18从“城市生命线”的建设者到“蓝色城市”的规划师.docx

从“城市生命线”的建设者到“蓝色城市”的规划师青岛城投未来转型路径探讨在中国地方城投的发展历程中，2008年是一个极为重要和敏感的年份。经济的极端萧条和信贷的大规模投放，使基础设施的投资与建设成为国家经济发展的主旋律，各地的投融资平台如雨后春笋般应运而生。但这最终也成为引发地方政府债危机大规模爆发的导火索，从此以后，国家对地方平台的管理不断强化，转型开始成为地方城投未来发展的关键词。青岛城投正是那波地方平台“婴儿潮”中的一员。但是，与其它地方城投企业不同，在青岛城投的发展历程中，并没有出现十分严峻的生存危机，企业债务也始终维持在较为合理的水平。甚至，随着青岛“蓝色城市”战略的全面启动，青岛城投通过适时的战略微调，又进一步使企业的竞争力与地位得到了稳固与提升。2014年6月，大公国际公告维持青岛城投AAA级的主体信用评级，意味着公司的经营状况继续得到了市场的认可。那么，青岛城投是依靠什么样的模式实现了相对良性的发展，面向未来，该模式本身还可能存在着哪些隐忧，企业又该如何应对？一、 青岛城投发展概况2008年3月，根据青岛市政府的要求，青岛开发投资公司、东奥开发公司和青岛城市建设投资中心三家单位重组成立青岛城投集团，注册资本30亿元。截至2012年，青岛城投已经形成了涵盖土地一级整理、城乡统筹开发、路桥建设、环境能源、房地产、旅游、教育、文化传媒等八大业务板块，公司总资产达到408亿元，总投资规模约402亿元，资产负债率为69.98%。2014年6月，大公国际发布报告，认为2013年青岛城投营业收入大幅增加，同时受益于内部发展和政府支持，公司偿债能力得到整体提升，未来偿债压力极小，因此在债券市场继续维持青岛城投主体信用AAA评级。二、 青岛城投发展模式解析依托政府的统一规划，立足青岛当地资源，跟随城市发展节奏不断创新企业的业务布局与融资策略，是青岛城投赖以长期发展的核心模式。青岛市政府对地区平台发展的系统规划为青岛城投的良性发展奠定坚实基础。2008年，青岛市政府同时组建三家投融资公司，共同承担城市基础设施领域的投融资和建设任务，并分别注入相应资产以帮助每家公司形成相对差异化的业务布局。这在制度设计的源头就帮助各家公司分摊了巨大的投融资压力，并且规避了未来在资源争夺上可能出现的相互竞争。在此基础上，青岛城投被注入了大量的土地和经营性资产（例如酒店、海上旅游专营权等），这不仅给企业带来了较为稳定的现金流来源，也为企业后续的业务深化发展奠定了资源基础。跟随青岛城市发展阶段的创新业务布局为青岛城投的持续发展提供了强大动力。根据青岛市政府的部署，城建、金融和服务业被设定为青岛城投成立之初的三大主业版块。但随着青岛城镇化进程的持续推进，尤其是“蓝色城市”战略的全面启动，青岛城投相继进入旅游、教育、文化传媒、社区服务等一系列的新的业务领域，并规划将旅游产业作为未来新的核心主业。为此，青岛城投集团在2013年整合旗下资源正式组建旅游集团，在政府的整体规划中，它将成为青岛旅游业未来做大做强的重要载体。相对多元化的融资策略成为青岛城投稳健发展的有力保障。在与国内多家银行签订战略合作协议稳定间接融资渠道的基础上，青岛城投还通过企业债、中期票据、短期融资券等一系列直接融资模式，不断丰富着企业的融资渠道。这不仅为企业提供了较为稳定的资金来源，大大降低了企业的总融资成本，而且，通过直接融资的价格发现机制，企业的信用也得到了更加充分的彰显。受益于当地政府合理的顶层设计与城投企业本身的创新经营，青岛城投始终保持着相对稳健的发展态势，并在青岛城市规划与区域发展中持续发挥着主力军的作用。三、 青岛城投未来可能的隐患虽然已经初步搭建起了面向未来的发展平台，但处于战略转轨路途中的青岛城投依然要警惕由于战略执行的不到位而可能引发的各种隐患。事实上，这些隐患已经在企业的经营实际中初露端倪。旅游等现代服务业板块收益未达预期，集团营业收入仍然过于依赖土地运营。从集团成立至今，除了2011年没有土地出让之外，其他年份来源于土地运营的收入都占到集团总收入比重的90%左右。在2011年，保障房项目贡献了集团总收入的73%，但当年该项业务却处于较为严重的亏损状态。而旅游、文化传媒、教育、社区服务等所有其它业务版块的收入历年来只占到总收入的10%左右，尤其是承载着集团未来发展使命的旅游业务版块，更是由于初始投资过大、经营不善等一系列原因经常形成账面亏损的局面。随着房地产市场的逐步降温，对于土地收益的过于依赖仍然使青岛城投面临着较大的不确定风险。公司经营性净现金流近年来保持净流出，资金来源渠道仍然较为单一。根据青岛城投2013年第二期短期融资券募集说明书显示，公司2010-2012年的经营性现金净流量分别为-55635.39万元、-220249万元、-45434.6万元，且发展资金主要来源于筹资性现金流，尤其是银行借款、债券融资资金和青岛市财政拨付的基础设施建设项目资本金等，经营性现金流微乎其微。未来融资功能的剥离和青岛市政府的支持（例如青岛政府已经将青岛城投每年的纯公益性负债纳入财政预算管理范畴）一定程度上会缓解企业的现金流压力，但是作为一个更加独立和纯粹的经营实体，未来如何通过业务的持续发展，保障经营性现金流的稳健，依然是青岛城投需要直面的核心课题。 来源于政策指令的不可控波动风险。青岛市政府于2012年新组建青岛交通发展集团，由于在公路、道路、轻轨建设等方面与城投集团的业务存在着较高的重叠性，其已经成为城投集团未来的主要竞争对手。此外，在2012年一度占到集团总收入54%的污水处理业务现已被划拨给青岛水务集团，也使集团的业务收入遭受不小损失。作为与政府密不可分的企业，不可控的政策指令依然是青岛集团未来不可回避的波动性风险。四、 应对之策围绕青岛城市下一阶段的发展战略，青岛城投已经初步形成了面向未来的业务架构雏形，但为了进一步消除可能存在的不确定风险，实现企业的可持续发展，青岛城投仍然需要采取一系列的举措继续强化企业业务的合理布局并提升企业的整体竞争力。彻底扭转企业的战略定位，从“城市生命线”的建设者转变为“蓝色城市”的规划师。为了实现定位的转变，青岛城投需要进一步考量自身的业务布局，并在争取政府支持的前提下，考虑对业务进行再次整合的可能性，例如将与未来主业关联度不高、且只能勉强维持盈亏平衡的教育、社区服务等业务剥离，但继续争取青岛海底世界、崂山风景区等资产，以做强做大未来的旅游业务等等。同时，基础设施建设在短期未来仍然将是青岛城投的基础性业务，但企业可以考虑跟随青岛新城镇化的阶段性要求，有意识地逐步放慢投资节奏，并将工作重心从以往的城市路桥建设转移到城乡统筹发展上，以配合青岛市政府的整体区域规划。 做强做大旅游产业，力争打造上市平台。无论是结合青岛城市未来的发展规划，还是考虑青岛城投本身的资源基础，旅游产业都将是企业未来主业的不二选择。如何通过更多资源的掌控和经营能力的提升，强化旅游业务本身的竞争力，尽快摆脱目前账面亏损的状态，已经成为关系到企业是否能够实现长期可持续发展的重心。另外，随着旅游集团的独立组建，旅游业务已经成为青岛城投目前旗下最有可能在未来实现上市的平台，如何结合海洋、帆船等区域概念塑造独特的旅游文化品牌，也是青岛城投未来必须要慎重谋划的方向。进一步开拓融资渠道，并考虑引进战略投资者。作为一家处于二线城市的城投企业，青岛城投虽然对融资模式的多元化进行了一定的探索，但在一些新型投融资模式的应用上仍然存在较大的提升空间。未来，除了以公司为主体的融资渠道外，青岛城投还应该开发更多以项目为主体的融资模式，例如BOT、BT、TOT等等。此外，在保障房建设、路桥交通建设、旅游等业务领域引进战略投资者，也可能是分摊企业投资压力、快速强化业务竞争力的一个可选方式。五、 启迪与思考虽然青岛城投仍然处于新旧模式转换的路途当中，但是它至少可以在以下三个方面给予我们启迪： 1、至少在短期未来，地方政府仍然会掌控着区域资源的分配权与地方平台业务整合的主导权。因此，一方面，地方政府是否能对区域内各平台企业的使命与业务作出合理的顶层设计，仍将是平台企业能否实现长期良性发展的前提；另一方面，地方平台企业也要结合区域发展实际，理解政府的发展思路，甚至帮助政府明确思路，以在相关业务布局上获取更多的资源与政策支持。2、地方平台企业必须要根据区域未来的发展策略，立足当地资源禀赋，实现业务布局的有序更新，才能与区域发展紧密捆绑，实现自身的可持续发展。虽然面向旅游等现代服务业的转型