中铁置业人力资源战略规划.doc

中铁置业人力资源战略规划第三章中铁置业人力资源管理现状31公司概况中铁置业集团有限公司是中国中铁股份有限公司的全资子公司，成立于2007年2月，注册资本金21亿元人民币。公司具有房地产开发、房屋建筑工程施工总承包、物业服务管理三个一级资质，并通过质量、环境、职业健康安全管理三标一体认证。经营范围包括：房地产开发与经营、策划、咨询，建筑工程施工，市政工程，装饰装修，建筑材料销售，机械设备租赁，投资管理，物业管理及相关服务。目前，中铁置业已拥有36家子分公司，初步建立了覆盖环渤海、长三角、珠三角中心经济区域以及全国各中心城市的全国性战略布局。开发项目分布在北京、上海、深圳、西安、三亚、青岛、杭州、厦门、成都、长沙、贵阳、沈阳、石家庄、蚌埠、秦皇岛、烟台、遵义、毫州等地，累计开发面积超过1000万平方米。同时，作为中国中铁房地产板块的旗舰企业，中铁置业还组建了拥有72家成员企业的中铁置业集团。目前，全集团同步开发项目94个，开发面积2887万平方米。E1 2008年起，历年房地产年投资额和销售收入均突破100亿元人民币。中铁置业具有超常规发展的规模优势、资源优势和品牌优势：世界双500强中国中铁逾千亿元资产规模的雄厚实力；中国中铁遍布全国的数百家二、三级企业和万余项重点工程建设项目积淀的丰富的社会人脉资源：“房地产开发、建筑施工”两大板块协同发展的产业链联动效应；以及中国中铁六十年沧桑历史积淀的深厚文化和“勇于跨越，追求卓越的企业精神，是做强、做大、做精、做专房地产业的有力保证。32公司人力资源管理存在的问题近年来，我国房地产行业发展快速，中铁置业作为这个行业的新成员，目前在人力资源管理方面主要存在如下问题：(1)人才招聘问题。当前，随着房地产产业链分工的日趋专业化，精细化，企业对“专业化经营管理人才”的需求也显著增大。包括项目经营开发人才、营销策划人才、物业经营管理人才、投融资运作人才、跨区域操盘人才、国际化职业经理人等，人才的匮乏成为制约我国房地产企业发展的一个重要因素。对于任何一个企业而言，核心领军人才起到的作用无疑是巨大的。房地产企业核心领军人才的特质是具备综合型经营开发能力，既要精通规划设计、建筑施工专业知识，又要具有敏锐的思维、开阔的视野、要有把握市场和统筹驾驭项目管理能力，而目前市场上恰恰稀缺这类人才。因此，很多企业都不惜以重金招聘。(2)绩效评价系统问题。由于房地产企业人力资源工作的特殊性，尤其是针对前期、研发、策划、营销等岗位，其工作独立性强、灵活性大、突发情况多，对这些岗位的绩效考评无法量化，难以操作，在考核指标的设定与评价标准的确定方面显得不够科学合理，考核流程不当，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合，从客观上削弱了绩效评价的意义。人力资源绩效考核是当前房地产企业人力资源管理面临的一个挑战性课题。因此，人力资源绩效评价涉及多个方面因素，如产业发展状况、外部经济环境、组织与个人因素等等，都会影响绩效评价。此外，在进行绩效评价时，还会发生很多情感和伦理的问题，绩效评价结果对人力资源管理与开发有极大的影响。因而在人力资源管理工作中，绩效评价很难真正发挥应有的作用。如绩效评价需要适合很多目的，从评价成效到评定一位管理者的效能，评价培训的努力，以至做出奖励决定等等。(3)员工激励机制问题。由于企业管理者希望短期内收到立竿见影的效果，往往偏重于执行物质激励机制，导致各种激励机制的不平衡和不配套。只单一注重物质激励，忽视了对员工情感和精神方面的交流，会导致干群关系日渐松散，甚至出现紧张局面。此外，还有一部分企业虽然制定了一定的内部激励机制，但是执行力不强，因人而宜，随意性强。从而丧失企业信用，往往容易造成员工工作积极性不高，企业管理水平难以提高，甚至于导致人才的流失。因此，员工激励机制的构建已成为制约中铁置业快速成长与发展的重要因素。(4)员工的培训与开发问题。只注重招聘引进人才，而忽视培养培育人才，导致人才流动率居高不下。目前，虽然大多数房地产企业都已经充分认识到人才培训对于企业发展的重要性。但由于目前大多房地产项目见效快、周期短的特点，许多房地产公司宁愿支付较高的薪酬来招聘有一定工作经验、能独立操盘的应聘者，也不愿意自己从头开始培养和储备人才。这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进熟练人爿，而忽略了如何更好地进行人力资源培训开发。因此，由于企业内部人才和社会招聘人才在职位、薪酬等方面的不平衡，以及社会招聘人才对企业文化的认同度等因素，在房地产企业就出现了自有人才大量流失，社会招聘引进来人才也留不住的局面。(5)人才配置结构问题。根据中铁置业未来五年发展目标，人才配置结构存在问题比较突出。一是现有专业化、职业化人才缺口较大，尤其是房地产市场开发、设计研发、营销管理、项目管理等专业人才还比较缺乏；二是项目操盘手难选问题仍然比较突出。随着中铁置业经营规模的不断扩张，需要一定量的优秀、成熟的项目管理者操持运作项目的管理，如何在中国中铁系统内部选拔，在中铁置业内部加强培养以及在市场招聘成熟人才的工作还很繁重；三是领导班子、后备干部和专业化队伍建设任务还比较繁重。中铁置业经过四年多的艰苦创业，各类人员队伍建设虽说在不断加强，但和企业发展要求还有一定差距，如领导班子建设、领导人员管理、后备干部队伍建设及市场开发、营销策划、产品设计等专业化人才队伍建设还需要进一步规范和加强；四是区域公司机构设置还有待进一步加强和完善。区域化经营与发展是中铁置业未来五年乃至今后发展的关键，如何科学合理的设置区域公司，实现区域发展，还需要在深入调研，总结经验的基础上进一步加强和完善。(6)人才流失的问题。理论研究和人力资源管理的实践表明，人才的流失往往会给企业的发展带来很多问题，会降低企业的核心竞争力。目前，中铁置业的人才流失已成为管理者备受困扰的问题。33原因分析(1)宏观原因分析。中铁置业人力资源管理中存在的问题，有其企业性质和成立背景方面的宏观原因。中铁置业作为一家成立时间不长的由从事传统建筑行业的企业孕育诞生的房地产国有企业，企业人力资源管理模式有其深刻的传统背景，像许多国有企业一样，其人力资源管理功能的发育与企业发展速度不同步，被生产导向性的经营思想，以及计划经济的传统管理模式所抑制，管理方向尚在以人事调配和日常事务为主要特征的人事管理阶段向培养人并关心员工诉求与发展的人力资源管理阶段过渡。(2)具体原因分析。中铁置业人力资源管理中存在的问题具体原因可以概括为：缺乏有效的人力资源战略规划，没有把人力资源与组织目标战略真正紧密结合，将人力资源的培育和发展视为影响和约束企业保持持续竞争优势的关键因素来管理；人力资源管理系统不够健全，总体上更重视的是人工成本投入、使用和控制，把人视为一种成本、工具，工作侧重点围绕与人相关的日常事务进行，强调单项任务的完成和管理，缺少人力资源管理的整体意识；制度流于形式，缺乏保障制度贯彻落实的体系建设，没有将制度落实与人力资源各个模块相结合，通过培训、考核、激励等体系化措施保障制度落实；激励机制不够到位，薪酬制度的激励性较差，仍然没有摆脱原有的制度框架，没有真F转型成为房地产市场化薪酬管理模式。第四章中铁置业人力资源战略的制定4。1中铁置业内外部环境的分析中铁置业自2007年2月成立以来，在上级公司党委的正确领导下，坚持“人才强企”的发展战略和“人人都能成才，人人都是人才”的人才理念，充分利用“用人市场化、薪酬市场化”的政策优势，形成了良好的人才理念和用人环境，建立起了较为完善的人力资源管理体系和机制，有力的推动了企业的快速发展。截止2011年12月底，中铁置业共有员T_1346人，平均年龄35岁，其中：研究生以上学历人员99人、本科学历人员783人、大专学历人员395人，大学本科以上学历人员占员工总量的655(见员工学历结构图)；高级职称人员165人、中级职称人员350人，初级职称194人，中级以上职称人员占员工总量的383(见员工职称结构图)；注册建造师、注册建筑师、注册会计师、房地产估价师和策划师等职(执)业资格人员64人，占员工总量的5。基本满足了公司创业发展的需要。411领导班子能力和素质仍需提高5年来，针对新班子、新行业、新特点，公司党委把加强班子建设作为推动企业发展的关键来抓。突出思想引导，着力激发创业激情，围绕打造国内一流房地产综合运营商的发展愿景，艰苦创业，逆势而上，在严峻的市场环境下，实现了营业收入和净利润的翻番增长。倡导敢为人先，着力增强创新精神，把坚持创新精神作为班子进取有为的动力，用创新思维谋划工作，积极探索制度和机制创新，建立了运行顺畅的企业运行机制，在政企合作、企业联合、独立承揽、自有土地开发等多种模式上取得成功，提升了企业生存发展能力。加强教育管理，着力打造务实作风，把领导干部作风建设作为加强班子建设的重中之重，相继开展了廉洁文化建设年和领导干部作风建设年主题活动，出台了党员领导干部廉洁从业实施细则，制定了领导人员廉洁谈话制度，启动了领导人员和关键岗位人员廉洁承诺活动。大力弘扬求真务实、真抓实干的作风，有力地促进了经营开发，公司领导班子连续4年获得总公司“四好班子”称号。但是，面对严峻的国际金融危机和严厉的房地产调控形势，需要各级领导班子和领导干部不断提高市场辨识能力，专业管理能力，风险防范能力，战略决策能力，带领广大员工实现中铁置业“十二五”发展目标。412专业人才结构性矛盾比较突出5年来，以“用人市场化，薪酬市场化”为原则，创造性地开展工作。坚持开放性选才，建立了市场化的选才机制，构建了以网络招聘、猎头协聘、员工推荐为主，校园招聘、个人自荐为辅较为成熟的人才选聘渠道，面向全社会公开招聘各类专业人才；建立了明确的选才标准，以主专业和本科以上学历为主，确保了团队的专业化要求，为企业的创业发展提供了人才保障。坚持系统性育才，以打造房地产专业化团队为目标，把员工培训作为一项系统性工作，制订了人才队伍建设规划纲要和员工培训规划，设立了员工培训专项资金，强化员工培训；在采取系统内部挖掘和市场引进优秀人才的同时，更加注重内部锻炼，培养有潜力、素质好的人才，广泛开展导师带徒活动，签订师徒对子128对；积极倡导“工作学习化，学习工作化”的学习理念和“忠诚企业、执着事业”的执业理念，营造积极进取、崇尚荣誉的主流氛围，以浓厚的企业文化影响教育广大员工。四年来，共举办各类培J11384班次，培训人员达6816人次。坚持竞争性用才，积极营造竞争性用人环境，将考核结果与员工职务晋升、薪酬调整、职称评审挂钩，针对不同的考核结果做出不同的使用决定。推行科学化考评制度，把对员工的考核评价作为使用、提拔员工的依据。精心设计发展式职级体系，实行了职名管理，加强岗位交流和考核管理。建立了市场化薪酬管理体系，薪随岗变，岗效结合，市场调节，有序提升。实现了员工能进能出，岗位能上能下，薪酬能升能降的市场化突破。通过招聘引进、强化培养、锻炼使用，基本建立了以经营管理为龙头，各项专业技术队伍为支撑的优秀管理团队。但是，要实现中铁置业未来五年的发展目标，现有专业化、职业化人才缺口仍然较大，尤其是房地产市场开发、设计研发、营销管理、项目管理等专业人才更为缺乏，现有的高端人才也面临流失的风险。如何稳定人才、留住人才，加大培养力度以及在市场上招聘成熟人才的工作仍然繁重。413人力资源管理的系统化建设存在较大差距5年来，人力资源管理始终注重加强制度建设，围绕公司总体发展战略，建立了以人才队伍建设规划纲要为总体，年度人力资源工作要点为实施的人力资源管理规划制度；建立了以开展“创先争优”活动、开展“四好”领导班子创建活动实施意见为主要内容的领导班子建设制度；建立了以员工招聘管理办法、员工聘用管理办法等为主要内容的员工引进招聘制度；建立了以员工绩效考核办法、领导人员考核办法和子分公司业绩目标考核办法为主要内容的考核体系制度；建立了以集团公司本部员工薪酬管理试行办法、子分公司员工薪酬管理指导意见等薪酬分配管理制度；建立了集团公司劳动合同管理办法、集团公司本部员工岗位职务说明书和集团公司本部部门工作职能等劳动组织管理制度；建立了以集团公司本部补充医疗保险暂行办法、集团公司本部企业年金暂行办法和集团公司员工带薪年休假管理办法为代表的补充保障和福利制度；建立了集团公司员工培训管理暂行办法、集团公司导师带徒管理办法等员工培训管理制度。在人才引进招聘、考核管理、培训教育、薪酬分配、福利保障等方面三十余个管理制度和办法。这些制度和办法既继承了上级公司几十年管理的宝贵经验，又结合了房地产市场化的特点，符合中铁置业发展的实际，从而规范有序地保证了人才工作的实施，为企业实现总体战略目标提供了一定的制度保障。但是，有些制度还未全面覆盖整个集团公司，有些制度体系还不健全，尚未完全形成规范完善的人才培养开发、绩效考评、薪酬激励、职业发展等现代人力资源的管理体系和机制，需要在“十二五”期间加大建设力度，以系统有效的人力资源管理机制，为中铁置业的发展提供有力保障。414企业运行管控模式仍需不断改进和完善5年来，公司坚持打造专业化企业，组建核心业务部门和专业公司，专业化和规模发展的能力不断增强，形成了基本完整的产业链条。不断加大市场开发力度，逐步形成了股权收购、战略合作、土地招拍挂和区域滚动发展等多种开发模式，市场开发能力不断增强，形成了立足一线城市、进驻二三线市场、实施一二级联动的全国性市场布局。在市场规模不断扩大的同时，积极推进机制体制创新，全面推进法人治理，致力提升企业管控能力，从成立之初的公司直接管项目，逐步向集团公司一区域公司一项目公司的管控模式转变，初步组建了山东、华东、西南、华北、东北五大区域公司，三级管理雏形基本形成。经过四年多的发展完善，逐步形成了市场化的企业管理运行机制。但是，我们的市场化三级管理运行机制还处在起步阶段，机构设置、责权分解、部门职能都需要在实践中不断地探索和完善。“十二五”期间公司的市场规模还要进一步扩大，必须建立适应企业战略发展的管控模式，为实现“十二五”战略目标提供重要保证。“十二五”期间，国家大力实施人才强国战略，为人才队伍建设创造了良好机遇，但国家对房地产业的宏观调控，加大了企业经营的难度，也对人才工作提出了更高要求。未来五年，中铁置业要实现“十二五”战略发展目标，打造成为一流房地产综合运营商责任重大，使命光荣。面对新的机遇和挑战，必须坚定不移地实施“人才强企”战略。415外部环境分析对中铁置业来说，面临着新的机遇和挑战。机遇方面是十八大提出的两个倍增、全面建成小康社会的宏伟目标，使得宏观经济平稳持续发展、居民财富快速增加可以期待，从而为房地产行业持续快速发展提供了良好的宏观环境；以新型城镇化为未来中国经济发展新引擎的重大决策，必将给房地产业发展提供更长远的战略机遇期；建设美丽中国的发展愿景，无疑将带动新一轮消费升级，从而为房地产业发展提供更广阔的空间和舞台；转型升级、推进经济结构调整的重大部署，必将促进中国中铁这样的国有大型企业，加快产业结构优化步伐，从而使作为中国中铁房地产板块旗舰的中铁置业得到更多的关注、支持和资源投入。+挑战方面是关注民生、加快完善住房保障制度的执政理念和举措，将可能对商品房市场产生一定的挤出效应，对于房企而言，未来在决策力、资本力、产品力方面将面临更高的要求；改革征地制度，提高农民在土地增值收益中分配比例的新政策，可能会进一步提升土地获取成本，尤其是对一级开发和通过毛地挂牌获取的二级开发项目，征地拆迁难度将会加大，项目开发将面临更多不确定性因素；改善民生、建设生态文明的新举措，使得房地产业转型升级加速，如何与时俱进、创新发展将成为摆在所有房企面前最重要课题之一；多重因素综合影响，房地产业将进入竞争加剧、洗牌加快、利润摊薄的白银时代，如何提升管理、练好内功、把控风险将成为我们面临的最大考验。42中铁置业的企业发展战略2005年10月，国资委批准中国中铁把房地产作为主营业务。2007年1月18日中铁置业成立。同年10月，中国中铁组建了拥有53家成员企业加盟的中铁置业集团。在国家房地产宏观调控的大背景下应运而生的中铁置业，肩负着“营造美好空间，造福社会大众”的使命，坚持高起点、高标准发展之路，以战略为指引，以文化为支撑，以品牌为推力，积极谋划科学发展，努力打造国内一流的房地产综合运营商。作为大型国有房地产企业集团，中铁置业不可能选择机会式的发展道路。必须有长远的眼光，进行战略性的思考，以科学的战略引领企业前进方向。中铁置业自成立之初，就十分重视企业发展战略规划的制订工作，组成了专门的课题组，并邀请北大纵横等知名管理咨询公司一起研究制订企业战略发展规划。在深入调查研究房地产市场形势和系统内房地产业发展现状，客观分析企业优劣势的基础上，确立了未来战略发展的“两步走”战略(见下图)，即坚持“信任源自责任”理念，整合资源，快速发展，先用5年左右时间，进入中国房地产行业前10名，再用5年左右时间，进入中国房地产行业前5名，将中铁置业打造成为国内一流的房地产综合运营商。这一远大战略目标的确立，是魄力和实力的显示，更是信心和决心的体现。但要让宏伟的战略目标落地，还需要有完善的子战略和系统的配套措施作为支撑。针对战略实施过程中的重要环节和关键措施，中铁置业随即启动了包括管控发展、品牌建设、市场开发、财务运管、企业文化建设和人力资源开发等六个方面子战略的制订工作。公司成立了六个课题组分项进行攻关研究，同时聘请业内知名实操人士讲解企业战略管理知识。子战略制定订的过程成为了研究企业发展思路、完善企业管理措施和不断加强企业管理的互动过程。未来充满希望，未来充满变数，谁能够洞察先机，谁就能够抓住机会，这就是战略发展问题。选择了一种什么样的发展战略，就选择了一种什么样的未来；谋划企业的发展战略，就是描绘企业美好的明天。中铁置业通过制定完善战略体系，为企业实现科学发展提供了明确的指南和清晰的路线。43中铁置业人力资源供求趋势431中铁置业人力资源未来需求人力资源需求所涉及的变量与企业经营过程所涉及的变量是共同的。与人力资源需求相关的变量包括：顾客的需求变化、生产需求、劳动力成本趋势、可利用的劳动力(失业率)、每一工种所需要的雇员人数、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向(趋势)、政府的方针政策的影响、劳动力费用、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障等。在明确组织雇员(包括一线员工和管理者)的技能和数量需求时，必须根据组织的特殊环境，认真考虑上述变量，应该把预测看成是完善周围的人力资源需求决策的一个工具。因为好的决策要求拥有尽可能多的信息，以保证对未来的预言更加精确，更加有效。根据对目前中铁置业人力资源现状的分析研究，N2015年公司各类人才总量要基本满足中铁置业区域经营和战略发展需要，各类人才分布要与中铁置业规模发展相适应。(1)、人才总量需求。根据中铁置业战略发展目标，N2015年，各类人才总量控制在2600人以内；(2)、结构性调整需求。根据目前人力资源结构方面存在的主要问题，对人才结构进行优化。各类人才比例分别为：经营管理人才占人才总量的15左右、专家和专业技术人才占人才总量的60左右、项目经理人才占人才总量的3左右、政工人才达到人才总量的2左右；(3)、管理人才需求。要从企业战略发展的高度出发，不断加强领导班子建设和后备干部的培养，造就一支政治素质高，懂业务，善经营，会管理的高素质子分公司领导班子。至12015年，培养选拔子分公司领导人员100人，拟进子分公司领导班子的后备领导人员200人。(4)、专业技术人才需求。至lJ2015年，本科及以上学历人员由655达Nso以上，房地产及相关专业中级以上专业技术人员由383达N60以上，注册建造师、注册建筑师、注册会计师、房地产估价师和策划师等职(执)业资格人员由5达到10以上。(5)、专家人才需求。围绕提升企业科技创新能力和核心竞争力，加强专家人才队伍建设。实施“3354”工程，培养锻炼以设计研发、市场开发、项目管理、营销管理专业配套、业务精湛的专家型人才队伍，至1J2015年动态保持设计研发专家30名、市场开发专家30名、项目管理专家50名、营销管理专家40名，确保专家型人才队伍的稳定和发展。432中铁置业人力资源供给趋势中铁置业人力资源供给主要依靠内部人员培养和外部人员社会招聘二种方式。根据以上需求可以看得出，至1J2015年，要满足中铁置业战略发展需要，尚存在1000多人的缺口，主要通过社会招聘和内部培养2种方式来完成，子分公司领导班子的后备领导人员、经营管理人才、注册建造师、注册建筑师、注册会计师、房地产估价师和策划师等职(执)业资格人员都需要具备一定的工作经验和专业技能，除了社会招聘之外更大程度上依靠内部培养来补充缺员。此外，专业技术人才的需求比较大，主要靠外部招聘来补充，根据中铁置业区域经营和战略发展需要，可以向社会和高校招聘合适的人才。高校是专业人才的主要输出基地，应该扩大校园招聘名额，从各大高校中筛选优秀的专业人才，作为人才储备，并根据具体情况进行重点培养。相比社会招聘来说，应届毕业生具有更高的可塑性，能够更快融入企业，接受企业文化，这对提高人力资源的相对稳定也有不可忽视的作用。人才引进会受很多因素的影响，比如本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区劳动力的工作价值观、本地区人口总量与人力资源比率、本地区的教育水平、本地区同行业对劳动力的需求、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量等等，在引进人才时应根据各区域具体情况而定。44中铁置业人力资源战略规划441人力资源战略规划的指导思想与原则中铁置业在“十二五”期间，坚持以综合效益为中心，以提高核心能力为手段，集中优势资源，努力实现资源市场化、业务专业化、运作规范化、产品系列化，立足区域，面向全国，做精、做专、做优、做强、做大房地产业务。至1J2015年将实现年销售额500亿元，年营业收入300亿元的战略发展目标，为人才队伍建设提供了良好机遇，也对人才工作提出了更高要求。针对中铁置业当前面临的机遇与挑战，本文从指导思想和战略性人力资源管理的原则两个方面给出总体战略规划。(1)、指导思想。“十二五”人力资源战略发展的指导思想是：以科学发展观为指导，围绕中铁置业“十二五总体战略目标，坚持“人才强企”的战略和“人人都能成才，人人都是人才”的人才理念，以市场需求为导向，以“四支”人才队伍建设为重点，以创新人才机制为动力，全面提升人力资源管理水平，着力建设数量充足、结构合理、素质优良、能够适应房地产市场需要的一流人才队伍，为打造国内一流房地产综合运营商提供强有力的人才保证和智力支持。(2)、规划原则。人力资源战略发展规划需要遵循以下四个结合的原则：市场配置和规范运作相结合。贯彻执行党的干部路线和方针政策，坚持党管人才的原则不变，引入市场化手段配置人才，并与企业法人治理结构规范运作相结合，针对法人治理结构对不同层次人员实行分层次管理。以德选人和业绩导向相结合。选人用人注重以德为先，不唯身份看素质，不唯学历看能力，不唯资历看业绩，充分体现重品德、看能力、重业绩的导向作用。立足当前和兼顾长远相结合。既要满足企业当前发展的需要，又要着眼于企业长远发展需要，加强人才的培养和储备，切实发挥人才的保障作用。促进人才与企业协同发展相结合。以人才发展为企业发展提供动力，以企业发展为人才发展搭建平台，大力实施人才培养工程，实现“461”总体目标。根据上述关于中铁置业人力资源战略规划的指导思想和基本原则，本文首先给出了中铁置业人力资源战略规划的基本框架，如下图l所示。然后从市场化招聘机制、绩效评价、人才激励机制以及员工培训等六个方面系统分析中铁置业人力资源战略规划的具体内容。图l中铁置业人力资源战略规划442人力资源战略规划路线根据中铁置业“十二五”人力资源战略发展规划的指导思想，将人才发展作为企业发展的重要标志，针对企业目前存在的主要矛盾，管控模式等不足之处，以市场需要为导向，探索构建一种符合中铁置业发展战略的组织管控模式；重点加强经营管理者人才、专业技术人才、党群人才和后备人才“四支”队伍建设；并提出了人才招聘机制、绩效评价机制、员工激励机制、员：培养开发机制、创新留人机制和文化引领机制等6大保障机制，为公司“十二五”期间又好又快发展奠定组织人才基础，形成人才和企业协同发展、共同进步的良好局面。因此，本文从人才招聘机制、人才绩效考核、员工激励机制、员工培训体系等六个方面剖析中铁置业人力资源战略规划的路线。(1)坚持市场化的人才招聘机制。中铁置业成立之初，领导班子就达成共识，确定了除中铁置业领导班子成员外的其他员工均通过市场化招聘方式选拔的工作思路，制定了人才管理规划，并通过到万科、保利、SOHO中国、华为等知名企业学习，今后应进一步完善市场化选聘机制，构建以较为成熟的网络招聘、猎头协聘、员工推荐为主，校园招聘、个人自荐为辅的人才选聘渠道，为企业广纳贤才打通路径，满足企业发展对人才的需求。为保证公司选才工作正常有序开展，成立人才招聘工作领导小组和办公室，在明确岗位需求和人员编制计划的基础上，坚持程序严谨、质量严格、宁缺勿滥的原则，严把入口关，建立资审、筛选、笔试、面试、复试、背景调查、会议研究、体检、录用、试用等程序，特别是在集中面试环节，由用人部门或单位、人力资源部门、业务专家、分管领导等组成面试组，对面试选拔出的人选，再由分管领导进行复试，高端人才还应经过党政主要领导复试，形成科学完善的选才程序，在专业技术水平考察的同时，兼顾思想品德、个人修养、企业文化适应能力等综合素质。通过严格的选才程序，初步解决市场选聘人员背景模糊、忠诚度不高等常见问题，为企业选入可用、可造、可留的专业技术人才。明确规定中铁置业选聘人才的两点基本要求：一是必须具备本科及以上学历(根据企业规模快速扩张的需要，对于综合素质和专业能力非常强的应聘人员的学历可适当放宽)；二是男员工的年龄不超过45周岁，女员工年龄不超过40周岁。在学历和年龄达到基本要求的基础上，注重坚持以德为先、德才兼备的选聘原则，坚持应聘岗位所要求的经验、素质和能力标准。对于通过关系推荐但不符合条件的人员坚决不录用。按照这样的选聘标准和要求，选拔一批企业急需、素质很高、能力较强的优秀专业人才，初步建设一条机制完善、程序科学、标准严格的专业人才引进通道。确保团队的专业化要求，为企业的创业发展提供人才保障。(2)完善人力资源绩效评价机制。绩效评价工作在现代人力资源管理中具有极其重要的意义，它是人力资源管理强有力的重要方法之一，并与人力资源系统的其他各个部分紧密关联，因此，中铁置业把绩效评价作为企业管理者用人的主要手段，不断完善考核评价标准，根据不同人才岗位标准和能力素质要求，科学设置各类人才的评价指标体系，突出岗位特色，量化考核指标，完善考核程序，客观全面评价人才的业绩、能力和贡献。不断规范完善领导人员考核评价方式，建立领导人员经营业绩考核和综合考核评价制度，在突出经营业绩的基础上，强化对经营管理者的综合素质评价，综合考评领导人员的能力素质、履职行为和履职效果。建立健全以目标管理为重点、岗位职责为基础的全员绩效考核指标体系，强化全员绩效考核管理。加强考核评价结果的运用，作为各类人才选拔任用、管理监督、薪酬分配、岗位调整和职业发展的重要依据，充分发挥考核评价结果的导向作用。(3)构建员工激励机制。激励是人力资源管理的重要内容，企业对员工进行激励的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此激励方法运用得当与否在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为当前企业面临的一个十分迫切需要解决的问题。在全球经济一体化进程日益加快，竞争越来越激烈的背景下，企业的可持续发展成为企业的长期战略。如何提供企业的核心竞争力是企业发展战略中很重要的一项内容，而企业核心竞争力的提升取决于人才以及对人才的开发利用。对人才的引进、开发和使用力度，对人力资源管理的重视程度关系到一个企业能否在激烈的竞争中具有优势。而在对人才的引进、开发和使用过程中，制定恰当的激励机制能够充分调动员工的积极性，充分发挥其主观能动性，提高生产率。因此，人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。随着公司在实施员工有效激励认识上的提高，越来越多的公司开始重视通过有效的激励机制来调动员工的工作热情，很多企业管理者虽然已经意识到内部员工有效激励机制的重要性。但是绝大部分企业的管理者对员工激励机制片面理解，加之员工素质的限制，在激励的具体实施过程中存在一定的误区，在相关的实施措施和激励过程中往往存在良莠不齐的局面和各种问题。这中间既有员工需求层次的原因，也有企业自身和管理者意识层面的原因。中铁置业应按照绩效优先的原则，不断完善以岗位价值为基础，以业绩考核为依据，与岗位职责、工作业绩和实际贡献相挂钩的薪酬分配机制，深化收入分配制度改革，逐步建立向关键岗位和有突出贡献人才倾斜的差异化分配激励政策，真正让各类人才得到与其贡献相适应的报酬。加强保障制度建设，建立健全各类人才薪酬收入正常增长机制，建立和完善特殊人才津贴、补贴和优秀人才奖励制度，积极探索建立企业年金计划、企业健康保险计划等企业福利制度。强化对优秀人才的荣誉激励，大力选树、宣传和表彰在企业管理、生产经营、科技创新等方面做出优异成绩的优秀人才，建立起科学有效的兼顾外部竞争性和内部公平性相结合的能够吸引、激励和留住人才的薪酬体系，不断提升企业薪酬市场化的实施效果。(4)完善员工培训机制。据联合国科教文组织提供的研究结果，劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系，如与文盲相比，小学毕业可提高劳动生产率43，初中毕业108，大学毕业提高300。美国经济学家舒尔茨早在20世纪60年代也指出并论证了人力资本投资对经济增长的贡献远大于物质资本的增加，工业经济时代如此，知识经济时代更是如此，谁舍得人力资本投资，谁的产品科技含量高，更新换代快，谁就能够在激烈的市场竞争中获取优势，谁舍不得人力资本投资，凝结在产品中的知识技术就会越来越陈旧，最终就会在激烈的市场竞争中被淘汰。而我国目前的现实情况中存在两种突出的倾向，一是员工对于学习技术提高自身素质水平的积极性不高：二是许多企业不重视对人的继续教育培养，在员工职业生涯培训方面投资甚少。究其原因都与分配机制不尽合理有关，作为企业除了不重视人员培i)ll夕-，主要顾虑人员外流投资得不到回报，作为员工个人主要是看不到学习技术的提高对个人收入有什么直接的利益。市场经济运行中一个最基本的规则是投资主体与收益主体的一致性和排他性，要调动人力资本投资主体的积极性，就必须构建人力资本投资与回报的合理机制，无论是企业还是个人，成为投资主体后都要求有最大价值的经济效益，这是正当合法的要求，必须依法规范保护投资者的利益，解决作为投资主体的企业与员工之间的关系的作法可以采用契约形式，以投资数额和服务年限的规定为其基本内容，用以保护投资主体的利益而解决员工个人作为投资的资本属性与物质资本，共同参与企业剩余分配，这是因为员工学习文化技术更新知识，要与物质资本投资一样支付直接成本和机会成本，既然物质资本投资者可以获取资本收益，按照资本平等的原则，人力资本投资同样要参与企业剩余分配，因此，应该按照市场经济产权明晰的要求逐步建立社会主义劳动产权制度，以维护广大企业员工的合法权益，其中按照员工对其素质提高的投资量获得资本收益应予以体现，以强化提高劳动技能的激励机制，从根本上调动企业员工投资自身素质的积极性，从而提高其整体素质。结合中铁置业人新、业新的特点，坚持通过系统性的培训培养符合企业需要的专业人才，积极提升员工的专业度、胜任力，营造企业归属感、认同感，使员工与企业共同成长，培育优秀的专业人才团队。把员工培训作为公司一项系统性工作，以打造房地产专业化团队为目标，制订人才队伍建设规划纲要和员工培训规划，设立员工培训专项资金。采取入职培训、专业培训、学历教育、拓展训练、体验式学习、互动式学习等多种形式，创新性开展员工培训工作。形成以入职培训宣贯企业文化；以专业培训提升专业水平；以综合培训培养管理能力；以形势培训调动行业敏感度；以党、纪作风培训塑造意志品质的组合培训办法。各子、分公司也要普及做到月月有培训、相互有交流，有计划、分层次地做好员工培育工作。培训工作的全面开展，将推动专业人才在技术、素质、企业情感各方面的成长，引导市场化选聘的专业人才理解、接受中铁置业的企业文化和管理风格，为市场开发、营销、设计、财务、人力资源等各个专业领域打造执行有力、素质过硬、团结进取的专业队伍起到重要作用。(5)创新留人机制。管理大师德鲁克曾说过：“人是企业最大的资产。”美国管理评论杂志报道认为，当今企业面临两大挑战：一是吸纳对企业忠诚、稳定性高的员工，二是留住关键岗位能力强的员工。人才是企业持续发展的原动力，也是企业最根本的竞争力。当前许多房地产企业人才流失严重，企业管理者需要深入思考和努力解决的一个重要课题是如何留住所需人才，使企业在激烈的人才竞争中占取先机。通过大量调查发现，人才流动比较频繁的职位大多为一些管理类(主管及以上)职位和技术型(如研发人员、设计人员、策划人员、工程部人员等)职位。不少房地产开发企业为了尽快在市场中站稳脚跟，赶超同行，做品牌发展商，不惜一切代价从其他公司高薪挖人。坚持把留住人才为企业长期使用，并使人才和企业共同发展作为中铁置业人才工作的根本目的。注重结合中铁置业企业和行业特性，制定长效的留人举措，保证人才队伍的基本稳定和健康发展。以持续提升的待遇留住人才。结合中铁置业房地产行业的特殊性，为了吸引、激励和留住人才，建立市场化的薪酬机制和稳定的福利体系。在薪酬方面，既体现了内部公平性，又增强了外部竞争力，特别是实行协议薪酬、薪酬与考核结果挂钩、薪酬正常增长等制度，更为有效的发挥薪酬的留人作用。在福利方面，规范交纳五险一金，租房补贴、交通补贴、通讯补贴、伙食补贴等的有益补充，更加会彰显国企福利保障的优越性，增强对人才的吸引力。以欣欣向荣的事业留住人才。中铁置业对人才的最大吸引力是处于创业发展期的企业给人才提供了广阔的事业平台。中铁置业应充分发挥事业留才的优势，探索实施员工职业生涯规划，通过组织定向培养、机关和基层上下锻炼、岗位之间的横向交流，使员工在工作中尽享创业和发展的乐趣。和谐发展的事业环境，将为企业留住一大批优秀人才，使他们经得起竞争对手高薪的诱惑，选择与中铁置业共同发展，成为中铁置业最宝贵的人才资源。以和谐健康的文化留住人才。中铁置业从成立以来，给全体员工的一个共同感受就是员工们一致认为中铁置业是一个幸福、美满、和谐的大家庭。中铁置业应立足于家建设，关心员工工作、学习、生活和家庭，在员工遇到难处时及时提供帮助，并通过各种文体协会活动来凝聚员工。各级领导应做到平易近人，经常深入员：工中，主动和员工交朋友，为员工发展引路。在感情纽带的连结下，员工和企业、员工和员工间的感情将会日益深厚，文化留才的举措进一步会为企业巩固住一大批优秀的人才资源。(6)延伸文化引领机制。在企业人力资源管理中，我们不能忽视无形的企业文化的重要性。人力资源管理在某种程度上讲就是用一定的文化塑造人，只有积极向上的企业文化真正融入到员工的个人价值观时，员工才会把企业的发展目标与个人的奋斗目标相结合起来，才会产生对企业文化的高度认同感，从而形成一个具有共同价值取向的团队，形成强大的凝聚力和战斗力。展望未来，员工队伍将呈现出更为多样化的特点，要尊重并充分利用人际差异，就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向，并将其作为凝聚人心的力量源泉，形成一股强大的精神动力来吸引员工。如果不能为职工创造宽松环境的内容，员工要成长、发展和自我实现，都会受到一定程度的压制，这会影响每一个员工的工作积极性，甚至会对企业的价值观产生抵触情绪，如此，便很难形成一个健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围。所以，从长远来看，为了企业的持续发展，为了确保企业战略目标的IliON实现，为了更好地激励员工，企业需要建立一种公平、创新、和谐、奉献的企业文化氛围，将企业和个人的价值取向有机结合起来，形成协同作用，最终达到企业与个人的双赢。尊重与关怀员工是创造企业宽松环境的基础，要关心员工工作环境与生活状况，帮助员工解决一些生活和工作碰到的实际困难，解决员工的后顾之忧，使员工真正热爱企业，忠诚于企业，为企业的发展贡献力量。大多数员工的抱怨来自于不适的工作环境、个人职业生涯发展规划与企业发展规划的不一致、缺乏人文关怀、缺少归属感等。不良的企业文化可能会导致员工与企业的对立，自然不能使员工能够尽心尽力做好本职工作；优秀的企业文化则会为企业发展提供用之不竭的强劲动力。百年中国中铁文化给新组建的中铁置业带来高度的文化自觉，奠定了雄厚的理念基础，提供了丰富的经验支持。与行业领先企业比，中铁置业起步晚、基础弱、规模小，因此必须努力在文化上实现领先。中铁置业应继续实施文化兴企战略，以文化内聚人心外树形象，提升管理引领发展。针对企业人新业新的特点，着力开展特色“家文化”建设，把“爱满家园，和谐发展”作为文化建设主基调，倡树家理念、丰富家内涵、激发家活力、打造家品牌，逐步形成企业尊重员工、善待员工、依靠员工、成就员工，员工融入企业、热爱企业、奉献企业、发展企业，企业与员工和谐相融、共同发展的良好氛围，为企业快速健康发展提供有力文化支撑和精神动力。通过开展家文化、执行文化、廉洁文化“三个文化”课题研究，进一步清晰中铁置业企业文化建设主线，进一步丰富家文化内涵，进一步完善企业文化建设框架。积极开展企业文化书画征集，举办“三个文化”演讲比赛，广泛开展企业文化研讨活动，文化育人工程得以不断深入，中铁置业文化品牌效应将会进一步放大。第五章中铁置业人力资源战略规划的执行、监控和评估5。1中铁置业人力资源战略规划的执行在人力资源建设上，要始终建立和完善各项人才管理机制(见下图2)，为全面落实人力资源发展规划提供有效的机制保障。511完善人才培养开发机制围绕企业发展和员工发展的需要，以能力建设为核心，以职业发展为方向，大规模开展各类人2J。的培训培养。以能力提升为重点，分层次、分类别有重点的进行培训；有效地整合利用外部培训资源，建立外部培训师资库，以区域为中心充分发挥和有效利用外部培训资源；逐步完善内部培训体系，明确培训内容和职责，建立公司、区域、项目三级培训体制；加大培训的投入和管理，确保教育经费的投入和使用，完善员工教育培训档案，形成完善有效地教育培训网络，为企业创新发展提供智力支持和保障。512完善人才选拔任用机制按照“用人市场化、薪酬市场化”的原则，对急需和紧缺的人才从市场招聘，严格标准，严把入口，提高招聘人才的质量；进一步完善各类人才选拔使用方式，科学合理使用人才，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制；进一步深化领导人员选拔任用制度改革，坚持组织选拔和市场配置相结合，努力构建公开民主、竞争择优的选人用人机制；加大领导人员竞争性选拔力度，探索实行领导人员公开招聘、竞争上岗制度；加强领导人员退出机制建设，积极推行领导人员聘任制、试用期制、任期制、交流制、问责制、淘汰制，建立健全领导人员能进能出、能上能下的动态管理机制，不断优化领导人员队伍结构。全面实现想干事的有机会，会干事的有舞台，干成事的有地位的良好局面。513完善人才职业发展机制加强员工职业生涯管理体系建设，制定规范有序的职业晋升标准和程序，建立公开透明、公平竞争的职业晋升制度，畅通职业发展通道，为各类人才提供发展空间。加强人才职业生涯设计，科学规划人才职业发展，根据不同职业序列、不同层次岗位的素质要求和任职条件，引导各类人才结合自身实际合理确定职业发展路径，明确职业发展目标。坚持“在使用中培养，在培养中使用”的原则，通过岗位锻炼、岗位交流、深度培训、职业辅导等措施