管理岗位季度考核方案

管理岗位季度考核方案一、 绩效考核目的与范围：1、 考核目的：通过对管理岗位工作业绩、工作能力、工作态度的绩效考核，充分发挥员工的潜能，寻找组织中存在的问题，增强团队合作意识和团队凝聚力，达到组织高效管理的目的。2、 考核范围：季度考核只针对管理岗位的员工（各部门的主要负责人），即：经营部：江文斌；商务部：李运平；财务部：崔岚；工程部：张国臣；环境部：景象；服务中心：奚德伟 共六人。二、 绩效考核的标准：A：综合评分在90-92分以下的（包含92分）管理岗位，不享受季度激励。B：综合评分在93分以上，95分以下（包含95分）的管理岗位，享受季度激励1500.00元。C：综合评分在95分以上的（不包含95分）管理岗位，享受季度激励2000.00元。D：年度两次季度综合评分在90分以下的管理岗位，不能继续留岗任用。三、 绩效考核的权重：绩效考核权重采用纵横双向百分制进行加权考核：（一） 考核项目加权百分制1、 员工的业绩考评占绩效考核40%的权重。2、 员工的能力考评占绩效考评30%的权重。3、 员工的态度考评占绩效考评30%的权重。（二）综合考核项目加权百分制1、员工说明占绩效考核10%的权重。2、 自评分占绩效考核10%的权重。3、 顾问组考核分占绩效考核15%的权重。4、 员工自评占绩效考核10%的权重。5、 其他部门及员工评价占绩效考核15%的权重。6、 顾问组考评占绩效考核30%的权重。7、 面谈及改进占绩效考核10%的权重。四、 绩效考核的程序1、 由员工针对绩效考核项目进行说明并根据达标情况为自己评定分数。2、 由上级主管或顾问组根据该岗位在本季度工作中的实际表现进行初步评价并评定分数。3、 员工对本季度个人的工作表现进行小结和自我评价。4、 由上级主管或顾问组向其他部门或员工收集对该岗位的评价。5、 上级主管或顾问组根据以上各方评价给出季度绩效考核的意见。6、 上级主管或顾问组与被考核人面谈，指出工作中存在的问题和改进建议，并监督改进的状况；被考核人工作改进结果直接与下季度绩效考核挂钩。五、 管理岗位季度绩效考核的时间安排1、 每季度未的25号前各管理岗位填写并上报季度绩效考核卡。2、 每季度开始的2号前考核人完成考核分的核定和其他部门、员工评价收集工作。3、 每季度开始的5号前考核人将结果统计上报顾问组。4、 每季度开始的7号前顾问组确定本季度的激励人员和激励标准。5、 顾问组根据员工绩效考核情况与员工面谈，并指出存在问题，提出改进意见。6、 每季度开始的10号兑现本季度绩效考核表现优秀员工的激励。六、 管理岗位季度绩效考核表管理岗位季度(年度)工作绩效考核表（试行）姓名： 部门： 岗位： 日期： 考核人：项目考核要素分值定义员工说明自评分考核分业绩考评40分计划任务完成度（工作质量、数量、速度）30是否按计划目标将工作完成，并达到预期效果。工作过程的正确性和有效性季度完成工作的总量、处理工作的速度。制度流程的执行力10对相关制度、流程的贯彻和执行、对信息转呈单的执行和完成效率能力考评30分策划能力10能否结合工作环境制定密切并具有操作性的计划。协调能力10能否针对各种问题进行有效的沟通、协调。部门团队建设能力10团队是否步调一致、员工士气、是否形成团队战斗力态度考评30分纪律性5是否有迟到、早退、无故缺勤等，遵守各项规章制度情况。是否服从指挥，及时向上级报告。协作性10本职工作内的合作态度、本职工作外跨部门的合作精神，对服务中心的支持、配合情况责任心5对本职工作