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文档简介
沈阳沃尔玛食品供应链管理方案优化第3章沈阳沃尔玛食品供应链管理现状分析3.1沈阳沃尔玛概况沃尔玛集团(Wal-Mart Stores,Inc.)成立于1962年,是一个以营业额计算的全世界最大的连锁公司,是由美国零售业的具有传奇色彩的山姆沃尔顿先生创建的。经过半个世纪多的发展,数次登上美国财富杂志全球500强榜首的沃尔玛集团是全球最大的私人雇主和连锁零售商,且成功被评选为最具价值效应的品牌。现已分布全球27个国家,门店超过10,000家,拥有69个品牌的沃尔玛公司,全球员工的总数也逾220万人,周客流量达到2亿多人。以“助客户节省每一分钱”为宗旨理念的沃尔玛公司,始终给予顾客以最低廉的价格出售的承诺,同时提供顾客完善的服务体验。公司始终以“服务胜人一筹,员工与众不同”为原则。积极热情和周到细致的服务是每一个走进沃尔玛的客户所亲身感受到的。1996年,中国的第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店在深圳开业了,这意味着沃尔玛真正地走进了中国。目前,沃尔玛公司已经在中国经销各种品牌,包括购物百货商场、山姆会员店、社区商店等,在中国21个省和4个直辖市,超过150个城市内,建立了近400家大型购物商场。而沈阳有四家大型的沃尔玛分店,分别为沈阳沃尔玛太原街店、沈阳沃尔玛鹏利店、沈阳沃尔玛长青店和沈阳沃尔玛浑南西路分店,这些店的经营业态均为购物广场的形式,而一些小型的沃尔玛分店也分散在沈阳的各个区域。沈阳作为东北老工业基地,集经济、文化、政治为一身的东北核心城市,具备得天独厚的优惠政策,因此提供沃尔玛和其他零售企业的快速发展。2001年,沃尔玛进驻沈阳,成立了首家店铺-沈阳沃尔玛鹏利店,具体地址为大东区小东路8号,鹏利广场附近,随后,多家沃尔玛超市在沈阳相继开店。沈阳沃尔玛借助广大的消费群体和自身的品牌优势,客流量十分稳定,经营状况一直良好,每年的销售业绩处于领先地位。沈阳沃尔玛一直秉承“天天平价”的经营理念,坚持每一天都能做到不奢华、优质廉价的经营模式,热心友善的服务顾客,努力沿袭着沃尔玛的优良传统。真正做到服务社会、回报社会,用最优质的服务满足顾客的需求和期望,使每一位顾客有宾至如归的感觉。正因为沈阳沃尔玛秉承“顾客是真正的老板”的服务准则,使它获得了大批顾客的支持和厚爱,一直保持着较高的营业额。3.2沈阳沃尔玛食品供应链管理现状3.2.1沈阳沃尔玛食品供应链中的关系管理现状(1)与供应商的关系管理现状从零售商角度来说,上游客户和下游企业必须建立一体化的供应链关系,才能在激烈的市场竞争中得以生存发展,才能更好的满足消费群体的需求。然而,建立这样一体化的关系并不容易,它需要一个过程,在这个过程中,与供应商建立合作伙伴关系是一个至关重要的工作。通过调研发现,沈阳沃尔玛对供应商的选择十分严格,尤其是食品安全方面。沃尔玛公司采用了国际上认可度极高的先进的质量安全管理体系,对供应商提供的产品,采取产品监测和抽样检验等相应的控制措施来对食品进行安全检测。如果食品供应商的产品符合了国家标准,并经沃尔玛的质量审核专家现场评估合格,才能成为沈阳沃尔玛的签约供应商。沈阳沃尔玛之所以有这样严格的考核制度,旨在与供应商建立长期的合作伙伴关系,提高企业的核心竞争力。在食品供应商的管理方面,沈阳沃尔玛建立了适合沈阳地域特色的食品安全管理体系,采用协同合作的管理方式来确保食品供应的每一个环节。其具体体现如下表3.1的所示:在农业生产阶段,沈阳沃尔玛建立了“农超对接”模式,以优化产品供应链,即农产品与超市直接对接,基于对农产品的消费需求,设计和生产品种。通过选择基地、采购基地、加强种植阶段的监督管理以及检测基地食品安全等多个环节,来保证顾客买到安全放心的农产品。(2)与客户的关系管理现状具有传奇色彩的沃尔玛公司创始人山姆沃尔顿曾说:“我们都是为顾客工作,你也许也会觉得是在为上司工作,但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板,那就是顾客”。沃尔玛始终把顾客服务当作自己神圣的职责。自从山姆沃尔顿开始从事零售业以来,沃尔玛所做的每一件事都围绕顾客第一的核心理念展开的。从人文关怀的理念出发,充分地调动员工工作积极性,一直以来,沃尔玛始终坚持以顾客为导向的经营理念。当走进沈阳沃尔玛时,很容易就可以看到这样的标语:顾客永远是对的;顾客如果有错误,请参照第一条。这是沃尔玛一直秉承的理念,不会随着地域的改变而有所变更。他要求员工以友善的态度、饱满的热情对待每一位顾客,让顾客感觉像回到家里一样轻松、舒适,让他们感觉沃尔玛在关注他们的需要。为此,沈阳沃尔玛无时无刻不在为满足每一位顾客的需求做出努力,服务顾客的同时,企业也在不断超越顾客的期望中逐渐强大,其市场定位本身就是从顾客出发的。“天天平价”为了让顾客买到物美价廉的商品;“一站式服务”是为了减少商品的周转时间,尽量提供齐全的商品,节省顾客的时间;“直接采购,统一配送”既为顾客节省了时间,又保证了商品质量;“包君满意”的退货政策使顾客放心购买;“会员制”提供顾客的更多的折扣;“反馈平台”尊重每一位员工的反馈意见,他们是企业发展的导师。沃尔玛一直领跑零售业的根本原因无疑是因为它一直坚持着尊重顾客、满意顾客的这种经营理念。作为零售配送革命的领袖,沃尔玛有其独具特色的配送体系,可以大幅度地降低其成本,加快库存周转的速度,成为“天天低价”最有力的后盾力量。经调研发现,沈阳沃尔玛同样具备一套完善的物流配送体系,具体流程如图3.1所示。而这个系统优势主要体现在三大方面:(1)拥有先进的卫星通讯网络在卫星通讯系统的应用下,沈阳沃尔玛公司将食品供应商、物流配送中心及零售店组建成一条连续的配送线,在短时间内完成“填写订单分店订单汇总送出订单”的整个流程,极大地加快了工作的效率,同时确保了营业的准确度和效率。(2)拥有高效率的配送中心15沃尔玛公司沈阳分公司的物流配送中心独具匠心地设立在了数百家零售店面的中心地域,更加方便了交货,而配送流程具体是指:商品的供应商将PUC条形码和价签贴到了商品上,且根据相应的订单运送到了配送中心,由于每个商店都有不同程度的各自需求,所以配送中心会将商品做出相应的筛选,重新打包,然后再从配送中心运往到各个零售店面。配送中心一方面使公司实现了大批量的现货库存,另一方面还会让供应商将商品集中后再送至配送中心,然后由公司统一的进行接收,检查,交货,送货。沃尔玛公司沈阳分公司的配送中心使用的是集中配送模式。这种模式使分散的库存集中到了一起,同时也加强了对于自身的监管力度。(3)具备高效的运送系统沈阳沃尔玛的配送中心每天至少送货一次,每周进行两次货架补货,与同行业其他企业相比,零售店节省了大量的存储空间,并且降低了库存成本和管理成本。60以上的送货卡车在返回到配送中心的时候,又回收了沿途从供应商处购买到的商品,为公司减少资金浪费的同时,也降低了其相应的物流成本。(4)实现配送中心自动化的运行和管理沃尔玛配送中心采用的是完全自动化的运行。商品上都有条形码,在通过数十公里长的传送带传送商品的同时,激光扫描器和电脑会及时追踪到每个商品的存储和运输状态的相应货物配送,每天可以处理20万例以上。(5)具备完善的配送组织结构沈阳沃尔玛为了更好地完成分配工作,高度重视自己的分销业务组织的。有一个极其重要的举措,公司建立了专门的车队以用来配送货品,为了保持高度的灵活性,并且提供最一流的产品服务。这是沈阳沃尔玛具备了同行所没有的巨大优势,因为运输成本总是低于竞争对手。3.2.2沈阳沃尔玛食品供应链中的采购管理现状集中采购模式和效率极高的供应链运作系统方向的企业管理理论,一直是沃尔玛公司备受社会和商界给予高度评价和认可的方面,沃尔玛供应链管理的一个成功的标志无疑是它的全球采购模式。通过对沈阳沃尔玛食品供应链的调查研究,了解了该企业的采购流程。通常,沃尔玛的食品采购人员根据公司的采购计划来选择商品,然后从这种商品的多个供应商中选择合作伙伴。选择时,首先,沃尔玛的采购人员对供应商的各种证明材料,以便对各种情况进行调查;然后,与供应商洽谈有关产品的质量、包装、价格、付款天数、交货期、售后服务保证等内容,待一切事项谈妥之后,最终由采购人员负责将商品导入卖场,完成整个采购流程,具体如下图3.2所示。沈阳沃尔玛在食品方面的采购方式大致分为三种:本地采购、全国采购以及国外采购。(1)本地采购由于我国的地域特性和消费习性的差异,导致消费者的品味都不尽相同。为了满足顾客的需求,沈阳沃尔玛的大部分食品来源于当地,这样可以省去配送中心环节,直接由食品供应商将商品及时供应给沈阳沃尔玛,不但降低了运输费用,而且支持了沈阳以及周边地区食品加工行业的发展,提供了更多的就业机会。(2)全国采购对于沈阳沃尔玛来说,为保证销售食品的多样性,本地不能生产或没有适当供应商供应的食品必须通过全球采购网络进行采购,以确保满足每一位顾客的需求。(3)国外采购沃尔玛公司沈阳分公司的国外食品采购通常选择是在国外直接接触相应的供应商渠道,或者直接通过当地的代理商进行购买。通过国外采购不但可以采购到许多新鲜奇特的食品,而且,可以制衡国内的采购价格。此外,沈阳沃尔玛也采用了“一站式”的采购模式,建立像社区门店这种新的商业模式,并且提供“一站式购物”的面包类,熟食类,果蔬类,肉类,海鲜以及冷冻食品等物美价廉的大众食品,“一站式购物”让购物变得更加便利及轻松。3.2.3沈阳沃尔玛食品供应链中的库存管理现状沃尔玛的成功在于它用贯穿供应链的高效信息系统对保存大规模库存的以支撑庞大配送体系的需求。其目标是追求存货量在满足生产经营需要的基础上,使库存量最低。经调研发现,沈阳沃尔玛同样十分重视库存管理。在食品方面,它通过设立库存17订货小组,控制当前库存数量。如果发现一种食物的库存过量,库存清理将采取措施尽快清理库存,但更重要的是需要考虑是否是产品的功能或口味不刺激建议删除这个产品,并取代其他更合适的产品;相反,如果库存过少,便通过自动补货系统自行补货,并根据本月的销售情况预测下一个月的销售量提前备货,以节约消费者的时间。然而,沈阳沃尔玛的食品库存管理依旧是沃尔玛公司的漏洞,沃尔玛的库存管理系统不仅是协同概念的窗口,它也是个真正的商业修复的系统。但调研中发现,这种优势并没有很好的发挥。沈阳沃尔玛除了在当地采购食品,其余的都是统一配送,通过配送中心,这就不可避免地造成重复运输路线和运输成本增加。运输路线的重复就延长了食品的流通时间,不但占用了食品的保质期,而且促使商品周转率大为降低。沈阳沃尔玛每天的客流量很大,所以商品的更新速度很快,因此,它必须保证有一定的库存保证销售,而我国目前只有三个沃尔玛配送中心深圳、嘉兴和天津,且距离沈阳的距离较远,并不能很好供应广大顾客的巨大需求。3.2.4沈阳沃尔玛食品供应链中的信息管理现状(1)信息系统管理沃尔玛之所以成功,是因为它比竞争对手早用了高端技术和物流系统10多年之年。供应链管理的基础是信息管理,有效的供应链管理与IT技术的可靠支持是密不可分的。沈阳沃尔玛超市凭借自行发射的物流通信卫星,建立是世界计算机相连的电子数据库,可以在一个很短的时间内查出最新的商品状态,并被及时记录到数据库,有助于书品采购员对商品销售情况及时、准确地理解。它支撑着自动补货系统的运行、条形码的应用、销售时点数据统计以及电子自动系统等环节的运行,使及时掌握商品的一切信息,并加快商品流通速度。信息系统的管理不仅为食品供应链提供信息传递的媒介,而且它还具备更加重要的功能。根据对沈阳沃尔玛的调研发现,这个信息系统同样是顾客对于商品质量的反馈平台,任何一个顾客的反馈信息都会通过这个平台传递给各个零售店以及相应的供应商,然后零售店和供应商根据反馈信息对产品进行改进,尽一切努力满足顾客的需求。信息管理是沈阳沃尔玛食品供应链管理的重要基础,它对于供应链食品安全控制的重要性是无法估量的,一个良好的信息平台必然会促进食品质量的改善。沈阳沃尔玛的信息管理工作是基于先进的数据库管理系统而展开的。数据库中记18录着详细的沃尔玛运营的一切相关信息,如:客户-购买的频率,商品和服务,平均的购买金额,人口的数据统计以及主要的付款方式。供应商-总采购额,每期对客户的总销售额,最热卖的商品,零售商的利润率。产品品种-每个品种商品的每期销售量,利润和折扣商品比例,所有品种的总销售额。(2)IT支持射频技术/RF(Radio Frequency),使用过程中的日常性操作可结合条码进行应用。便携式数据终端设备/PDF,传统的方式到货后,在相应打电话,发电子邮件或发送报告后即可通过便携式数据终端设备可以直接地查询货物的相关情况。物流条形码/BC,利用条形码技术完成企业物流信息跟踪,及时和有效的时限信息采集跟踪。射频标识技术(RFID),是一种非接触式的自动识别技术,利用射频信号可以自动识别目标对象并且获取相应的数据资料,识别工作无须人工干预,善于工作于各种恶劣的环境氛围下。3.2.5沈阳沃尔玛食品供应链中的绩效管理现状沈阳沃尔玛的绩效管理是人力资源战略以及整个公司的战略,人力资源战略是典型的参与策略,这种策略给员工参与企业决策的机会,因此,员工在他们的工作中有自主权,公司管理层对员工只起到帮助,指导和支持的作用,让员工充分积极性,为公司的利益的出谋划策。沈阳沃尔玛在管理上领先同行业其他企业的成功秘诀在于:专注于绩效管理,注重对员工的主动性,协作精神和责任制。与此同时,沈阳沃尔玛采用了与我国一般绩效考核不同的是它采用EHR系统。EHR系统的创建后,颠覆了传统的人工评估模式,实现并完善了绩效考核方面的全面在线评分,分数取决于时间和空间的双重考虑,进而大幅度地提高了考核效率,且降低了相应的评估成本。根据绩效考核结果,系统会自动计算相应的个人绩效考核得分,并根据公司的业绩考核得分奖励制度,自动核算绩效工资,节约资源,提高工作效率。通过调研发现,沈阳沃尔玛员工使用年度考核的绩效考核形式,具体内容包括的专业知识考核,责任性,主动性,可靠性,客户服务,判断力和合作能力方面。但是,这些方面是比较空洞的,主观的,难以衡量,而仅以日常考勤考核为主,正常情况下,员工的考勤是相似。这种考核制度下,管理层的主管评估可能会打击员工的积极性,并不能达到绩效管理提高员工绩效和能力的目的。由此可见,沈阳沃尔玛的绩效管理系统仍存在其不完善的漏洞。第4章沈阳沃尔玛食品供应链管理存在问题与成因分析4.1存在问题分析一个完整的供应链是由初始的供应商、企业供应商、核心企业、用户等等所组成的有机整体,其模式是一个功能性的柔性网链结构。通常所指的食品供应链就是由产前、产中、产后部分共同组成,首先是产前供应环节(产前的种子、饲料等生产资料供应商),其次是产中种养业生产环节(养殖农户或生产企业),最后是产后包装、运输、加工、销售、再加工等环节(消费者)所构成。作为全球零售商霸主的沃尔玛公司,在食品供应链中扮演着不可替代的角色。因此,对沃尔玛连锁超市的食品供应链管理问题进行研究有着重要的意义。(1)供应商关系问题。一是沃尔玛公司对供应商扶持与培训力度不够。二是沃尔玛公司面对供应链过长。(2)配送问题。在美国具有高效率的配货中心模式在中国大陆行不通。(3)采购问题。一方面是总部集中和区域采购并没有实现协作的团体性,总部采购的规模采购优势并没有充分的发挥出来,而相应的区域采购也没有对当地的供应商资源进行更深层次的挖掘。第二方面是采购和营运两个部门的团队协作力并没有充分实现。第三方面是沃尔玛中国公司的物流优势并没有被完全发挥,以用来降低产品价格。第四方面是沃尔玛中国各个公司都还没有真正认识及重视到中国消费者的消费心理及相应需求。(4)库存的管理问题。供应商虽参与到商品管理中来,但并没有实际权利来管理产品。导致这一结果是因为公司本身零售链系统的应用前提产生的,数量与种类巨大的单品迫使沃尔玛公司必须让供应商参与到沃尔玛超市的库存管理和经营在中来。除此之外,供应商的主要客户团队的权利有限。虽然客户团队对零售链进行了有效的数据分析,但并没有切实的权力来掌控实际的物流情况以及研发等,这使得他们得理念难以变成现实。(5)信息管理问题。在中国,大多数供应商的信息化管理跟不上,无法适应沃尔玛全球的信息管理系统。(6)绩效管理问题。一是绩效考核内容不全面。二是绩效考核指标不合理。214.2存在问题的成因分析(1)供应关系问题的成因分析1)首先,超市在供应商的以旧换新活动这一方面,在供应商量方面的减少,资源配置方面的优化,把重心的现有资源力着重在战略合作伙伴关系和其供应商上,效果尤显不足,这都与沃尔玛公司对这些供应商企业的扶植和培训方面的相关力度不大有着密不可分的关系。一大部分的供应商即使对沃尔玛方面的要求心知肚明,但也无法体现在执行力方面,其动力常常不够;更有甚者为了能够得到沃尔玛公司的订单,自行降低相应要求滥竽充数,以次抵好。在心里层面供应商就已经认定沃尔玛所给予的商品价格,只能换来质量不够上乘的产品。因此,常年都有某些供应商,甚至是和沃尔玛存在战略合作伙伴关系的企业的产品质量都会遭遇相关会涉及到撤架和索赔的问题。比如塑胶类的玩具商家的商品一年都会遭遇到被收回无数次的命运,更有如2007年南海立达公司因商品含铅量严重超标被美国强制召回,并因3000多万美元的罚金而遭遇倒闭的命运。其次是少数企业被相关媒体暴出负面新闻的事情在国内也屡见不鲜,经相关部门的调查核实,沃尔玛中国的供应商某企业,涉及雇佣童工及拒付加班费等问题,但沃尔玛中国却没有通过内部审核将其调查出来,这类事件的发生,不光让供应商遭遇前所未有的危机,更使沃尔玛在客户心中的形象大大受损。再次,一直没有大幅缩减供应商数量的这个问题也一直困扰着沃尔玛公司。虽然年年都有6左右的供应商被淘汰,但依然会出现一些新的供应商来替代其位置,因此供应商数量方面一直没有什么变化,管理经费(即产能产量的评估、ES的审核、产品的检验以及培训勘察等)一直处于居高不下的状况。2)沃尔玛公司一直都想取代中间商而直接与生产厂商进行合作,从而可以使采购的成本降低,但是七八年时间过去了,所呈现出来的效果并不明显。针对沃尔玛供应链太长的问题,有如下几点原因可供分析,第一点是Wal-mart GP要求拥有战略合作伙伴关系的厂商需承受200万美元的产品责任险,这就造成了一部分无资金支持的小企业只能投靠中间商来谋取和沃尔玛合作。第二点是由于供应商的数量过于庞大,所以只能由中间商扮演对它们管理培训的角色。三是中间商与国外的直接买家的关系是非常紧密的,很多甚至是他们的亲朋好友或者相关企业合作伙伴,在买家具有直接下单权力情况下(Wal-mart GP并无决定权,只能是辅助,),想忽略代理商也只是空想主义了。22(2)配送问题成因分析沃尔玛连锁超市之所以取得巨大成功,高效的供应链的管理体系是不容忽视的。它一直坚持着物流供应链管理密集开店的原则,把供应链管理的作用发挥到了极致,从而确保并凸显了与与零售商在商品价格方面的优势。美国的沃尔玛公司的运作模式亦是如此,即每个物流供应链管理体系大致均可支持上百家家门户店面,而配送成本平均可低于销售业绩额的3%,在这方面要比其他的竞争对手低很多。而在国内这一显有卓效的供应链体系并没有取得和美国一样的成功。1)沃尔玛公司中国区总监徐俊指出:“没有大规模的配送中心,主要是因为店面少,因此根本又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。沃尔玛公司希望在在中国各个省开设的分店,但是中国幅员广阔,仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链配送,确实势单力薄,这无疑导致了物流优势无法充分发挥出来,物流供应链管理自然处于半闲置状态,从而大大增加了全国的物流成本。”2)沃尔玛一直致力于减少供应链中间环节、降低物流成本,在中国却避免不了诸多的中间环节。相对而言,美国的沃尔玛一直坚持着直接从厂商进货的原则,让客户从本属于代理商的利润中得到更大的惠利,从而“天天低价”策略成为现实。但是在中国本土,这一点无疑是行不通的。因为,传统的分销渠道早已经形成,加上中国的制造厂商具有规模较小、分布较为分散、数目众多的特点,迫使沃尔玛知名的低廉进货成本被多出来的中间环节的成本抵消了,恰恰这不只是与供应链管理不相符,更严重地不符合中国的传统采购理念。(3)采购问题成因分析沃尔玛的直接让利于消费者的行为,全部源于产品的微薄利润。这毋庸置疑地决定沃尔玛公司对其供应链的掌控是相当严格的。而沃尔玛中国从最初来到国内就毫无目的地采取了“营采分离”的方法,即采购系统与零售系统是两个相对独立的系统。1)当地产品的采购方面由区域采购办公室进行跟踪负责,而权利又相对不是很多。当地的采购在与相应供应商进行谈判时,如果经营的地段比较差的话,就会处于相对弱势的地位,而终究无法获取充沛的资源。而且,在新的商品的增补方面、产品方面的订货和变更价格等等业务均会遭遇总部的限制,没法做出适应当地激烈竞争压力的市场的灵活反应。我国的区域分布较广,由于存在较大的城乡与地域问题,所以客户的消费需求均存在相当大的差异,而沃尔玛中国公司的高层管理者必须立刻解决的棘手课题应是如何更高效地实现总部、区域与单店之间的管理,控制与相应协调。232)营运的职责就是根据企业的相关标准来陈列和销售;采购的职责是负责销售,毛利,经费,促销,库存等各种指标。但是,双方经常出现关于费用和相关资源的争夺,这里面主要是因为门店对商场的营业面积有对外租赁的权利,因此供应商们经常对此无法招架。营运与采购之间的矛盾无时无刻不存在于日常的工作中,从而大大地降低了工作效率以及损害了公司资源。3)美国的沃尔玛公司之所以一直保持着巨大的优势是因为其凭借着自身完善的物流体系降低了整体的运营成本。但价优效低的物流运作,促使沃尔玛不得不对供应商的供货成本采取提高策略。就近采购,并且通过量采把某一区域的好产品送到全国各地是物流的高效运作之一。但由于沃尔玛中国的配送中心点的数量是较少的,所以并没有做到遍及全国。目前,由于没有自己的物流配送中心,沈阳的沃尔玛超市也只好让深圳、天津来支持沈阳门店的供货。4)沃尔玛的在美国成功的“天天平价”策略包含很多因素,其中拥有相当成熟和产品高度集中的品牌,零售市场也比较成熟是美国沃尔玛公司取得成功的最主要原因。而相比于美国,我国的消费者还没有形成相对成熟的消费心理,对商品的信息,如性能、质量、价格的了解不够透彻,所以我国消费者更加无法评估产品的真正价值了。在消费需求方面,中国各地的差异化明显,品牌分类众多,所以大量当地品牌在当地的销售额和所占有的市场份额要远大于全国知名品牌。另外,中国的零售市场依然处于萌芽发展阶段,国家对此相关的法律条款及理论体系也尚未完善,对商品的质量以及生产商等并没有形成一个完善的监控体系。各式各样的原因造成了消费者只好根据自己的感觉去认定商品是否物美价廉,便宜实惠。所以,在了解了消费者的心理状态后,大量当地零售商做的第一件事就是让其商品的价格在消费者心中感觉便宜。但在中国本土,由于传统的消费理念,以为已经获得相当不错的成本和价格的沃尔玛公司,却得不到消费者的相关认可。而当沃尔玛公司发现其销售状况并不如意时,希望能够通过让供应商提供特价促销来增加销售额,但是此时的供应商已无力再压低成本了。因此,这样就造成了消费者普遍认为沃尔玛的促销及折扣的力度与其他大型连锁超市无法比拟。“知己知彼,战无不胜。”跨国企业想要在经营方面取得成功,其首要了解的是当地消费者的自身需求及相应的消费心理,并据此去采取相应的符合当地国情的管理手段,这才能使其取得成功。而这也正是沃尔玛中国公司在大陆市场发展停滞的最根本原因。家乐福作为沃尔玛中国的市场强劲对手,其运用五个采购中心点,采用的办法是24集中采购,从而可以针对目标区域群体差别不是很大的商品实施。与此同时,它对于每个门店都给予了相应的采购方面的权限,可以依照当地的文化来自由组合。沃尔玛公司采取的是严格监控和绩效考核的方法来管理采购方面的人员。与此不同的是,乐购超市运用的经营理念是“营采合一”,即可以适时所需地调整其有关采购方面的措施。其在中国市场取得如此成功与这是密不可分的。但是超市成本领先是因为超市对规模经济和原则的依赖。在沃尔玛看来,在全球市场方面一直扮演着巨头角色的自己,并无需放弃竞争方面的优势。2010年沃尔玛公司加强直接采购后,力图通过这样的方法发挥出规模经济的优势。虽然沃尔玛公司在收购好又多后,他的连锁门店数量又增加了很多,但是想完成规模经济方面的优势还需时日。首先在整合方面两者遇到了一定的阻碍;其次,地区差别较大的中国市场、尚未成熟的消费者、系统方面比较落后的配送信息,方方面面的因素都制约着其数目庞大的采购计划。在短时间内去判断这两种模式的优劣是不现实的。总之一句话,乐购选择的是与国内的市场一起发展进步,而沃尔玛公司则选择的是在等候中国市场的开花结果。(4)库存管理问题成因1)一般在缺乏供应商动力的情况下,每个沃尔玛的采购经理平均要负责三千个左右的单品,纷繁的单品数量使他们难以对具体的门店、商品进行监管。如果没有供应商的支持,采购人员也只能在问题变得非常严重时才会发现。所以,沃尔玛希望由供应商来帮助自己管理单品从而尽可能降低自己的人力成本。大多时候,供应商的销售人员会早于超市的采购人员发现问题,但这需要他们真正地掌握了超市的零售链系统,只有原有的配货中心才能保障自己产品的供应。说到这,沃尔玛公司在中国的运营和管理正是在这个方面遇到了问题。虽然中国国内的供应商很早就已经连接了沃尔玛的零售链系统,但是受限于国内供应商技术方面的的落后等因素,使得其不能完全利用零售链系统并作出有效的分析,无法优化自己的产品,并获得更多的利润,因此,多数供应商一开始就不了解这种做法的好处到底在哪里,而只是通过零售链系统接受产品订单,并不是去分析产品的销售情况并做出调整。事实上,零售链系统中的数据供应商没有充分的能力去分析、调整,就导致供应商技术约束使得营销链中的网络优势得不到充分发挥。2)这并不能说就一定是供应商拖累了沃尔玛超市的发展,但沃尔玛公司的管理工作确实没有像在国外一样形成良性的运营。由此带来的损失是双方面的。打个比方,25当某个高销量的单品在几家门店已经严重缺货,但供应商并没有及时地得到了解到缺货情况。此时,沃尔玛的采购人员根本没有精力管理到每个单品,那这种产品就很可能出现一直在缺货,而无人管理和解决的恶性循环。高销量的产品经常性的缺货,不单单是损失了眼前的利益,更为危险的是可能丧失整个市场,使竞争对手在这过程中发展起来。再比方说,因为某个产品的问题而导致单品的销量太差。此时的供应商如果没有对销售/库存分析数据进行分析,就不能记实洞悉市场对单个商品需求的变化,导致不能及时调整库存,所以就无法建议超市找到相应的替代品来代替目前的商品。基于上述的失误,就会导致大量的库存积压,最后不得不以打折的方式进行处理。这就造成了多方的利益都受到损失,即将淘汰的产品却成了促销活动的主角,影响了新产品的促销。3)沃尔玛超市灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理系统是其取得全球性成功的一个重要原因。它的基本原则是密集建店应围绕着一个物流供应链管理,所以当超市达到一定数量时,物流供应链的管理作用能够运用发挥到极致,这无疑确保了在市场上面的价格方面的优势。沃尔玛公司采用的是美国最大的民用系统,即电子信息系统。其POS机(销售时点数据系统)、EDI(电子数据交换系统)、RFID(射频识别技术)等都曾领跑于行业内的其他竞争对手。公司的管理层和各分店均可以运用网络与全世界的供应商在一小时内取得联系,可以将数千家门店的各类产品的库存、销售量完全清点一遍。沃尔玛供应链上面每个节点的部门可以通过信息系统来共享商品的上架、销售与输送和订单的信息等,让整体与零售环节的销售、订货与配送均保持一致性。然而沃尔玛公司的收到全球多个国家认可的管理和供应链体系在中国却遭到了不小的挫折。由于国内与美国的信息网络环境有很大的差距,所以绝大多数国内供应的信息系统和沃尔玛超市相比更是天差地别。因为,目前国内鲜有沃尔玛公司要求的供应商应有的相应配套的技术平台,所以最终会使得供应商在供货方面出现问题。(5)信息管理问题原因沃尔玛作为全球零售业的霸主正是利用其先进的信息技术成就了它今天巨大成功。2006年,沃尔玛公司以3486.5亿美元的年销售额位居美国年度“零售企业100强”的榜首,其销售额远远超过随后几家企业销售额。21世纪以来,外资零售企业的不断涌入,促使我国的零售业格局的巨大变化。与此同时,在我国超市信息管理领域却依然沿袭着相对落后的管理模式。因此,对于大多数供应商,根本无法适应其过于26先进的信息管理系统。(6)绩效管理问题原因1)绩效考评的主体是企业的所有员工。考评内容要遵循客观性和科学性等原则,绩效考评的质量会因为合理的绩效管理方法而提高。通常来说,企业的绩效考核包括四项基本内容:德、能、勤、绩。德是指员工作为一个社会个体所应具备的基本的道德品质,企业员工的德可以直接反应在员工工作态度和价值观上;能是指员工对于所从事岗位所具备的基本技能,对不同职位,有不同的能力要求;勤是说员工在工作中的勤奋程度,主要指员工的工作积极性、主动性和出勤率;绩是对员工工作量化考核的重要参考标准,包括完成工作的数量、质量以及效率等。在诸多的考核维度中,真正影响沈阳沃尔玛超市的只有三个指标:员工的考勤。主要有迟到、早退、旷工等情况。沈阳沃尔玛超市作为国际化的大企业是允许员工犯错的,在考勤管理中体现了充分的人性化管理,每名员工每个月都有三次迟到的机会,但是,如果超过三次满勤奖励将会被扣除。沃尔玛超市会有专门的工作人员在每周一对考勤进行确认,出乎意料的是,几乎没有人会有迟到记录,偶尔出现的员工迟到、或者忘刷卡例外都会被主管解释,最后几乎所有的例外都被消除了。所以在沃尔玛超市很难看到有员工被扣除满勤奖金的惩罚,因此这项在四个基本考核中,唯一可以量化考核的内容却没有发挥预期的作用。奖励情况是公司对员工进行工资、奖金等货币奖励意外的奖励,包括企业优秀员工、模范共产党员和年度优秀员工等。当企业的末位员工取得了令人瞩目的成绩时,得到了主管领导或者高层领导、公司同事等的认可,该员工就会得到相应的奖励。给予以上奖励的员工一般都是那些在工作中尽心竭力为顾客服务的人,或者是帮助公司取得了巨大成就的人。但是在优秀员工考核、评价的过程中往往都是通过主管本人的判断而得出的结论,具有很强的主观性,通常会引起员工的不满,遭到员工质疑,公正性、公平性无法客观的实现。奖惩相符是每个企业所必备的管理方法,沃尔玛在员工惩罚上也有很多相应的机制,包括口头指导、书面指导、决定日、无薪停职和终止聘用。根据员工犯错的不同程度给予相应的处罚。情节最为严重的公司给予终止聘用的处罚。所有的惩罚将会作为员工年度绩效考核的一句,直接影响到员工的职业生涯发展。2)尽管沃尔玛投入了大量的人力物力制定多维度的考核办法,但大多数实用性不大,无法实现客观、科学、合理的评价。第5章沈阳沃尔玛食品供应链管理优化设计与方案实施保障5.1关系管理优化设计供应商达成伙伴关系主要分为:短期型、长期型、渗透型以及联盟型四种伙伴关系。对于沃尔玛连锁超市这样的企业而言,采购食品的种类非常多,采购的要求和品种内容区别很大,所以对于供应商的选择要求也会略有不同,所以,对大型连锁超级市场的食品供应商进行管理时,需结合食品的种类相对应地采取不同的供应商关系管理的策略。(1)与大量采购的常规食品供应商之间建立长期的伙伴关系。可以想像地,沃尔玛超级市场的常规食品的销售量非常大,例如小食品类、调料类、饮料类等等。针对以上常规食品的特点就是需求量极大、保质期相对要很长、包装结实不易损坏、供应商的数目门类较多。作为供应链核心的沃尔玛超市应该对以上商品进行严格的统一采购、统一的配送,以期达到规模经济的最大效益,并通过与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系,来降低采购的成本,并从中选择几家作为备用的供应商。(2)与生鲜食品供应商建立联盟型的合作关系。沈阳市辖1市、9区、3县,总人口为720万,其中市区人口为506万。沈阳是一个多民族融合的地区,包括满族、回族、锡伯族等少数民族也聚居于此。因此,沈阳市的生鲜类食品需求非常大。生鲜类食品主要包含:蔬菜类、水果类、海鲜类、肉类、鸡蛋类、奶类等等,这些食品都具有易腐性,对存储的条件、保鲜的条件要求非常苛刻。所以,沃尔玛超市应该与供应商建立联盟性的合作关系。超市应按照地区划分选择不同的生鲜食品的供应商,从而减少配送时间,来保证食品的新鲜,并对各地区供应商进行统一科学的管理,建立以超市为中心的生鲜食品供应链,长久地建立发展食品供应链的联盟。对于生鲜食品的供应商也应尽量地减少供应商数量,通过有效的伙伴关系策略,获得双赢的伙伴关系。5.2配送管理优化设计众所周知,配送是所有连锁超市物流管理中最重要的一个环节。首先,需要选用适当的配送模式。这不但有利于减少配送的成本,更能使企业合理的整合内部及外部的资源,提升物流的效率。现今,主要有三种配送模式,自营配送、共同配送及第三28方物流配送。沃尔玛超市在美国的连锁店分布的较为密集,相应的配送中心也很多,因此配送较高。但在中国,情况不同。中国内陆面积广达,门店较少,分散于各省市间,各门店间的距离太远。其在中国的配送中心也只有深圳和天津两个,两个配送中心负责整个中国的沃尔玛店的配送显然是力不从心,很难维持的。因此,沃尔玛在中国的超市应该增加其配送中心。也应该根据沃尔玛在中国的具体情况,改变沃尔玛在美国的配送模式,实行有中国特色的物流配送。沈阳沃尔玛公司可根据实际需要,决定采取何种物流的模式,又或者是其中一些环节使用一种物流,另外一些环节采用另一种的物流模式。一般,如果企业规模较小时,分店数目又少,则需配送的商品也少,此时不需自建配送中心,可以采取社会化的配送方式;但如果企业规模很大、所拥有的分店较多时,就需要考虑建立自有的配送中心。(1)自营的配送中心。自营的配送中心适合已达到了相当的规模、资金雄厚,配送数量也很稳定的零售企业。从世界连锁业发展实践来看,当配送中心的数量与分店数量达到一定比例关系,例如,一个连锁公司,拥有20个分店,总面积达到4000平方米以上时,就可以考虑建立自己的配送中心,而且此时也就有了建立配送中心的必要。从经济性上考虑,配送中心必须具有一定的经济规模。也就是说当沃尔玛连锁超市分店配送中心建设和配送设施所花费的成本能通过配送中心正常运转所取得的数量折扣和资金周转相抵时,建立自己的运营中心便是可行的。沃尔玛公司虽然是世界第一大零售的连锁超市公司,但其在沈阳仅有3家分店。并且,兴建自己的配送中心需要有相当大的资金投入,粗略估算,若想在上海筹建一个大型配送中心,其中包括土地选择、仓库选择、运输设备采购、物流机械采购、电脑设备等等的合计费用至少需要1亿元人民币以上,单单只是电脑设备的配置费用就需要达到2000万元左右。而在沈阳沃尔玛超市只有两家分店,建立自己的配送中心并不是唯一的选择,因此,沈阳沃尔玛超市并不适合自营配货中心。(2)第三方物流。在国外一直有许多专门负责配送的物流公司,一些大型的连锁零售企业并不会选择建立自己的配送中心,而是会选择社会化的配送中心。据国外相关资料显示,物流业的总体发展的趋势就是第三方物流企业的比重的不断增加。当同一个地区第三方物流企业的比重达到该地区物流企业数量的一半时,才算这个地区真正形成物流产业。正是因为第三方物流的专业化和规范化的运营,很大一部分连锁超29市会引入第三方的物流。欧洲的配送设施是全球一流的,但同时所产生的高额的物流费用也相应地加重了这些零售企业的负担,这也是它们会选择外包给第三方物流的原因。目前欧洲市场上,主要的连锁零售商60%以上配送业务都是选择社会化的配送中心来完成;广东好又多物流的经营模式也是这种配送模式;紧接着,北京物美公司与和黄天百公司达成了合作协议,深圳新一佳公司同招商物流达成物流的合作,将物流业务全部外包出去。因此,沈阳沃尔玛超市也可以把第三方物流作为选择之一。(3)共建配送中心。共建配送中心是一个性价比很高的的选择,能够实现共同配送便,即通过一个共有的配送体系,实现配送的有序化、高效化。强强联合,以达到配送的合理化,由大家出资建设公共的集体配送中心,根据每个企业的具体需求来制定合理的配送计划,共享物流中心的资源,包括仓库、汽车、人工等。这种模式实现了资源优势互补,节省单体物流成本,是所有物流资源做到人尽其能、物尽其用,在商品质量得到保障的同时保障消费者的利益,也可以将长期分散的各个中小型连锁企业的物流设施很好的集中起来并加以合理的利用,促进零售超市管理的规模化、制度化,从而实现高效率、低成本地物流服务。最终使总成本(投资费用加配送成本)实现最小值,从而达到最高的配送中心服务水平。其次,加强高科技的投入。沈阳沃尔玛超市拥有民用通信卫星等高科技技术,通过卫星跟踪定位对车辆的具体位置定位。但是,中国与西方国家国情的差异导致了,民用卫星的使用受到了限制,影响了信息交互的速度,这大大限制了沃尔玛的货品配送。所以,在中国沃尔玛超市的物流配送模式必须作出相应的改变,需要找到弥补政府对它的限制的其他的新技术来。5.3采购管理优化设计(1)实行“弹性”的运营采购模式。相对于沃尔玛原来的运营采购模式,这里所说的“弹性”采购模式会更加灵活机动很多,能够更快速地适应市场的变化,并争取到市场份额的一种运营采购模式。沈阳的沃尔玛超级市场应考虑到采购需求地理位置、供应市场的分布、所需的专门技术、价格的波动、客户需求等等因素,采取集中的采购和分散的采购相结合的方法。但是,集中的采购与分散的采购并不是完全无关联的。由于客观情况多变且复杂,单一的采购模式很难满足生产的需要,所以,大多数的企业都会平衡这两种采购模式,沈阳的沃尔玛超市,就可以采取两种模式的结合,实行混合的运营采购模式。30(2)良好的树立“诚信为金”的服务理念。诚信及良好正面的企业形象,是每一个大型企业可以在社会中立足的根本。诚信好像是一把双刃剑,使用得当,就会很容易取得社会各界人士的喜爱,就会帮助很快地企业更上一层楼。反之,若消费者购买的商品屡次出现重大问题,并不能及时的得到很好的解决,企业长期树立的形象就会瞬间崩塌,很难再有翻身的机会。当下,面对着沃尔玛在部分商品问题上时常出现的一些状况,让人不禁对这个优质企业深深担忧。(3)实施严格的采购约束机制。第一,权力上的约束。首先,决定采购什么样的货品,采购多少数量的货品及何时采购等的分配决策权,需要分级严格把关。重大采购由集体决策,提高决策的准确性,减低风险;少量的采购由授权决策,高效且灵活。其次是要合理运用多种采购制度,例如集中的采购、分散的采购及混合的采购等。第二,制度上的约束。对于权力上的约束,形成制度化、书面化和规范化,并要具备相对的稳定性,这样才能有章可循,并且循序渐进。第三,监督上的约束。在制定监督的制度时,应该把握以下两个重点:一是对监督权利的使用,经常检查是否存在滥用职权的现象或借由采购之机谋取私利的现象;另一点就是需要安排具体人员对相应负责任部门的监督和检查,检查责任一定要落实到每个单位和个人。(4)针对当地现有的条件机制做规划,因为我们的能力还不能解决城市交通拥堵的问题,也不可能超越现实,按照西方发达国家的方式去制定规划所以高科技信息系统的应用必须考虑到实际情况的因素。基于以上的情况就必须改变现有的情况,不应该一味的强调先进的技术水平,重点是应该,沃尔玛如何适应中国市场这片土壤,如何在现有的情况下,利用可以利用的资源,抢占零售市场的市场份额,及时把我市场的动向迅速做出反映。因此,沃尔玛应该从自身的内检入手,对现有的状况进行本土化的调试,认清自身所处信息化进程的阶段,认清供应商的信息化成都,使信息系统的作用充分发挥,高效率的运转,及时共享多方信息,通过这样提高物流系统的运转效率,减少企业因信息不畅而增加的成本。5.4库存管理优化设计在市场经济高速发展的今天,降低库存成本,可以减少不必要的仓储用地,将少无效的物流配送,是每家零售企业都在探寻的库存管理模式。合理的库存管理方案可以使整个企业的供应链高速运转,有利于实现零售企业供应链各个环节的有机整合。(1)供应商管理库存。所谓的供应商管理库存就是供应商通过直接获得客户信息31来自行管理客户库存水平,以及决定库存的增加或减少。这种供应商库存管理方法建立在零售商-供应商伙伴关系上,降低整个供应链的供求水平,降低库存成本并能使零售商-供应商双方有效地实现信息共享。这种减少管理环节的方法不但节省了超市的成本,还能促使供应商提高自身的服务水平,加速自身资金和物资周转,使供应商和超市都能从中获利。(2)联合库存管理方法。就是在经销商一体化的前提下,将风险分散的库存管理方法。供应商与零售商一起制定、管理库存的计划,双方相互协调。联合库存管理是由制造商建立一个完善的计算机信息系统,此系统可以与制造商的其他相关方(如经销商、分销商等)建立联系。可直接通过该系统获得经销商的库存信息,通过多方联动实现最少次数的物流配送、最少量的。(3)完善并创新条码技
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