仁科电力集团信息化总体规划和实施策略.doc

仁科电力集团信息化总体规划和实施策略第二章集团信息化建设现状和存在问题2.1信息化应用现状仁科电力集团的信息化应用现状具有典型的单一火力发电厂信息化应用的特征。电厂ERP管理、物流管理（以煤炭经营为主）、投资项目管理、电气安装公司（前身为维修部）管理均是在现有MIS系统上简单扩展。它们的拓扑关系见图2-1所示。2.1.1网络状况仁科电力集团信息系统网络采用1000Mbps的冗余以太高速网络作为信息传递和数据传输的媒体。核心交换机和各公司（部门级）交换机采用光纤连接。实时数据传输部分采用独立的工业级双光纤冗余环网，通讯速度为1000M。并通过防火墙与主干网络连接。DCS、SIS系统设置专用（物理）隔离网关隔离监控系统，确保SIS系统与外围系统数据访问的安全性。2.1.2主要软件a)Windows2000 Advanced Serverb)SQL SERVER 2000数据库c)EXCHANCE Server 2000标准版d)Veritas网络备份软件e)诺顿防病毒企业版2.1.3主要硬件a)核心交换机CISCO WS-C4503，PWR-C45-1000AC，b)核心交换机CISCO WS-4013+，WS-X4424-GB-RJ45，S4KL3E-12220EWc)部门级交换机CISCO WS-C2950T-24，WS-G5484d)路由器CISCO 1721，S17AESK9-12309e)防火墙CISCO PIX-525，PIX-1GE-66，PIX-1FEf)隔离网关EURO4572g)值长工作站DELL 1600SC P4h)终端台式机DELL DIMENSION2400i)UPS、打印设备、光纤等常规配置2.2信息安全与组织情况总体而言，集团公司及各相关子公司（部门）对信息安全有足够的重视。这是基于火力发电业务属于重大基础能源供应有关。在初始建设阶段已经配置安全系数高的物理模块进行数据的单向对外传输。同时，这也与集团公司的业务基本是基于当地化的有关。集团公司已经将信息化管理从电气安装公司的热工专业独立出来。从设立信息中心到成立直属集团公司总经理的信息办。将信息化建设进行统一的管理和调配。并且招聘计算机应用专业的专业技术人员结合生产、管理实际进行在项目中培训。2.3应用系统情况集团公司已经建设了集团公司的门户网站。但网页存在内容较为单一、信息更新不及时、信息维护不到位等问题。未能与企业的经营管理、公众服务、形象宣传等有机结合，发挥门户网站应有的作用。所有子公司（部门）已使用OA系统进行公文处理等日常办公。各子公司（部门）的财务均统筹在集团公司的结算中心，应用K3系统处理财务业务。各系统则重于业务管理数据录入及报表输出功能，缺乏系统决策分析功能。发电公司MIS系统基本运行正常，满足日常生产管理的需要。物流公司的信息化管理有待提升。电气安装公司的检修工程管理植入发电公司的MIS系统中，基本满足应用需求。对外工程项目管理方面，有待提高信息化建设水平。2.4存在的主要问题20年来，信息化建设都是一把手工程，得到足够的重视。而且在2x150MW机组建设时，对于自动化（系统）设备的投入比例是超高的，为的就是提高人均效率。在2004年做信息化建设时，软硬件投资比例达到5:2，可见对于信息系统的核心价值的认识是到位的。可是，随着企业（集团）公司的发展，信息系统的拓展并未能跟上业务的需求。例如：基础数据库的共享，各个操作平台的兼容。典型状态：安装公司的管理层每天需要登录三个系统进行日常业务的处理。信息系统建设项目的前瞻性很重要。前期因为机组小、业务量不大不复杂，采用非管理专业的ERP服务提供商的服务还是可以的。后期，因为企业集团化运营了，需要对物料、资金进行统筹，从而发挥集团效益时，选用了以财务经济数据考核为核心的ERP产品。那么前期投入的和做好的基础性工作、还有已经习惯了的工作流程如何顺利过渡、无缝链接？这需要大量细致的工作。信息系统建设过程中，信息办的人很重要。前期，信息系统的软硬件管理维护归属火力发电的热工专业。因为属于弱电。接接线、拉拉网线。结果，管理维护是不理想的。因为有供应商的鼎力支持，还算可以支持生产系统。后期，成立了直属集团公司总经理的信息办负责管理维护信息系统。可是，信息办人员的生产经验没有，基本都是三本院校的计算机应用专业毕业生。在这15年的信息系统建设过程中，没有培养、积累出企业自己的信息管理专业人才，这是比较大的失误。这样的人才首先是需要懂业务，其次懂管理，最后才是知道计算机信息管理软硬件。目前，已经成为日常工作所需计算机硬件，还是处于分散管理状态，而且大部分硬件技术水品已经相当落后。软件方面就更是疲于应付了。项目的推进，比较缓慢。目前运行的若干模块均是集团公司总经理日常关注的业务。信息系统并未能使得大部分管理人员的工作效率提高。更多的签名、盖印后，还要服务于信息管理系统进行各种录入。第三章集团信息化需求分析3.1集团组织架构和经营管理特点仁科电力集团总部不参与具体运营，已经基本形成了层级负责的多级管理体系，目前下属企业除电厂以外的仁科电气安装公司、仁科物流公司、仁科环保公司、仁科自动化技术公司以及仁科资源综合利用水泥厂等多家企业。仁科集团总部不参与下属业务板块的运营，主要是围绕投资新项目进行业务展开，从行业研究，前期可行性分析，到投资项目全过程的跟踪管理，再到后续实体运营单位的运营考核。集团公司所属子公司（部门）的组织架构如图3-1所示：仁科集团在新会双水发电厂有限公司的支持下，依托银洲湖纸业基地（该基地是国家循环经济试点，建成后将成为广东省三大纸业基地之一），按照“发展循环经济，建设新型工业化基地”的思路，把“合理规划产业链、开展综合利用、构筑产业链、推行清洁生产”统筹起来，将电能产出、纸业生产和水泥生产等相关产业进行整合，形成行业互动和区域互补的网络式的发展战略。根据发展要求，集团公司属下以双水电厂为首的各类配套的专业服务公司和部门先后成立，当前投资和经营八大产业：发电供热、工程设计、电气安装、物流运输、港口交通、水泥制造、纸类生产、高压变频科研等。仁科集团在实行横向资源整合，发展循环经济模式的供应链的基础上，形成整体产业的资源流、资金流、物流多位一体的产业体系，带动广东银洲湖纸业基地按照“高起点、高标准、高水平”和“持续、快速、环保、有序”的要求开发建设。在仁科电力集团发展过程中，逐渐建立了以企业的利益为核心，发挥全员的智慧和力量，实施精细化管理，实现企业目标最大化的管理思想。正是在此管理思想指导下，仁科电力集团迫切需要一个能够实施精细化管理，加强过程控制，并能够满足集团企业多元化发展要求的信息化管理工具来支撑仁科的长期发展。3.2应用系统需求综述信息化建设的应用系统需求是基于经营业务发展的需求而产生。这个需求的产生过程可以用图3-2表示：集团公司相关产业多元的发展已经拓展了各种业务，除了满足自身需求外，已经逐步做大走出纸业基地。但尚未体现集团公司的整体业务能力。需要采用信息化手段，将管理理念尽量充分地融入到应用系统之中，建立起规范、统一的运作管理模式，使信息化平台成为各公司日常运作工具，提高集团的总体管理水平。组织结构具有多层组织同存在矩阵化的架构内，实现集团化扩张的特点。（参见图3-3）所以要求信息系统（平台）灵活配置，实现扁平化效率。根据集团目前的信息化建设现状和需求调研情况，结合集团战略发展和整体业务发展要求，集团信息化应用系统的实现还需要一些通用的基础条件。3.2.1互联互通的基础网络环境由于前期发电公司在2x150MW机组建设项目投入了比较的大和有前瞻性的网络、硬件系统投资。所以，目前基础网络比较完善。完全可以支撑集团内的数据共享、实时交互与协同办公。3.2.2网络安全保障环境为了继续有效保证集团基础网络的稳定高效运行，需要完善相关的网络管理制度和网络保护机制，以保证网络的稳定、数据交互的安全。特别是配置物理网关使生产系统的数据安全。3.2.3远程办公与移动办公基于集团公司下属子公司已经逐步走出纸业基地，而且管控一体化要求各岗位职责的执行有效性，所以，各岗位工作人员要求在离开办公驻地时能够访问办公系统并处理相关业务。因此需要集团公司的基础网络实现远程办公与移动办公功能。3.2.4机房与服务器环境无论从网络管理、数据存储、系统安全、集中交互、综合业务信息管理的信息化需求来看，还是从系统的分级管理、可靠安全、数据保密等方面的需求来看，都需要从集团到各级下属单位，建立或完善对应的机房环境。3.2.5硬件基础设施目前，集团公司的硬件基础设施基本满足应用需求。需要的是进一步完善管理。具体内容包括：办公电脑（含移动办公的人员的手提电脑）、输入设备、输出设备的登记、落实责任人。机房环境(包括空调、电源、消防、安防)继续归属发电公司设备管理。3.3财务管理需求分析集团公司采用财务集中式管理模式。采用统一的科目体系与核算原则。集团总部对下设公司科目不做控制，各级分子公司科目独自设置。集团公司没有设定统一“科目”体系，对科目级别的管控范围也不明确。各分公司有权新增一、二、三级科目。客户与供应商没有采用统一分管理模式，也没有体现所处各行业的特点。3.3.1基础管理情况集团公司连同结算中心设有5个主要管理部门，负责企业运营过程中主要管理事务。其中，总部结算中心主要职能是核算、服务、指导、协调、监督。集团结算中心主管以下几大方面的业务：a)进行各项成本的预测、计划、分析和考核，加强对成本费用的控制；b)进行宏观经济预测、和公司需要的资金预测，实现对资金的有效调度c)定期进行财务分析和公司运行状况分析，为公司经营管理决策提供详实依据；d)进行税务筹划，办理税务事宜；e)对公司各项业务计划、公司投资项目进行财务可行性论证；f)参与合同条款审查工作，监督合同的执行情况，监控合同执行风险；g)负责财务资料的真实、准确，各类凭证、数据的存档；h)执行国家规定的会计准则，制定公司内部财务、会计制度和工作程序。i)负责企业日常账务处理、固定资产计提折旧等业务；j)负责企业现金出纳系统及资金计划的统计及汇总编制工作；k)编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟定并实施资金筹措和使用方案，合理有效使用资金；集团总部与各子公司采用独立核算，独立做账的方式，均采用K3为记账手段。未使用固定资产、现金管理部分、合并报模块。集团公司与分公司往来通过：内部往来或内部应收款、内部应付款处理。仁科集团目前没有做到使用全集团统一一级科目的集中式管理模式，往来科目也没有挂辅助账核算，科目设置没有规律，管理也不规范。详情如下：a)会计科目运用的旧的会计科目体系，没有辅助核算项目及辅助账管理；b)客户、供应商没有分类管理；c)物料没有分类管理；d)其他基础数据的管理也比较薄弱，需加强管理。3.3.2总账业务处理总账处理账务包括：日常费用，工资，固定资产，与集团的资金调拨往来款等日常业务。日常凭证处理现状详情如下：a)总账凭证管理相对规划，凭证编码没有采用科学的编码规则，但是整个集团层面运用统一的编码规则，而且不允许断号。b)凭证审批流程不规划，也不科学，存在同一个财务人员同时拥有制单、审核、过账的权限，过程没有任何的复核与监控。c)目前没有使用系统制作现金流量表，只是简单实用手工操作，并且现金流量项目存在人工调整的情况，也不统一管理。d)目前凭证、账簿的打印格式及标准均按金蝶K3自带的标准格式进行打印。3.3.3出纳业务处理仁科集团出纳业务主要由集团结算中心负责管理。目前正使用K3的出纳系统，具体模块和功能见表3-1所示。此系统是按集团目前工作模式进行登记现金与银行存款账务，现状如下：a)目前只是使用出纳管理进行日常现金及银行日记账的记录，没有深入使用，也没有与应收应付模块联用。b)出纳系统使用单据登帐管理，也没有使用银企直联。3.4人力资源管理需求分析3.4.1组织架构仁科集团目前员工460余人、下属企业10家，参股公司3家。人力资源管理方面目前主要的组织架构和职能如下：a)集团行政管理部：会同各公司（部门），负责人才招聘、新招员工的职前培训、考评、考核、定员、劳动合同、在职员工的职称考评申报、跟踪所有员工的工作表现，管理人事档案的等相关工作。b)集团企业发展和事务管理部负责人力资源规划、组织和人员配置等。c)集团结算中心负责汇总各公司（部门）经各自公司总经理审批的工资表，对社保福利、津贴、税务等公共项进行调整计算后，统一发放薪酬。d)集团各公司（部门）均是人力资源管理的主体。以新员工入职为例，说明人力资源管理的流程：招聘工作由行政部组织、协调实施，由用人单位和集团公司总经理决定录用人员，然后体检，通过者由行政部协调办理入职后交用人单位；员工考勤、考核、奖惩、在单位内部升降职或调配、薪酬计算、加班管理、请假管理由各单位按本单位经营管理方案和集团有关政策制度要求自主进行；员工合同签订或解除、薪金核定、转正由用人单位提出申请，行政部审核，集团总经理审批；在各单位之间调配员工、管理层的升降、考核、奖惩由集团公司根据公司发展需要研究安排；员工离职由所在单位审批后报集团总经理审批，交行政部组织办理有关离职手续；培训方面，原则上由各单位根据工作和业务的需要自主安排和管理，新员工岗前培训中的集团发展情况和员工手册、考勤制度、宿舍管理制度等培训由行政部实施，另外还有根据公司领导对有关收文的批示由相关单位人员参加的培训等。3.4.2职务职位管理仁科集团目前没有固定的职务和职位体系，职位的增减由用人单位根据管理方案和员工入职情况通知信息中心进行组织机构修改，有时候会根据人员变动设立一些临时岗位。根据集团及下属公司所有的职位结构，归纳见表3-2。3.4.3业务调研分析1仁科集团目前在使用MIS系统的人力资源管理功能，员工信息由各公司、部门负责维护，由于系统的局限性，人员信息维护采用Excel表格。集团没有明确界定总部与分子公司在人力资源职能方面的职责定位及权限，除了招聘由总部统一负责外，其他人力资源工作基本上各自为政，导致员工信息不完整，管理花费很多时间和精力。集团人事事务管理工作无系统化，只是根据人事业务需求进行必要的人事工作，如员工报到、试用期转正等基本事务。集团在人力资源方面没有统一的人事报表，2现在集团对各部门、各子公司的人力资源现状没有办法做到及时的掌控，也很难提供有针对性的服务。同样，各部门、各公司也很难从集团获得有效的、有针性的人力资源服务。3仁科集团总部没有设立人力资源部，仅在行政管理部设人力资源管理岗位。人力资源管理职能分散到各部门、各子公司，像员工基本信息、薪酬、考核等工作分别由所在公司、部门自己负责，招聘工作统一到人力资源岗，其他职能没有固定的管理体系。4现在的管理模式会导致人力资源管理缺乏全局性、系统性，导致人力资源整体效率低、内部协同性差。5仁科集团应综合考虑集团战略及业务关系，明确集团人力资源的管控模式。集团人力资源管控模式有：集中管理型、集中监控型、战略管理型。尽管仁科在业务上是一个多元化集团，但各业务之间存在很强的协同性，而且在集团人力资源管理的初级阶段。因此，集团人力资源管控以集中监控型为主，这类的管理模式集中体现了集团公司的决策作用，有利于加强集团总部的控制，同时又有利于人力资源的最大化使用。同时，又可在一定程度上授权下属公司，灵活制定相关的人力资源管理制度，激励下属公司发挥主观能动性，理顺总分权限及工作定位，完善集团总部和分子公司的人力资源职能。3.4.4员工信息管理仁科集团正在使用一套协同系统兼带的部分人力资源管理功能进行员工信息的维护，员工档案涵盖的范围较广，但基础数据不完整、功能不符合实际业务需要。目前员工信息由人力资源管理员人工登记、维护，制作各公司、各部门月度人员信息表。MIS系统员工档案信息页签包括：员工基本信息列表、员工基本信息、人员扩展信息、社会关系、教育情况、履历情况。日常维护的信息主要是员工个人基础信息，包括账号、姓名、部门、职务、手机号等。3.4.5员工合同管理仁科集团员工签订的合同类型包括：劳动合同和培训协议等。集团人力资源管理员定期对集团及下属分子公司的员工合同进行检查，若发现部分员工合同即将到期，则提前通知用人单位办理合同续签的手续。由于缺乏系统帮助，现有检查合同的工作量很大，花费时间较多，希望通过信息系统能够解决如下问题：1合同登记功能：登记员工合同签订情况，以备统计和查找，关联员工信息。2合同的预警功能：包括合同到期预警提示、新员工试用期后签订合同的预警提示，如果到期仍未续签或新签，则需系统继续提示。3合同的检查：可以按公司和部门分别查询员工合同记录，以便进行合同检查和分析。3.4.6绩效管理管理现状仁科集团没有建立统一的绩效考核政策，也没有绩效管理系统，考核由各部门、各子公司采用EXCEL表格的形式根据管理方案独立完成。绩效管理需求1仁科集团希望由信息系统实现事件考核，自动记录可量化的日常工作事件并自动打分，提交后由直属领导审批，而不可量化的日常工作事件，在事后由领导手动输入分数，对于临时性或者突发性事件可在工作日志里添加备注，由领导主观打分。在月末自动汇总绩效总分，经上级领导核准确认后作为月度绩效考核的最终得分。根据绩效得分和相关数据算出当月绩效工资后，关联到薪酬管理，提高薪酬核算的准确性和效率。2从目前来看，仁科绩效考核主要解决了员工薪酬分配、工作监控和绩效实现的问题，但绩效指标设计和事件记录不够完善，且对员工能力提升、职业发展等方面基本上没有涉及。由于没有统一的价值评估政策，可能导致内部分配不公平，即在集团内部可能A部门/员工与B部门/员工业绩和能力都是一样的，但得到的包报酬可能相差很大。建议仁科建立全方位的统一的绩效管理体系，包括以KPI指标为核心的绩效考核系统（此部分侧重于员工业绩的达成）和以关键胜任力为核心的潜能评估体系（此部分侧重于员工能力提升和职业发展）。当然，不同层级的员工应采用不同的考核方法，但应以前面两部分考核为主导。另外，对于部分高层管理人员，可以引进360评估。对于行政后勤人员，可以采用事件评估法。3.5物流公司管理需求分析由发电公司供应部为基础设立的仁科物流公司，主要负责煤炭经营业务和物资供应。鉴于煤炭经营业务的资金流量大。所以，物流公司的精细化管理是资金是否得以充分应用，能否获得利润的关键。下面就两大业务板块分别详细分析其管理需求。3.5.1煤炭经营管理仁科集团煤炭经营业务主要包括两部分，一是煤炭贸易，二是生产用煤。所有煤炭均从外地采购或进口。煤炭供应链包括一下几个环节：采购计划、采购合同、煤炭商检、远洋运输、内河水运、煤炭入库、抽样质检、煤炭仓储、煤炭销售、生产领用等。煤炭的计量工具是皮带电子秤。煤炭的商检结果直接影响采购结算金额，根据质量实施奖罚。3.5.1.1煤炭贸易管理流程煤炭采购管理：发电公司和物流公司均可与供应商签订合同，进行煤炭采购。采购周期主要有两种，一种是长期合同采购，公司与供应商签订年度采购合同（最长5年），每次的供货量主要由供应商来决定，另一种是单笔合同采购。煤炭需求计划：发电公司根据往年的煤炭需求量以及增长率等因素，制定下一年的年度需求计划，为全年的资金预算和库存策略作参考。煤炭采购合同：发电公司和物流公司均可签订煤炭采购合同，进行煤碳的采购。采购合同一旦生效，则不允许修改，若需要对采购数量、价格等内容作修改，则需要增加补充协议（合同）来更正。为了确定最终的采购结算金额，煤的采购合同中约定以下几个关键事项：煤炭质量标准、煤炭检验标准、煤质优于或劣于标准时的奖惩条款、煤炭结算价、煤炭交货地点。煤炭采购结算：在煤炭采购业务中，供需双方是根据煤炭质量商检报告，来核算最终采购结算金额的。在采购合同中，一般会约定结算商检的地点，并写明标准的化验指标值（或范围），若商检结果优于合同标的指标，则可以实施奖励，相反情况则实施处罚，然后根据奖罚金额计算公式，合算出奖罚金额最终得出采购结算金额。商检报告的提供者有三个（供方商检、需方商检、第三方商检），商检采样地点有两个，出货点（北方港口）和到货点（南方港口）。出货商检的煤炭计重是按货物上船前的干重来计量的，到货商检是按货物卸船后的煤炭干重来计重的。奖罚方式有两种，一种以货币金额的形式体现在结算金额上，一种是以重量形式体现在结算重量上。煤炭运销管理：煤炭的采购地点一般是山西等北方地区，或者海外采购，煤炭的运输方式有海运和内河水运。从北方港口运到南方港口（珠海高栏港、广州港等）采用大船海运，从高栏港运至本地，采用小船水运，公司在高栏港口租用煤炭堆场，用于煤炭的临时存放。煤炭发运流程：集团下属的海运公司拥有两条海运大船，承担煤炭采购收货的海运任务。煤炭运至珠海高栏码头后，通过小船水运至本地码头，水运小船全部向船运公司租用，每月根据总运输重量结算运输费用。煤炭途损分析：对煤炭运输途中在重量和质量上的损耗的分析，包括：从北方港口到南方港口到内河驳船运输一系列的损耗分析。煤炭水运流程：煤炭水运是指驳船将煤炭从高栏港运至公司码头的水运过程，公司与船运供应商签订长期运输合同，运输费按月结算，根据月总运输重量计费。3.5.1.2煤炭质量管理煤炭质量管理主要是对煤的质量进行化验分析，主要有三个方面要求：第一是库存管理，掌握现有库存煤的化学性质，可以指导采购决策；第二是配煤管理，可以根据煤的化学性质进行合理混合，得到需要的煤质；第三是指导生产，可根煤炭炭入炉燃烧前的化学性质指导煤炭的投放量以及煤质的使用。煤炭入厂化验：煤炭入库化验是煤炭入库过程中，在煤炭运输线上定期采样化验，使用随机抽样法得到化验样本，每个小船有一个化验结果，最后汇总小船化验结果得出整船货（大船）的化验结果。煤炭入炉化验：煤炭入炉化验是煤炭入锅炉前的采样化验，化验结果用于指导生产，也用于计算发电煤耗。一般为每天的中班进行抽样化验。3.5.1.3煤炭仓储管理煤炭入库管理：煤炭入库与其他物资的不同在于计量，煤炭按重量计量，仁科集团煤炭入库的计量工具是皮带电子秤，电子秤的计量数据有后台服务器管理，并能通过网络访问数据库。煤炭出库管理：煤炭出库主要是生产领料和销售出库。销售出库是从高栏港码头出货，出货重量根据销售订单（合同）得到；生产领料出库用作发电燃料，直接进锅炉，出库重量通过皮带电子秤获取。因为每一批煤的化学成分（含量）不尽相同，所以只能对煤进行大致分类，目前仁科集团主要用到四种分类：烟煤、无烟煤、印尼煤、混煤。而在仓储过程时，在空间足够的情况下，优先考虑将煤按照采购的批次（船次）来堆放的，在空间严重不够的情况下，也会将不同煤种按层叠堆放。煤炭在仓库中是利用抓煤机来实现搬移的，每次抓取的重量无法精确计量。煤炭盘点是以某一个（或几个）仓库无剩余的煤种为对象的，仓库有库存的煤一般不做盘点（因仓库煤难以计重）。煤炭盘点方法：通过统计新进仓库的存煤量，且该新进煤种未出过仓。而原存放在仓库的旧煤种已全部燃烧完时进行仓库煤量的方法。计量管理：煤炭的计量单位主要是吨，计量工具是皮带电子秤。皮带电子秤需要定期校验，每月做一次精度校验，每年做一次大检修校验。3.5.1.4客户关系管理仁科集团客户关系管理是建立信息化的客户管理体系，制定客观的客户评价标准，全方位的分析客户需求。客户档案管理：客户档案管理的目标是建立客户的完整档案信息，包括客户名称、地址、电话、开户行、账号、税号、所属地区、行业、评估等级、企业性质、企业规模、合作经历、信用等级等内容。并实现对客户的分类管理。商机管理：商机管理要求将潜在客户资料记录在案，对商机进行报备和审批。服务管理：客户服务管理要求对客户服务过程进行记录和跟踪。通过客户调查、客户反馈的形式了解客户的满意度，为内部管理和市场分析提供依据。供应商管理：仁科集团物资供应商有两类，一类是长期合作供应商，另一类是临时性采购的普通供应商。供应商管理主要是对供应商信用情况和合同履约情况进行记录和分析。供应商信用评级：业务部门根据供应商的各项信用指标对供应商进行信用评级，以此作为采购供应商选择的依据。供应商履约分析：通过分析统计供应商采购合同的执行情况，采购货物到货周期等数据，得出供应商的履约率，为择优选择供应商提供依据。3.5.2物资供应链仁科电力集团物资供应链主要是各公司所需设备、备品配件、办公用品等物资的计划、采购、质检、入库、仓储、领用以及检修等业务。实现对物资的分类编号，集中存放，收发记录。目前集团物资有两大类：一般类物资（易耗品、常备品等）和项目物资（大型设备、专项设备等），要实现对两类物资的管理。以下就计划、采购、质量、入库、物流费用和库存六个管理环节进行需求分析。3.5.2.1计划管理仁科电力集团的采购计划分为两大类，一类是普通物资采购计划，一类是项目物资采购计划。普通物资采购，是针对常用的备品备件，快速易耗品以及一些库存周转率较高的物品进行的采购，此类物资一般会存货，经常需要补充库存量；项目物资采购，是根据项目需要来执行采购的，需要多少则采购多少，一般没有库存积压，采购回来的物资也不允许其他人领用。普通物资采购计划：普通物资采购计划，是根据物资的现有库存量和物资的预计需求量来制定的，这类物资允许有库存结余，集团内所有人都可以申请采购和领用。项目物资采购计划：项目物资采购计划是设备检修、设备采购等物资的采购计划，项目物资入库后，只为项目所专用，不允许其他用户使用项目物资，项目结束后，根据项目领用的物资和材料剩余情况来核算项目费用。补库存采购计划：为了发电机组的安全运行，对于与电厂有关的消缺维护物料，当库存数量触发了安全库存报警之后，需要通过采购来补充安全库存。不同的物料将根据分类会有不同的责任部门来审核补库存采购计划，审批通过后交物流公司采买，并在物料存储期间支付物流公司相应的采保费(与电厂相关的物料基本由发电公司先支付材料费以及采保费)。当此类物资出库时，根据领用公司的不同将费用挂到领用单位的支出中（由发电公司领用则还是入发电公司的账，由仁科电气领用则如仁科电气的账）。在同意了购买之后，采购期间，该项物资将不对低储报警，同时需要有功能实时查询采买进度，并根据设置的时间进行提醒跟踪。3.5.2.2采购管理仁科电力集团物资采购业务主要有两种模式，一是各子公司自行采购，二是子公司委托物流公司采购。委托采购的模式，物流公司负责寻找供应商、询价、价格谈判及业务联系，子公司负责与供应商签订采购合同及付款结算，物流公司按一定比例收取委托公司的采保费。根据物资的库存周转情况，将申请采购的物资分为两类，一类是一般采购物资（易耗品，常用备品等），另一类是项目材料计划物资（大型设备，专项物资等）。3.5.2.3质量管理采购物资到货后，需经过物资需求部门质量验收后才能做入库，验收合格才能入库，不合格的作退货处理。3.5.2.4入库管理仁科电力集团的采购物资需要经过物资需求部门的验收合格才能正式入库，验收不合格的自动作为退货处理。物资到货后，仓管员根据采购清单收货，并通知需求部门来验货，存放物品时，在物品存放卡上登记本次入库数量、时间等信息。3.5.2.5物流费用管理仁科集团物流费用主要有两种，一种是采购费用，如长途运输费，短途运输费，搬运费等，另一种是仓储费用，集团仓库由物流公司负责管理，物流公司对采购物资收取一定比例的采保费，以此作为仓储费用，以维持仓库的正常运作。采保费用：物流公司在物资采购的总金额中提取一定比例金额作为采保费，采保费包含了物资仓储、搬运、检修等所有费用。采购费用：采购费用主要包括长途运费，短途运费、搬运费等费用。采购费用计入采购物资的成本。3.5.2.6库存管理仁科集团的库存管理，主要有以下几方面内容：1、将物资分为两大类，一类是项目物资，一类是易耗（常用物资）。项目物资实行库存占用管理，不允许其他人使用；常用物资需要按需进行补充库存，需要一定的安全库存警戒;2、仓库采用库位管理模式，库位可根据需要进行增加或减少。3.6发电效率诊断与决策分析3.6.1发电设备健康水平诊断分析目前，集团公司（发电公司）的发电设备监控工作，主要通过人工观察DCS综合显示数据和仪表数据实现。存在的问题：虽然进行集中统一监控，但效率低，无法快速定位故障点，只能凭全能值班员根据经验判断；虽有大量测点数据，未进行建模分析，为生产决策提供依据。信息化建设项目要求依据发电公司的系统效率关联逻辑模型，完成包括锅炉、汽轮机、电气、化学四大子系统的逻辑判断和效率计算分析。根据每个I/O测点的显示，实现自动诊断计算设备的健康状态及性能效率，并以此为据，合理安排设备的维护、检修以及验收工作，使设备保持在高效低能耗的运行，实现机组经济性最大化。通过分析模型，能支持从机组的总体效率到设备效率，再到效率成因分析的逐层展开方式发现效率问题：根据相关效率指标比较，诊断设备健康度及效率，并做到设备事故预警，及时优化运行与操作，保证发电作业的安全性和经济性；根据实际效率与标准效率的比较，实现运行人员考核，根据发电公司考核管理方案，自动计算运行人员时、日、月度工资。根据效率降低情况，自动发出消缺单，合理安排设备检修。分析模型的指标数据和判断逻辑公式都可以根据企业的实际情况逐步修正优化，系统提供指标数据和判断逻辑公式的调整修正功能。对关键指标的监测，能就读取的历史数据进行趋势分析或对比分析（可以支持企业技术部门自定义这一类的分析模型），特别是异常数据的读取及预警，实现设备亚健康状态的分析与预警，提醒相关负责人及时安排设备维修。仁科电力集团应用金蝶K3财务模块，并逐步升级到EAS应用，实现基础财务管理、总帐、报表、现金管理、固定资产管理、应收/付帐管理、财务分析、费用分析的集成化。但还是处于满足集团公司集中财务管理的需求。在财务分析工作方面，还存在的问题：集团财务报表制作效率太低。而且实际管理中报表分析需求经常要调整，报表制作的效率远远达不到管理的要求。各年、季度、月份的集团财务报表太多，数据量大，而且不便于保存、查阅。各组织手工制作，由于部门利益驱使以及人为失误，可能导致集团汇总数据的失实，从某种程度上使集团层面的财务信息失真，进而影响到战略决策。3.6.3供应链分析（煤炭及一般物资）通过本期建设，仁科电力集团应用供应链模块。通过供应链模块实现集团的供应商信息管理、采购信息管理、销售管理、仓储管理以及客户关系管理。供应链业务分析部分，存在如下问题：销售业绩一直是集团重点关注的业务，分析方面也有较高的需求。系统内部所提供的报表和分析功能远远不能满足业务的需求，尤其是集团管理层的要求。需要及时按产品线、组织纬度和时间纬度提供销售业绩的指标监控，包括预算完成情况和历史数据同比比较情况；仓储管理和存货分析，可以帮助企业优化仓储，取得最佳仓储效益，降低物流成本，提高产品毛利，目前仁科电力集团的仓储和存货分析较少，所起到的作用不大。采购信息录入EAS系统后，因为采购数据多，仅仅完成了采购订单的质量、及时率等报表，还没有完成对供应商、物料的系统分析，包括采购价格监控，价格趋势分析，供应商评级等。只有通过分析，逐步提高采购质量、采购及时率，降低采购成本。第四章集团信息化建设目标和规划方案4.1指导思想与建设目标4.1.1指导思想建立以集团管控为核心、业务运营为支撑的多层次的IT体系，实现全面覆盖、管理精细化、流程规范化、绩效量化、财务与业务一体化、成本核算明细化、供应链协同化、信息标准化等目标。从而提高仁科电力集团核心竞争力。4.1.2建设目标a)管控精细化、结算自动化、成本明细化：通过信息化过程，建立了以财务管控为主线，以成本控制为核心的精细化管控体系，实现了收付自动化结算。以信息系统为载体将企业管理无缝的融入到业务过程中。b)流程规范化建立了贯穿采购、销售、物流、生产、财务各个部门的统一的运营流程，规范了业务操作过程，明确了流程上各点的职责，实现了实物流、信息流、资金流的同步。c)信息标准化统一全企业内部的信息标准和单据格式，为企业内部建立起了共同的业务“语言”。从而使企业管理决策和业务操作都是建立在统一的准确的及时的信息基础至上。d)供应链协同化、操作透明化打破部门之间的屏障，实现信息的共享，为跨部门跨组织之间的业务操作建立起了协作的平台，提高整个供应链操作效率，让供应链过程透明化。4.1.3信息化建设总体架构本期信息化建设的总体架构是在原发电公司MIS系统上进行拓展和完善。具体关系描述见图4-1.所示。4.2信息系统（升级）建设规划4.2.1信息系统基础支撑平台规划基础支撑平台由网络支撑平台和软硬件支撑平台两部分构成。网络支撑平台是集团公司内部各子公司（部门）之间实现网络互联互通的基础。拓朴结构如图4-2所示。基于本期建设是应用系统的完善和升级，所以，网络支撑平台保持原系统配置状态。软硬件支撑平台包括硬件支撑平台和软件支撑平台。其中硬件支撑平台指各类系统集中部署的硬件环境，是实现企业信息资源整合、系统新建与信息交互的前提和基础。这部分与网络支撑平台一样，保持延续性，不追加投资。软件支撑平台包括操作系统、数据库系统及其它应用支撑软件。操作系统是管理计算机系统全部硬、软件资源的最底层的软件系统，是所有应用系统运行的最基础软件环境。从应用系统的开发与部署的角度，集团公司内部已经使用相同操作系统。而且统一数据库系统。应用系统支撑软件包括应用服务器中间件、系统整合工具、应用系统开发组件与运行环境等。该类软件是位于计算机硬件和操作系统层面之上，支持应用系统开发和运行的系统支撑软件。这是本期建设规划的重点所在。4.2.2信息系统应用软件规划信息系统是否能够支撑集团公司的经营管理需求，关键在运行其中的应用软件。而软件的开发是计算机应用专业的。只有将标准化的应用软件做匹配业务流程的定制开发，才能真正适合具体的管理、业务流程的使用。应用软件的开发规划首先需要厘清整体匹配企业管理需求。所以，必须根据仁科集团的组织管控模式分析给出整体规划。从图4-3可见组织管控是扁平模式，集团公司通过财务、人力资源等考核体系对下属业务板块（子公司、部门）进行直接的管控。所以，信息化层次结构规划应该是如图4-4所示的层级结构。在清晰了应用软件（子系统）的层次结构后，可以给出IT总体架构蓝图规划。见图4-5。财务管理和人力资源管理是属于应用系统群，做通用的支撑。而重点业务板块的发电、物流等则是作为具体业务经营管理的独立模块。财务管理、人力资源管理、物流管理、发电业务管理（升级）将作为具体模块功能进行具体规划。4.3财务管理系统规划根据集团公司统一财务管理的需求，本期规划考虑系统的继承性，将k/3升级EAS。具体的规划见图4-6所示。a)总账EAS总账系统提供包括凭证处理、账簿报表查询、期末结转等企业日常全部财务核算功能，并与应收、应付系统、固定资产系统、现金管理系统、人力资源系统、物流系统等各业务系统一体化集成，保障财务信息与业务信息的高度同步与一致性，为企业决策层提供实时的财务管理信息。b)报表包括报表编制和报表阅读功能。c)出纳管理EAS出纳管理系统实现了企业日常出纳业务的处理功能，提供了企业出纳人员所需要的现金和银行日记账、银行对账、出纳复核记账等实用功能，通过自动对账、手工对账等功能可充分提高出纳人员的工作效率。现金管理系统与总账系统功能分离但数据却可紧密集成共享，此外，收付款单与结算中心、应收应付、房地产成本、协同平台的单据之间实现数据共享。d)固定资产管理固定资产管理系统提供处理固定资产的卡片管理、计提折旧、账务核算等，除实现设备的日常核算功能外，还提供固定资产管理功能，包括固定资产抵押，固定资产租赁，固定资产减值，固定资产维修，特种设备年检制度，实现固定资产全生命周期管理。e)应付管理包括初始化管理、应付业务处理、付款业务处理、结算处理、报表分析、期末处理。f)应收管理包括初始化管理、应收业务处理、收款业务处理、结算处理、坏账处理、报表分析期末处理。g)合并报表包括集团公司统一合并报表的编制政策、子公司编制个别报表、集团公司审核、调整上报数据、集团内部事项抵销、集团公司编制合并报表。h)资金管理包括资金计划、资金结算、资金监控、银企互联。i)成本管理成本基础资料成本基础资料包括成本对象（组）、要素费用、成本项目、分配标准单元和分配标准。成本基础资料定义了生产成本流转和核算过程中关键的载体，为集团企业构建统一有效的成本管控体系提供支撑。系统提供对要素费用、成本项目、分配标准等关键资料的业务控制策略设置，用户可通过分配引用在集团内部署集权或分权管控模式：成本初始化、分配标准设置、产量归集、费用归集、费用归集报表、费用分配、成本计算、凭证处理。k)成本分析系统的成本分析、控制建立在实际成本系统进行实际成本核算的基础之上：标准成本计算中，有关部门、成本对象等基础资料，以及投产、完工等业务数据来自实际成本系统；标准成本分析的数据来自实际成本系统的实际成本核算和本系统标准成本数据；在此基础上，本系统强调成本分析、控制，提供成本考核、预测、本量利分析等成本控制模型。l)存货核算管理包括成本调整、成本计算、计价方法变更、标准价变更、报表分析、期末处理。4.4人力资源管理系统规划4.4.1基础资料与组织管理实现人力资源管理业务过程中，各类基础资料的设置维护：员工状态、学历、学位、婚姻状态、民族、家庭出身、个人成分、政治面貌、健康状况、语言熟练程度、离职原因类型、社会关系、奖惩类型、单位性质、专业类别等等。组织架构图：依据设定的树状组织架构，系统自动生成对应的组织架构图，图中的字体、颜色、展现层级等形式可自由定义，并可将调整好的组织架构图转为jpg或jpeg格式的图片保存。组织规划：主要是设立企业内各种类型组织单元、确定组织单元间的职责权限、相互关系以及形成的企业组织框架，对企业组织的单元进行创建、修改、移动、排序、查询等。职务体系：实现对于职务类型、职务、职等、职级和国家职业资格体系的设置和维护。职位管理：系统通过职位架构树来体现职位之间的上下级关联关系，通过基本信息、任职资格、工作职责、在职人员、素质指标、前任人员、下级人员多个页签记录职位的相关详细信息，并可以最终汇总到职位说明书的套打格式中，按要求打印规范的职位说明书。职责管理：可以设置维护不同大小类别的职责类型，并对职责进行详细的界定描述。任职资格管理：设置维护不同大小类别的任职资格类型，并对任职资格进行详细的界定描述。人力规划：支持按照多种纬度，多种时间间隔编制规划。要有人力需求分析及相关报表等功能，与人员变动、职位空缺、任职资格等情况对接，自动提示人力需求。组织报表：人力规划表、职位分析表。4.4.2员工管理职员信息：单个或批量处理企业中职员的各类属性信息，系统以大小分类页签的方式记录。主要包括基本信息（个人信息、联系方式、职业信息）、任职信息（任职情况、任职历史）、教育情况（学历及学位、语言能力、认证信息）、工作情况（合同信息、工作经历、素质信息、奖惩记录、职称信息、资源占用信息）、组织关系（党员信息、员工档案）、社会关系（社会关系、紧急联系人）、薪酬信息（薪酬信息）、培训信息（培训信息）、社会保险（社保信息、社保记录）、绩效信息（绩效信息）、其他信息（其他信息）。员工状态管理：系统预设了常用的5大类：在职、不在职、离职、离退休、返聘。分类管理、查看、维护人员信息。人员的状态发生转变时，可在系统中实现审核转换处理，并有提示该人员在系统中的相关权限配置，方便管理人员重新设置。职称体系：系统提供二种职称体系，包括国家标准职称体系和企业自定义职称体系。国家标准职称体系为内置的，可批量引用。根据本企业实际情况可以引用系统内预置的国家标准职称体系，修改调整后成为企业符合企业个性化需求的职称体系。合同管理：系统可按照劳动合同、保密合同、培训合同等等多种类型对合同模板进行分类管理，可将合同电子文件正本以附件形式保存在模板中，以备查验。人员在企业期间签署的所有合同信息都可单个或批量记录在系统中。实现了合同由新签、变更、终止直到解除这一完整的业务流程管理，签字的正式合同也可以扫描转换为电子文件以附件形式保存在个人合同档案中，以备查验。后备人才管理：记录和管理后备人才的目标职位，培养计划及执行跟踪，个人发展意愿和组织各阶段评审考核结果，将后备人才的管理转变为全程培养、全程服务、全程考核的过程管理。同时，提供后备人才表以报表形式全面汇总展示企业人才后备人员状况。人事事务：实现入职处理、转正处理、异动处理、辞职处理、离退休处理、辞退处理等各类日常人事事务流程的申请、审批管理。人事报表：人数统计报表、员工结构分析表、员工流动情况汇总表、员工动态分析表、职员花名册、特种工名册、从业证照名册。4.4.3薪酬管理基础设置：薪酬业务过程中常用的各类公共