中外跨文化团队合作的成功因素分析.pdf

一、 引言 在全球化的背景下, 国际化企业面临着多样性带 来的挑战,其中一个重要问题在于员工结构的多样 性, 具体表现在员工的职业、 年龄结构、 国籍和文化等 方面的不同。 对于一个同质化的或单一文化的组织而 言, 主导团队成员的价值观、 行为规范、 准则等对于组 织中的所有成员都产生重要的作用 1 。由于文化背景 的不同, 跨文化团队中存在着工作风格、 价值观、 沟通 的方式以及思维和行为范式等方面的差异, 跨文化团 队的合作能否成功、 影响团队效率的因素以及跨文化 团队运作和管理的技巧等都是企业国际化进程中面 临的现实问题。 本文从跨文化团队组成的必要性和原 因,从组织和个人两个方面论述跨文化团队的优势, 分析团队因地理和语言上的障碍及不同的文化态度 等问题以及跨文化团队合作中存在的潜在冲突。 二、 跨文化团队优劣势分析 跨国公司的优势在于其整合不同地域的各种资 源和信息的能力, 但是同时也增加了组织管理的复杂 性, 如何进行有效的组织管理是很多跨国公司面临的 重要问题, 在这种复杂环境下, 跨文化团队的存在往 往被看成积极的因素, 一种有效的组织管理的方法 2 。 给团队委派任务的初衷是希望不同的员工之间 通过合作能在团队内创造出协同效应, 即一个团队所 创造的效益应该大于团队个体成员创造效益的总合。 另外, 由不同风格的成员按平衡的比例组成的团队所 创造的价值也应大于由单一风格成员组成的团队所 产生的价值 3 。关于跨文化团队具有优势的观点的主 要出发点在于团队内部存在较大的非均质性, 这种非 均质性的存在对于一个在当前国际环境中经营的公 司是尤其重要的: 跨文化团队可以允许更大的意见和 观点的多样性和不确定的存在, 一个混合文化的团队 环境更有利于团队的决策 4 。博弈论研究观点也认为 由多种文化组成的团队往往会选择合作型的方案 5 。 关于国际化团队所具备的优势在人力资源管理 理论研究中也得到了证实: 当企业内部组织结构能反 映出一致的市场结构时, 企业能够最大地符合市场要 求。“企业多元化” 被国际化企业理解为一种显著的比 较优势, 因为他们是在一个非常多元的竞争环境下运 作的 6 。 对于一个团队中的个体, 跨文化的环境会让他 们对个人和文化差异产生更加深刻的认识, 多元文化 团队的企业能够改善人际关系和提高成员的沟通能 力, 有利于公司内部的国际协作关系的建立 7 , 能促进 员工职业技能和工作责任感的提高。 关于文化多样性的影响问题也存在不同的观 点,核心在于文化多样性会使组织的管理更加复杂 化, 由于文化、 地理、 语言的多样性而产生的不同问 题 8 , 造成组织目标协调的失效、 必要知识和技能的 缺乏 9 , 这些问题的存在都直接影响组织的有效性。 文化多样性的不利因素主要在于沟通的障碍方 面。 沟通的障碍反映在语言和非语言沟通等层面。 首 先, 在语言层面上的误解会导致相互理解的偏差。 语 言本身不仅是一种沟通的工具,同时也反映了各种 不同社会的价值观。 语言不仅再现了客观的现实, 同 时也表现出语言使用者对于这一现实的感知以及如 何面对这一现实的观点,而沟通参与者的期望的历 史与社会的共同基础往往是相互理解的重要前提条 件 1 0 。其次, 在使用同一种语言的人之中, 大约7 0 % 的沟通是通过非语言语进行的。 在跨文化背景下, 由 收稿日期:2 0 0 6 - 0 4 - 0 4 作者简介: 孟凡臣( 1 9 6 3), 男, 博士, 副教授, 研究方向为跨国经营、 跨文化管理、 国际并购,E - m a i l : m e n g b i t . e d u . c n 中外跨文化团队合作的成功因素分析 孟凡臣 1 ,刘南 2 ,M S t e p p l e r 1 (1 .北京理工大学管理与经济学院,北京1 0 0 0 8 1 ; 2 .上海交通大学,上海2 0 0 2 4 0) 摘要: 随着我国国际化程度的不断加强, 跨文化交流与合作越来越频繁, 企业的国际化更多地面临着多样性的挑 战, 特别是文化的多样性能否给企业带来优势是很多企业面临的重要命题, 其中跨文化团队的合作成功与否对于国 际化企业有着重要的影响。文章从文化理论出发, 以中欧学生团队作为实证分析的基础, 探讨了中外跨文化团队的 成功因素。 关键词: 跨文化;团队;成功因素;分析 中图分类号:G 1 1 3 ; C 9 3 6 文献标识码:A 文章编号:1 0 0 9 - 3 3 7 0(2 0 0 6)0 3 - 0 0 2 1 - 0 5 第8卷第3期北 京 理 工 大 学 学 报 ( 社 会 科 学 版 )V o l . 8No . 3 2 0 0 6年6月J OU R NA L OF B E I J I NG I NS T I T U T E OFT E C H NOL OG Y(S OC I A L S C I E NC E SE D I T I ON)J u n . 2 0 0 6 2 1- 于缺乏一种共同的母语语言基础,非语言语沟通的 比例可能更高,而对于这些跨文化沟通中的信号的 正确理解需要更多的敏感性和好感。 地理上的障碍往往会使一个国际组织的运作和 协调更加困难,因为一个国际化团队的成员们往往 生活在不同的国家和不同的时区,仅时间日程的安 排就可能产生冲突 1 1 。例如会议是组织中常用的沟 通形式,也是促进组织中相互关系和信任建立的重 要手段, 虽然现代科技的发展如电子邮件、 电话会议 和视频会议等可以克服这些障碍,但是很难完全替 代面对面的会议, 如一个会议中, 对于问题的争论是 不可避免的,头脑风暴式的讨论往往是一个较长的 非结构化的互动过程,而这些非语言沟通的成分正 是一些虚拟会议所不能替代的 1 2 。 文化多样性对于国际组织的不利影响还体现在 组织的决策和团队的凝聚力方面。由于不同文化背 景的团队成员将不同的价值观、 标准、 基本准则和行 为方式带到团队中来,这些文化因素会造成决策标 准的多样化,跨文化团队的凝聚力会受到诸如不同 文化、 标准、 准则和行为方式的影响, 并可能造成团 队内部的不信任, 增加了每个成员的自身压力, 整个 团队的绩效将受到影响 1 3 。 三、 文化与跨文化团队的成功因素 文化对于一个跨文化团队的重要性在理论界得 到了广泛的共识, 但是对于文化的理解却存在着较大 的差异。 在管理学术界比较流行的文化理论出自文化 人类学的观点, 认为文化是 “和谐的社会文化系统” 不 可分割的一部分, 这一系统具体表现在社会的行为方 式和物质化的社会文化产品中 1 4 。另一种观点认为文 化是一个思想体系, 是社会成员在社会及物理环境中 行动的基础, 文化直接影响到人的思维结构。这种对 文化的理解也包含了认知的层面, 文化也被理解为行 为系统和知识系统, 其中包括人的感知、 信念和评价。 针对组织中的文化差异问题理论界开展了大量 的研究, 如H a l l的高背景和低背景文化模型,K l u c k - h o h n和S t r o d t b e c k的价值取向模型以及H o f s t e d e的 文化维度理论等为跨文化研究提供了重要的理论基 础和分析工具,其中,H o f s t e d e的文化维度理论在管 理学界具有较大的影响。根据他的观点, 不同文化之 间主要在权力化距离、 个人主义和集体主义、 不确定 性规避、男性化和女性化等方面的存在着较大的差 异 1 5 。组织中的结构、 上下级关系、 决策系统以及组织 成员的参与程度等在不同文化的组织中表现出较大 的差异, 如在权力距离较低的国家中, 员工和管理者 之间并不存在相互依赖的关系, 而在权力距离较大的 国家, 员工非常依赖管理者, 员工更多地是出于从属 的地位。一个权力距离高低的主要区别就是, 低距离 环境下的员工愿意参与到决策中, 而高距离环境下的 员工更喜欢接受指导。 在个人主义的文化中人与人之 间的关系比较松散, 而在集体主义的文化中有较强的 群体归属感, 更强调个体之间的相互关系。集体主义 社会中强调公众利益大于个人利益, 而个人主义社会 更突出个人的利益等等。由于这些差异的存在, 跨文 化团队的运作相对于单一文化的团队更加复杂。 除文化的影响以外,跨文化团队的效率还受到 其他因素的影响。团队的联系紧密度对于团队的成 功起了非常重要的作用,它表明了团队交流的方式 和频率, 比如团队会议是经常性的还是偶尔为之, 给 团队带来的影响是不同的。影响团队联系紧密度的 另一个因素是沟通的方式,是面对面的方式还是通 过虚拟方式, 所产生的效果也有所差异。 团队成员的构成也是一个重要的相关因素, 团 队的构成可能是双文化的, 也可能是多元文化的, 团 队中存在占主导地位的亚群体可能会给团队的关系 带来问题。 由于沟通的原因, 团队成员的选择在团队 的协作中起着关键性的作用。团队成员的语言能力 是保证有效工作的条件 1 6 , 团队的规模和团队成员 文化的平衡对于跨文化团队的成功也会产生重要的 影响 1 7 。国际组织对于团队中的文化差异的认识态 度直接影响组织的文化差异管理的政策,那么经理 人的选择是一个关键的因素,经理人对待文化差异 的态度和行为方式对于跨文化团队成员会产生重大 的影响, 由于团队中不同期望的存在, 成员个性的差 异、 文化背景和行为方式等层面的差异, 每个人都要 具备表达自己的兴趣和观点的能力 1 8 , 当跨文化团 队中由某一个国家的文化为主导,那么非主导文化 的成员难以表达他们的意见,对于占文化主导地位 的公司总部所派员工也可能会产生消极的影响, 并 会对团队及其效应产生持续性影响 1 9 。民族中心主 义的行为方式不利于团队成员之间的沟通 2 0 。跨文 化团队出现问题的原因不是由于差异的存在,而是 这些差异没有得到应有的重视 2 1 。 四、 跨文化团队效率的实证分析 1 .问卷的设计与调查方法 根据以上关于跨文化团队的影响因素的论述以 及上述有关文化的理论,我们试图通过实证分析为 上述观点提供支持。实证分析的对象是中外合作项 目的课堂中的学生, 共有4 5名学生, 分别来自中国、 法国、 德国和挪威等4个国家, 每个团队由5 7名学 生组成, 主要任务是国际战略的制定。 这里需要说明 北 京 理 工 大 学 学 报 ( 社 会 科 学 版 )2 0 0 6年 第3期 2 2- 的是,虽然学校的课堂模拟商务活动与跨国公司组 织的现实情况存在较大的差距,但就其所反映的文 化背景对于跨文化团队合作的影响而言,有一定的 可比性和参考价值,这种方法在欧美一些关于研究 文化差异及其影响方面有成功应用的先例。 分析的基础是对学生团队进行的问卷调查, 为 了更好地确定定性分析的变量,在问卷的设计上没 有采用多种选择的方式,被访问者只需要回答是和 不是, 只有个别问题有多个答案, 但是只能选择一个 答案, 以保证变量的特性。共发了1 0 0份问卷, 有6 7 份返回, 其中的6 2份有效。 2 .问卷的结果说明 从返回的问卷结果可以看出, 在国籍方面, 样本 中包括7 5 . 8 %中国学生( 5 5 . 3 %男生和4 4 . 7 %女性), 9 . 6 8 %法国,6 . 4 5 %挪威和8 . 1 %德国学生。 由于法国、 德国、 挪威学生的样本比较少, 我们只将中国学生和 欧洲学生进行区分来获得有意义的结果。在返回的 问卷中,4 8 . 4 %为女生,5 1 . 6 1 %为男生。根据我们的 调查,接受调查的欧洲学生和中国学生海外经历有 很大的差别,8 7 . 5 %的欧洲学生有在国外1个月以上 的经历, 而只有8 . 5 %的中国学生有海外经历。总的 来说, 只有1 / 4(2 6 . 1 %) 的学生出过国, 在这些学生当 中大多数在外国超过6个月。 问卷的内容主要包括团队会议、 团队的领导、 团 队的任务分配、 团队的融合、 团队精神以及团队的沟 通等方面的内容。团队会议次数的观察值在很大的 范围内, 在3 1 2次之间。 大多数团队进行了6次。 由 于次数范围较大, 平均次数达到8 . 2 5次。变异系数 说明了观察值偏离了平均值的程度,就会议次数而 言, 变异系数是1 . 5, 比较高, 说明各小组的会议次数 有很大的差别。对会议持续时间的评估得出了同样 的结果,观察值从2 0分钟到7个小时,平均值为 1 . 8 3小时, 变异系数0 . 9 4, 比上一变异系数小一些。 为了研究团队的合作情况,我们的问题还涉及到团 队成员对于会议的准备、 参加团队会议的积极性、 任 务分担的是否平均等方面。 团队整合的水平是一个团队的效率和有效性的 关键, 因此问卷中考虑到了团队的整合状况。 对于是 否认为每个成员都很好地融合到了这个团队之中的 问题, 返回的问卷中有3 9 %回答 “是” , 中国男学生占 了很大比例(5 8 . 3 %) , 欧洲学生(2 6 . 7 %) 远落其后, 中国女学生的比例最低。在团队讨论问题的语言问 题方面,2 8 . 6 %的学生反映有用母语代替英语进行讨 论的小群体的存在, 其中中国男生占大部分。 团队精神是团队成功的重要因素。问卷中调查 了团队成员间在业余时间的交往问题,因为业余时 间的交往有利于相互信任关系的建立和团队精神的 形成。所有受访者中,6 1 . 3 %确认与其它成员有过业 余时间的接触, 中国女学生达到8 5 . 7 %的最高值。问 卷特别区分了在团队工作开始前和开始后成员间业 余时间的交往,团队成员间在团队合作之前已经交 往过的, 在团队工作开始之后仍然继续交往, 通常, 在团队工作开始之前没有交往的学生,在以后的工 作过程中交往也不多。 沟通在问卷调查中占有重要的地位,主要目的 在于让团队成员对自己的交流能力进行评价。受访 者要求对他们自己用等级进行评级,1代表非常低, 1 0代表非常高。图1反映了中外学生在语言沟通能 力方面的差异。 就团队合作的整体运作来看,中国学生和欧洲 学生所表现出的满意度也存在着差异 ( 见图2) , 另 一个问题,受访者是否认为所有的工作都由他自己 完成会比由团队完成更好些, 得到了不同的回答, 不 同国籍的受访者选择了1 1 0间的不同的值。 最多级 别是3, 平均值是4 . 4。对于团队的效率的评价中国 学生和欧洲学生也出现了分歧( 见图3) 。 3 .成功因素分析 总的来说,团队合作的成功是指通过让每位团 队成员都发挥自己的力量并产生协同效应,来达到 团队的预定目标。效率和效力的水平是团队合作成 图1中外学生沟通能力的差异 中 外 跨 文 化 团 队 合 作 的 成 功 因 素 分 析 2 3- 功与否的合适的测量方法。 因此, 很方便地就能分析 出某些变量如会前准备、工作分配与团队效率和有 效性的关系。这意味着一些和团队效率高度相关的 变量就是团队合作成功的因素。 我们发现第一个与效率相关的是团队成员的国 际经历, 几乎每个对合作效率评价为1 0的学生都有 一段很长的海外经历。他们对文化问题保持敏感并 且已经知道适应外国文化的困难。 根据他们的经验, 他们能猜测出团队成员的困难,缺少海外经验的学 生对于合作效率的评价也较低。由于很多的学生要 面对一个新的环境,团队工作前的准备阶段对他们 会有一定的帮助。 有趣的是, 越是由多国家的人组成 的团队, 效率也越高, 尽管具有很高的差异性, 这些 团队的成员对他们跨文化障碍的评级很低,能够发 挥每个成员的潜力。 可以证明, 团队中只有一个国籍 人的受访者对团队效率的评价低于5,在一些社会 学和管理学的文献中,这种成功因素被定义为民族 相对主义(e t h n o r e l a t i v i s m) , 但是在上述的团队合作 环境中,要达到民族相对主义是很困难的,4 3 . 9 %的 受访者表明其团队仅由2个国家的人组成,如前所 述,1 0 . 4 %只有1个,3 2 . 3 %有3个, 4 . 8 %有4个。 另外, 会前准备、 任务分配对于团队的效率有重 要的影响, 会议准备充分、 工作分配较平均的团队的效 率相应地较高, 相反, 那些对合作效率评价较低的团队 成员则指出他们团队效率低的主要原因在于会前没 有准备、 团队整合程度差、 团队分工不明确等。团队领 导的确定、 团队结构与效率也有一定的关系, 但是不如 前面的情况那样明显, 那些评价团队规模太大不利于 产生效率的成员, 通常不提及团队领导, 这说明了一个 受各成员尊敬的团队领导存在的重要性, 团队领导能 够协调团队的任务,根据各成员具体情况分配任务。 从团队成员的评价可以看出, 一个团队领导的组织能 力对于跨文化团队的成功是一个重要的影响因素。 另外一个重要的问题就是团队成员间的互信级 别,如果团队中的每个成员都能够轻松地发表自己 的看法与建议,那么这个团队就能够实现很高的效 率。 考虑到各个成员间的差异, 团队合作中的信任很 难达到,团队成员间应该在组建团队过程中就开始 建立彼此的信任关系,团队成员在业余时间的交往 与团队效率表现的好坏,可以说明团队成员的相互 了解和信任的重要性。 五、 结论 根据上述实证分析的结果,跨文化创新团队最 重要的成功因素是团队成员对差异的认知程度、 团 队的差异化水平、 组织能力和信任关系等。 对团队差异的认知是最重要的影响因素,欧洲 人和中国人的想法在问卷的整个过程中都存在很大 的差别, 准备的情况、 团队领导、 团队整合等, 这只是 很少的一部分例子。团队成员对于基本问题的一致 认识是很重要的。 根据G . H o f s t e d e的文化维度理论, 团队成员必 图3团队效率评价 图2中外学生团队满意度差异 北 京 理 工 大 学 学 报 ( 社 会 科 学 版 )2 0 0 6年 第3期 2 4- 须了解中国人和欧洲人的文化的不同, 权力化距离、 个人主义与集体主义、 不确定性规避、 男性化与女性 化、长期与短期趋向等包含了中欧文化差异的重要 方面, 对于这些差异的了解, 有利于建立可以作为跨 文化沟通与理解和成功合作的共同基础。跨文化团 队机遇和风险并存,最重要的机遇是这样的团队具 有很高的创造潜力和协同效应,最明显的风险是团 队内由于文化差异而存在的潜在的冲突风险。 上述实证分析由于缺乏现实的商业环境所得出 的结果有待于进一步的研究和探讨, 但是跨文化团队 成员的跨文化素质对于团队成功合作的影响具有普 遍意义 2 2 。所谓跨文化素质的核心在于社会能力。社 会能力的作用一方面在于个体实现个人目标的能力, 另一方面则在于个人目标的实现对沟通与交流参与 者利益的积极影响。在跨文化情景中, 跨文化人际互 动关系实际上是目标性较强的行为。 对于跨文化沟通 与交流的参与者而言, 寻找实现自我目标与期望和兼 顾他人目标与期望之间的平衡点( 这里的目标与期望 是指文化前提下的所能理解的文化特有的利益目标 与期望) ,在合作式的互动关系中必须引起双方的重 视。在这样的前提下, 跨文化互动过程则要求个体在 一定程度上能够摆脱本人经验及自身思维和行为范 式的影响, 一方面要充分认识到团队中文化差异的存 在, 另一方面要注意自我认同的稳定性。 参考文献: 1 V e d d e r G n t h e r . D i v e r s i t y m a n a g e m e n t - e s l e b e d e r u n t e r s c h i e d J . i n : D i r e k t M a r k e t i n g , H e f t 2 , 2 0 0 1 : 4 8 - 4 9 . 2 A r e t z H a n s - J r g e n , H a n s e n ,K a t r i n. E r f o l g r e i c h e s m a n a g e m e n t v o nd i v e r s i t y ,d i em u l t i k u l t u r e l l eo r g a n i s a t i o na l s s t r a t e g i ez u r v e r b e s s e r u n g e i n e r n a c h h a l t i g e nw e t t b e w e r b s f h i g k e i t J . i n : Z e i t s c h r i f t f r P e r s o n a l f o r s c h u n g , H e f t 1 , 2 0 0 3 : 9 - 3 6 . 3 B r k l e T h o m a s . D i e e f f i z i e n t e z u s a m m e n s e t z u n g v o na r b e i t s g r u p p e ni no r g a n i s a t i o n e n J . i n : Z e i t s c h r i f t f a r P e r s o n a l f o r s c h u n g , H e f t 1 , 2 0 0 4 : 3 9 - 6 3 . 4 T r i c k e y D a v i d. M a n a g i n g M u l t i c u l t u r a l T e a m w o r k E B / O L . w w w . g l o b a l - e x c e l l e n c e . c o m / a r t i c l e s / e x t l l . h t m l , 1 5 . D e c e m b e r , 2 0 0 5 . 5 1 6 H o l t b r g g e D i r k , P u c kJ o n a s F . I n t e r k u l t u r e l l e t e a m s - c h a n c e n , r i s i k e nu n de r f o l g s -f a k t o r e n J . i n : P e r s o n a l m a n a g e m e n t , H e f t 8 , 2 0 0 3 : 4 6 - 4 9 . 6 H o l t b r g g e D i r k. P o s t m o d e r n e o r g a n i s a t i o n s t h e o r i e u n do r g a n i s a t i o n s g e s t a l t u n g M . 1 . A u f l a g e , Wi e s b a d e n2 0 0 1 : 1 5 5 . 7 D a v i s o nS u e C . C r e a t i n g a h i g hp e r f o r m a n c e i n t e r n a t i o n a l t e a m J . i n : J o u r n a l o f M a n a g e m e n t D e v e l o p m e n t , H e f t 1 3 , 1 9 9 4 : 8 1 - 9 1 . 8 1 1 1 3 G o v i n d a r a j a nV i j a y , G u p t a , A n i l K . B u i l d i n ga ne f f e c t i v eg l o b a l b u s i n e s s t e a m J . i n : M I TS l o a nM a n a g e m e n t R e v i e w , S o m m e r 2 0 0 1 : 6 3 - 7 2 . 9 G u z z oR i c h a r dA , D i c k s o nM a r c u s W. T e a m s i no r g a n i z a t i o n s -r e c e n t r e s e a r c ho np e r f o r m a n c ea n de f f e c t i v e n e s s J . i n : A n n u a l R e v i e wo f P s y c h o l o g y , 1 9 9 6 : 3 3 2 - 3 3 5 . 1 0 J o u h y E . B l e i c h e h e r r s c h a f t -d u n k l e k u l t u r e n . e s s a y s z u r b i l d u n g i nn o r du n dS d M . F r a n k f u r t a . M . 1 9 8 5 . 1 2 G r o v e C o r n e l i u s , H a l l o w e l l Wi l l a . S p i n n i n g y o u r w h e e l s ? s u c c e s s f u l g l o b a l t e a m s k n o w h o wt o g a i n t r a c t i o n E B / O L . U n v e r o f f e n t l i c h t e s M a n u s k r i p t z u mA r t i k e l e r s c h i e n e n i n : H RM a g a z i n e F o c u s , 4 . 1 9 9 8 . w w w . g r o v e w e l l . c o m / p u b - g l o b a l - t e a m s . h t m l , 3 . J u n i 2 0 0 4 . 1 4 D o r m a y e r H - J ,K e t t e r n T h .K u l t u r k o n z e p t e i n d e r a l l g e m e i n e n k u l t u r f o r s c h u n g - g r u n d l a g e n k o n z e p t i o n e l l e r U b e r l e g u n g e n z u r u n t e r n e h m e n s k u l t u r C . I n : R . H e i n e n ( H r s g .) : U n t e r n e h m e n s k u l t u r - P e r s p e k t i v e n f r Wi s s e n s c h a f t u n d P r a x i s . M n c h e n ,Wi e n 1 9 8 7 :5 5 . 1 5 H o f s t e d e G e e r t . L o k a l e s D e n k e n , G l o b a l e s H a n d e l n , I n t e r k u l t u r e l l e Z u s a m m e n a r b e i t u n dg l o b a l e s M a n a g e m e n t M . M n c h e n , 2 . A u f l a g e , 2 0 0 1 . 1 7 A b r a h a mP r i y a , A b r a h a mM a r t i n . M u l t i k u l t u r e l l e t e a m s a r b e i t s f a h i g m a c h e n J . i n : O r g a n i s a t i o n s e n t w i c k l u n g , 2 0 0 0 ( H e f t 4 ) : 7 6 - 8 3 . 1 8 O t t e nM a t t h i a s . T e a m e n t w i c k l u n g i ni n t e r k u l t u r e l l e na r b e i t s g r u p p e n E B / O L .o t t e n _ i k %2 0 t e a m e n t w i c k l u n g . p d f , 2 0 0 2 . 1 9 2 0 M e a dR i c h a r d . I n t e r n a t i o n a l m a n a g e m e n t - c r o s s - c u l t u r a l d i m e n s i o n s M . B l a c k w e l l , 2 n dE d i t i o n2 0 0 3 . 2 1 Wa i s f i s z B o b , B a n k s P a u l . M a n a g i n gi n t e r c u l t u r a l t e a m s : ap r a c t i c a l a p p r o a c ht oc u l t u r a l p r o b l e m s C . i n : S h a u g n e s s y , H a y d n ( H r s g ) : C o l l a b o r a t i o nM a n a g e m e n t - I n t e r c u l t u r a l Wo r k i n g . N e wI s s u e s a n dP r i o r i t i e s , 1 A u f l a g e , C h i c h e s t e r 1 9 9 4 : 6 7 - 8 7 . 2 2 孟凡臣.经济全球化与跨文化素质 J .科研管理,2 0 0 4 ( 1 ) : 1 2 3 - 1 2 8 . S u c c e s sF a c t o r sf o rS i n o - f o r e i g nI n t e r c u l t u r a l T e a msC o o p e r a t i o n M E N GF a n - c