顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？,工作分析及职位说明书能够把组织实现战略的职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。,工位分析与职位说明书的意义：落实组织职责，支持实现组织目标,2、工作分析与职位说明书的意义,在人力资源管理系统中，工作分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。,工作分析,员工招聘,员工培训,薪酬福利,绩效管理,职业生涯规划,长期激励,能力模型,岗位继任计划,岗位评估,人员规划,人力资源战略,工作分析与职位说明书的意义：奠定人力资源管理体系的基础,3、工作分析在人力资源管理中的用途,工作分析,工作设计工作再设计,人力资源规划预测人力资源需求与供给定岗定编定员,招聘与职位管理明确岗位任职要求明确岗位工作职责岗位评估与职位分类员工能力素质模型,绩效考核绩效考核指标及标准,薪酬管理职位定薪标准与调整,职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征,成果,在HRM中的应用,培训开发与职业生涯培训需求分析职业通道设计,工作分析,4、工作分析在人力资源管理中用途的解释,确定/修正组织结构及定编定岗：对岗位的设置进行重新检讨，确定合理编制协助招聘：根据岗位的任职要求，进行招聘面试，匹配岗位胜任关键要素绩效考核：根据职位说明书中对主要职责内容的明确，定义绩效考核指标提供岗位薪资评价标准：根据岗位价值大小、工作繁简难易程度等，核定其薪资职位管理：确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动提供有关培训与开发的资料：可按其工作要求培训所需知识、技能让员工了解其工作性质，明确职责和权利,5、工作分析三条基本原则,针对“岗位”，而非针对“人”；是有关岗位的，不是关于人的着重岗位应该做的工作,而非目前正在做的分析岗位的职责，而非岗位的明细,目录,二、工作分析（部分）术语,1、工作分析定义分解；2、工作分析常用术语；3、术语示例说明；4、术语之间的关系；,1、工作分析定义分解,职位职责任务(关键任务)步骤关键点动作,2、工作分析常用术语,工作要素（JobElements)：工作中不能再继续分解的最小活动单位任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作活动工作要素集合职责(Responsibility)：为了在某个关键工作领域取得成果而完成的一系列任务的集合职权(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。,2、工作分析常用术语,职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。职责集合职务(Job)：也称工作，是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的集合。职级（Class)：同一职系中，工作繁简难易、轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合，同时也是确定员工薪资待遇的重要依据。任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的最低的知识、技能与能力要求（专业、工作经验、工作技能、能力/素质）业绩标准(PerformanceStandard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。,3、术语示例说明,酒店服务人员负责客人接待,任务,酒店服务人员帮助客人搬运行李,酒店服务人员帮助客人把行李放在架上,工作要素,职责,4、术语之间的关系,工作要素,任务,职责,职位,职务,职权,职级,图1-1,图1-2,目录,三、工作分析流程,1、准备工作；2、资料收集；3、分析资料。,工作分析流程,准备工作,收集资料,分析资料,工作分析流程相对简单，但工作繁琐，工作量较大，工作开展时需要各任职人员保持耐心和细心！,工作分析流程,前期准备,确认收集信息的类型,确认工作信息的来源,确定收集信息的方法,信息收集,信息整理,职位说明书体撰写,信息的信度、效度分析,1、工作分析准备工作,1、建立工作分析项目小组建立工作分析小组（人力行政部负责组织协调），分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时保证分析活动开展的独立性。2、了解公司战略、组织、流程工作分析及职位说明书的编写源于公司战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要有较好的理解。,1、工作分析准备工作,3、选择被分析部门及岗位:为了保证分析结果，应首先选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望得到怎样的配合。4、选择信息来源:信息来源有：公司现有组织架构、各部门职责划分、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督职位、岗位内外部客户、工作分析人员等的反馈。在收集整理信息时注意：不同来源的信息差别应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见应结合实际，不可照抄照搬,2、工作分析收集资料,收集资料是工作分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括职位名称、工作内容及职责、工作环境、任职资格等。收集的资料应该能够回答下列问题：,岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？上下级汇报情况？岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？）什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位）什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么）该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时）怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？有怎样的决策权？该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）,2、工作分析收集资料,方法1：从组织、流程入手。,我们需要收集到组织设计、业务流程及管理流程等资料，如下一页的例子：,工作职责ABC,工作任务ABC,岗位A,岗位B,岗位C,2、工作分析收集资料,某公司参考样板,2、工作分析收集资料,岗位A,岗位B,岗位C,方法2：从现岗位入手,工作职责ABC,个别面谈,集体面谈,直接观察,员工工作日志/记录,调查问卷,主要方法,工作实践,从现有岗位入手，可采用的方法,2、工作分析收集资料,如何从现岗位收集资料,工作实践法,工作实践是指工作分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在能力、工作技巧、环境等方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用。,观察法,工作分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职位信息归纳整理为适合的文字资料。这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息,2、工作分析收集资料,如何从现岗位收集资料,问卷法,通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。问卷调查表法即根据工作分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表，由岗位任职者填写后回收整理，提取出岗位信息。核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。,访谈法,通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。此法较适于职能管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。,工作日志/记录,根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。,问卷调查表法和核对法的样本,某公司参考样板,2、工作分析收集资料,在这次岗位职责梳理和职位说明书编制工作中，公司根据营销中心人力资源总部下发的职位说明书模板进行各岗任职人员填写，直接上级审核，部门经理复核，人力行政部二次复核修改、确认的方式。为加快理顺职能系统纵向职能定位和职责分配，北方销售公司作为“组织职位和绩效薪酬项目”试点单位之一，岗位职责梳理与职位说明书编制工作，后期工作在此资料收集阶段将具体做法如下：1）对于通用性岗位，主要采用访谈法，针对业务代表、业务主管、办事处经理、办事处职员岗位。通过与任职者进行个别访谈，挖掘更多的事实依据，以确认工作分析所需相关材料是否完整、客观、准确。2）对于职能部门专业模块分工的岗位：一方面通过问卷调查岗位信息，另一方面，通过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。,2、工作分析收集资料,面谈准备,获得应答,面谈开头,澄清,结束面谈,反馈,工作面谈步骤,2、工作分析收集资料,工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈，切记其目的是获得事实而非观点或偏见要引导整个面谈过程把对方带回主题让对方有时间思考,面谈开头,面谈准备,明确规定面谈目标事先准备有关资料让面谈者做好准备,采用较友好的方式营造一个较为宽松的环境去除偏见保持目光接触,解释面谈的目的告诉对方你要记一些笔记获得对该工作的总体认知,时间约定地点安排-不受干扰之处,获得应答,2、工作分析收集资料,核查一下是否已获得了所有的信息询问对方是否还有话说总结关键信息并告知下一步行动感谢对方所投入的时间和努力,趁还比较记得细节时写出岗位说明书如果有什么还不够清楚再去询问向该岗位任职人员或其上级领导反馈讨论和修改,结束面谈,澄清,反馈,使用提问和倾听技巧及时澄清任何不清楚的方面,3、工作分析分析资料,分析资料:对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。,以下以营销中心人力资源总部职位说明书模板分析为例,分析资料,职位基本信息,职位使命,该职位名称、直接上、下级职位、所在部门、所属模块等,主要工作职责,内外部关系及权限,绩效衡量指标,任职资格,描述本职位的主要作用、职责概述,根据重要性排序，填写本执行应执行的重要职责和工作任务,工作在青啤内外部的关系及岗位管理权限,针对岗位主要职责设定的绩效考核指标,学历专业要求、工作经验、能力素质要求、资格证书等,目录,四、职位说明书编制流程与撰写（含示例）,1、岗位描述的书面结果；2、职位说明书的格式；3、岗位描述职位使命；4、岗位描述工作职责；5、岗位描述绩效衡量指标；6、岗位描述任职要求。,1、岗位描述的书面结果,岗位描述的书面结果是职位说明书,岗位描述是在岗位分析基础上，把整理好的岗位分析资料按规定的文件形式表达出来，形成岗位说明书的过程。从岗位资料收集到分析，从岗位分析到编写岗位说明书的过程是由繁杂到简洁、从简洁再到精确的过程。岗位描述的流程如下：,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,讨论,反馈和确认,职位说明书（例）,干活就得有考核,上什么岗干什么活,有什么能力上什么岗,职位说明书定义哪些内容？,职位说明书包括哪些内容？,（一份完整的职位说明书应包括哪些内容？）,该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。该职位存在的价值和目的是什么?对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？如何定义该任职者的责任和权力?该职位需要和外部有什么样的互动关系?该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位的工作环境和工作地点怎样？该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样?这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?,2、职位说明书的格式,岗位说明书格式因不同岗位分析目的而不同，可繁可简,用于记录对该职位主要工作职责的逐项描述,职责的细化和落实在具体的工作项目上即表现为主要任务,每项工作职责完成所占用的大致时间占本职位全部日常工作时间的百分比，各项职责的时间百分比之和应为100,描述本职位的主要作用、职责概述,描写该职位的所有职责中最有难度或挑战性的内容，不一定是最重要的职责内容，一般描述某个结果较难达成而非过程的难度,主要描述本职位对于人员管理和预算管理的权限，填答“是”或“否”,2、职位说明书的格式（续1）,主要描述现阶段对该职位各项工作职责的考核方法或考核指标,主要描述该职位需要沟通的对象、沟通单位、沟通的目的、主要内容及成果和沟通频率,2、职位说明书的格式（续2）,任职资格：用于该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素：从事该工作所必备的最低要求胜任该工作的新员工的资历从事该岗位所有员工的通用标准,3、岗位描述职位使命,职位使命：用简练而准确的语言来描述本岗位在公司及部门中存在的目的和作用该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？格式：工作依据+工作内容+工作成果工作依据：根据工作内容：动词+工作对象工作成果：描述岗位工作达到的目的注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程,职位使命（示例）,人力资源部经理的职位使命,根据公司人力资源策略，组织制定、解释并协助各部门推行公司各项人力资源政策、制度，以吸引、保留、激励和开发公司人力资源，形成人力资源管理良性机制。,4、岗位描述工作职责,说明岗位所负有的职责以及工作所要求的最终结果为达到职位使命，工作主要在哪些领域中开展？按工作模块拟写，在各工作模块中逐条拟写具体职责、相应工作任务岗位长期及经常性的工作,而不是短期或临时性工作按照岗位职责的重要性顺序填写,重要的职责填写在前面职责描述字数要求：每条职责描述最好应不超过30个字,4、岗位描述工作职责,职责条目确定除非是特别重要的职责，每项职责占用的时间一般大于所有职责的5%。未被逐条详细描述的“其它”职责所占用的时间一般不超过该岗位完成所有职责工作时间的10%。紧密相关的（如：用于完成一项任务的几个步骤）或类似的职责可以归为一条职责来描述，除此之外，尽量避免把几个职责合并在一个小标题下做概要描述。,4、岗位描述工作职责,职责描述句式规范一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开头的语句，如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的，尽量避免用“负责”等笼统的词。用动词描述岗位职责的具体工作任务时，对每一项任务尽可能提供具体的例子来描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。,4、岗位描述工作职责,岗位描述职责描述格式,动词对象结果,做了什么,对什么/对谁,什么结果,制订、监督和控制制定并监督执行合理有效调配或整合,部门年度预算部门工作计划内外部资源,以保证开支符合业务计划以指导员工顺利完成工作保证及时准确实现公司所下达的目标,培养、提高贯彻落实建立完善,下属的管理能力和业务能力公司的各项政策和制度部门管理规范,为公司发展储备人才提高部门工作效率和质量形成良好的部门工作氛围,4、岗位描述工作职责,职责对应的主要任务描述通常包含的内容1）行为动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示：,4、岗位描述工作职责,总的来说代表了岗位的主要产出描述了工作的成果而非过程每一说明描述了单独的、不同的最终结果不是广义的，含糊的说明每一个说明都是没有时限的，如果岗位没有改变，职责不会改变,职责说明动词举例,决策或设定目标批准指导授权建立制订规划决定准备预备发展执行管理达成增进评估建立赢得评定吸引限制确保维护评估衡量监控取得认同审核找出设定执行指明改善标准化专业与支援分析辨明界定建议提议促使建议预测协调解释支援特定性或基层工作检查检验执行履行对照提出分配处理收集汇集生产制造分发进行提供获得提交操作执行供应一般性管理联系协助控制监督协调,工作职责描述（示例）,部门经理层面示例（主要是对外、对上的职能）1、根据要求（方针）制定部门业务重点（执行方案），确保工作（政策）有效执行（贯彻）。2、沟通（协商）内容（议题），确保与客户有效合作（业务推广）。3、激励人员的绩效，确保团队高效运作（提升人员的能力，以符合部门业务发展需要）。4、制定（拟定）业务的重点，建立的架构，引进系统，以保障业务的推广。5、解决议题，确保方面的工作无障碍的实施。,工作职责描述（示例）,操作层面一般职位（示例）1、维护信息，更新数据，以保证信息（数据）的准确。2、收集数据，提供分析，完成报表，以提供决策依据。3、针对事务，沟通（联系）事项，安排时间，以顺利完成工作。4、其他：进行分析、草拟方案、负责行政事务、处理资料、操作业务、收付、发放、准备,如何描述工作（示例）,工作职责,工作任务,工作要素,董事会秘书,提供董事长所要求的速记,准备和保存月董事会记录,董事会速记整理速记记录打印董事会会议记录复印会议记录，分发给董事会成员会议记录保管归档,在打字印机中插入打印纸确定打字机的边距,4、岗位描述工作职责,岗位描述职责特点,明确岗位的主要产出重点放在结果上不受时间影响清晰明显的可衡量体现岗位特点有多项应负责任时，按其重要性排序,5、岗位描述绩效衡量指标,绩效衡量指标是可以用来有效衡量任职者在岗位上的绩效表现的“岗位产出”绩效衡量指标可以是定量的，也可以是定性的绩效衡量指标是一个名词衡量指标着重于最重要的绩效指标（indicators）,绩效衡量指标（示例）,6、岗位描述任职要求,任职资格：用于该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素：从事该工作所必备的最低要求胜任该工作的新员工的资历从事该岗位所有员工的通用标准,学历及专业要求：填写胜任本岗位所需要的学历程度和专业名称。如：本科学历，财务专业。注意，不是填写任职者本人的学历和专业。工作经验及相关岗位经验：填写胜任本岗位所需要的工作经验要求和相关岗位的任职经验要求。如：具备5年工作经验，从事人力资源管理工作3年或以上。所需专业知识：填写符合岗位工作要求的必需的专业知识。如：法律知识、财务知识等,6、岗位描述任职要求,任职资格：用于该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素：从事该工作所必备的最低要求胜任该工作的新员工的资历从事该岗位所有员工的通用标准,所需专业证书：如该岗位需要专业的资质认证，则应在此处填写说明。