中石油安康销售分公司知识型员工职业生涯规划设计.doc

中石油安康销售分公司知识型员工职业生涯规划设计公司招聘大学生主要目的是充实到一线加油站的管理岗位，所以员工主要的成长路径是加油员一计量保管员一站长/副站长而在公司和油库机关部门工作的知识型员工主要在公司各部门负责日常工作。3.3.3人才培养公司根据员工的表现，对员工进行提拔使用。从2003开始进入中石油安康销售分公司的52名大学生员工中，有一名被提拔为片区公司副经理，8名站长和n名副站长。中石油现在推行的员工技能考核，也为技术型员工的发展提供了一条新的道路。3.4公司人力资源管理在职业生涯规划方面存在的问题在中石油安康公司公司过去的人力资源管理工作中对员工的职业生涯规划工作不够重视，没有将职业生涯规划作为一项重要的工作内容来考虑。这项工作的缺失造成了公司知识型员工，对企业缺少认同感和归属感，缺少主人翁意识，对个人前途感觉很迷茫，看不到将来，对自己不能准确的定位，更无法对将来的发展做出明确的规划。在工作中没有积极性和主动性。存在的问题具体体现在以下几个方面:(I)公司在招聘时仅仅强调职位的要求，并没有重视应聘者的愿望和要求公司过去的招聘更多的是强调对应聘者学习成绩、政治面貌和在校社会活动等方面，在面试过程中也没有注重了解过应聘者的职业兴趣和对未来的职业发展计划。(2)没有提供阶段性的轮岗知识型员工入职后，公司也会安排员工在公司的加油站、油库等不同岗位进行轮岗，但主要是基于让新员工熟悉公司工作流程的考虑，而没有职业发展方面的考量。(3)培训内容单一公司过去的培训相对较少，而且内容也主要仅仅集中于加油站服务管理等方面，也没有专门针对知识型员工安排相应的培训课程。知识型员工在工作一段时间后，明显感觉在工作中所获得的提高较小、较慢。(4)职业发展路径不清晰因为中石油安康公司的国企性质，公司内的职业发展路径不够清晰，也在相当程度上造成了知识型员工对前途和个人发展感到迷茫。中石油陕西安康销售分公司作为销售公司更多的属于服务行业。所以，公司必须记住公司如何对待员工，反过来员工就会如何对待顾客。因此关爱员工应该是管理首要关注的事情。可以证明员工是组织的重要成员的方法需要合理和有组织的职业生涯发展项目，及可以提升员工工作满意度与他们面对顾客角色时权利感的主动性。在他们为满足顾客需求热心之前，雇员必须首先感到自己的需求在组织内得到了满足5，。就这方面而言，企业在员工职业生涯开发项目上的投资会物有所值:能减少员工的流失，增加顾客满意度、忠诚度和获利能力。获得重要的职业生涯发展项目的雇员更容易表现出工作满意度和企业忠诚度的增加，业绩意味着减少了员工的流失率。第4章中石油安康公司职业生涯规划设计本章通过运用职业生涯规划理论，结合中石油安康销售分公司实际情况，制定了中石油安康销售分公司知识型员工职业生涯规划方案，并设定了具体实施步骤。4.1职业生涯规划设计的目标和原则4.1.1职业生涯规划设计的目标根据安康公司的实际情况，对知识型员工的职业生涯规划进行设计，解决公司目前在对知识型员工的管理上存在的问题，促进知识型员工职业生涯规划的有效开展。员工职业发展的目标体系必须体现组织与个人双方的利益，兼顾、融合员工个人的生涯目标和组织对员工的职业生涯管理要求，以实现真正意义上的“双赢”。4.1.2职业生涯规划设计的原则(l)利益整合原则。利益整合是指员工利益与组织利益的整合。这种整合不是牺牲员工的利益，而是处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。每个个体都是在一定的组织环境与社会环境中学习发展的，因此，个体必须认可组织的目的和价值观，并把他的价值观、知识和努力集中于组织的需要和机会上。(2)公平、公开原则。在职业生涯规划方面，企业在提供有关职业发展的各种信息、教育培训机会、任职机会时，都应当公开其条件标准，保持高度的透明度。这是组织成员的人格受到尊重的体现，是维护管理人员整体积极性的保证。(3)协作进行原则。协作进行原则，即职业生涯规划的各项活动，都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成。职业生涯规划本是好事，应当有利于组织与员工双方。但如果缺乏沟通，就可能造成双方的不理解、不配合以至造成风险，因此必须在职业生涯开发管理战略开始前和进行中，建立相互信任的上下级关系。建立互信关系的最有效方法就是始终共同参与、共同制定、共同实施职业生涯规划。(4)动态目标原则。一般来说，组织是变动的，组织的职位是动态的，因此组织对于员工的职业生涯规划也应当是动态的。在“未来职位”的供给方面，组织除了要用自身的良好成长加以保证外，还要注重员工在成长中所能开拓和创造的岗位。(5)时间梯度原则。由于人生具有发展阶段和职业生涯周期发展的任务，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。每一时间阶段又有“起点”和“终点”，即“开始执行”和“完成目标”两个时间坐标。如果没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。(6)发展创新原则。发挥员工的“创造性”这一点，在确定职业生涯目标时就应得到体现。职业生涯规划和管理工作，并不是指制定一套规章程序，让员工循规蹈矩、按部就班地完成，而是要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现，创造组织效益的目的。还应当看到，一个人职业生涯的成功，不仅仅是职务上的提升，还包括工作内容的转换或增加、责任范围的扩大、创造性的增强等内在质量的变化。(7)全程推动原则。在实施职业生涯规划的各个环节上，对员工进行全过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。(8)全面评价原则。为了对员工的职业生涯发展状况和组织的职业生涯规划与管理工作状况有正确的了解，要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价。在评价中，要特别注意下级对上级的评价。4.2职业生涯规划中的角色知识型员工、片区(部门)经理、人事劳资部和公司在员工的职业生涯规划中应共同承担职业生涯规划的责任。表4.列示了知识型员工、片区(部门)经理、人事劳资部和公司在职业生涯规划中各自应该承担的责任。表4.职业生涯规划中各自应承担的责任4.2.1知识型员工在职业生涯规划中，知识型员工本人应起到最重要的作用，对自己职业生涯的成功起到主要作用。主要应采取以下几项职业生涯规划行动。(l)主动从经理和同事获取有关自身优势与不足的信息反馈;(2)明确自身的职业生涯发展阶段和开发需求;(3)了解存在着哪些学习机会，积极参加公司组织的各项学习和培训活动;(4)与来自公司内外不同工作群体的员工进行接触(如专业协会、项目小组等)。4.2.2片区(部门)经理片区(部门)经理在本职业生涯规划设计中应扮演主要角色。知识型员工会从片区 (部门)经理哪里来获取有关职业发展的建议。而且为了帮助员工处理好职业发展问题，经理需要有效地承担四种角色:教练、评估者、顾问和推荐人。片区(部门)经理应通过满足知识型员工的个人需求和公司需求，来帮助员工来管理其职业生涯。在员工职业生涯的各个阶段，经理都要承担起教练、评估者、顾问和推荐人的重要角色。出于职业生涯早期的员工(占到了中石油安康公司知识型员工的绝大多数)需要了解自己的绩效能否满足公司的要求，而处于立业阶段和维持阶段的员工应该从经理那听取工作调换和职业发展路径的意见。4.2.3人事劳资部人事劳资部应提供培训与开发机会的信息和建议。同时还应提供专业服务，如对员工的价值观、兴趣和技能进行测评，维护职业生涯管理支持系统。4.2.4中石油安康公司中石油安康公司负责为员工提供成功的职业规划所必需的资源。这些资源包括专门的项目和职业生涯管理流程:(1)举办职业生涯研讨会主题是职业生涯规划系统的运作方式目标设置，以及帮助片区(部门)经理理解和承担其在职业生涯规划中的角色。(2)提供关于公司内部职业和工作机会的信息建立职业生涯管理中心，让员工能找到关于职位空缺和培训计划的信息。(3)职业生涯规划工作手册通过一系列的练习、讨论及与职业生涯规划相关的说明来对员工进行指导。(4)职业生涯发展路径规划工作序列，并明确在部门内部和跨部门发展所需的技能4.3中石油安康公司知识型员工职业生涯规划设计方案4.3.1中石油安康公司知识型员工职业生涯规划过程经过与公司领导和大学生的交流，结合公司知识型员工的现状，在我们的设计中，我们决定将知识型员工按现所在片区经营部分组，由各经营部主管人事的经理(或者副经理)来领导各区的知识型员工的职业生涯规划。首先，有公司人事劳资部对各片区经理进行相关的培训，然后统一制定职业生涯规划的日程安排，并逐步在全区推进。4.3.2中石油安康公司知识型员工职业生涯规划流程中石油安康公司知识型员工职业生涯规划主要由职业指导、阶段性轮岗、职业培训、以职业发展为导向的考核和晋升与调动五个部分构成，具体流程见图4.对中石油安康公司知识型员工职业生涯规划流程的说明:(l)在招聘时应重视应聘者的职业兴趣并提供较为现实的职业发展机会公司在招聘人员是既要强调职位的要求，又要重视应聘者的愿望和要求，特别是要注重了解应聘者的职业兴趣和对未来的职业生涯发展计划。这是公司正确地使用和培养人刁一的基本条件。公司在招聘时还要注意是要真实的向应聘者介绍公司的情况，以及未来可能的发展机会。否则，由此而造成的误解将造成应聘者对公司的忠诚，增加了其离开公司的可能性。(2)提供阶段性的工作轮换工作轮换对员工的职业发展具有重要意义。他一方面可以使员工在一次次的新尝试中了解自己的职业性向和职业锚，更准确第评价自己的长处和短处;另一方面可以使员工经受多方面的锻炼，拓宽视野，培养多方面的技能，从而为将来承担更重要的工作打下基础。(3)多样化、多层次的培训培训与员工职业发展的关系最为直接。职业发展的基本条件是员工素质的提高，而且这种素质不一定要与目前的工作相关，这就有赖于持续不断的培训。公司要建立完善的培训体系，使员工在每次职业变化时都能得到相应的培训;同时应鼓励员工自行参加企业内外提供的各种培训。(4)以职业发展为导向的考核以往考核的主要目的是评价员工的绩效、态度和能力，或者是为分配、晋升提供依据，但职业生涯规划设计中的目的应该转变为保证组织目标的实现、激励员工进取以及促进人力资源的开发。考核不仅要能为过去做一个结论，还要使知识型员工了解怎样在将来做得更好。以职业发展为导向的考核就是要着眼于帮助员工发现问题和不足，明确努力方向和改进方法，促进员工的成长与进步。为此，必须明确管理人员培养和帮助下属的责任，把知识型员工的发展作为衡量管理人员成绩的重要标准之一。应要求管人员定期与员工沟通，及时指出员工的问题并与员工一起探讨改进对策。(5)晋升与调动管理晋升与调动使员工职业发展的职业表现和主要途径。企业有必要建立合理的晋升和调动的管理制度，保证员工得到公平竞争的机会。4.3.2.1职业指导在职业指导阶段，主要的工作内容有:员工的自我评估、环境评估、关键因素评估等内容。公司通过以下三种途径为员工提供职业指导(1)通过片区(部门)经理进行。片区(部门)经理长期与下属共事，对下属的能力和专长有较深入的了解，所以有可能在下属适合从事的工作方面给其提供有价值的建议;另外，他也能帮助下属分析晋升及调动的可能性。(2)通过外聘专家进行。公司在需要的时候可以外请专家为员工进行职业发展咨询。(3)向员工提供有关的测试工具。公司可以购买能帮助员工进行能力及个人特质方面的测试，把这些工具放到公司的内部网上，员工可以自己上网测试。在本文的设计中，安康公司的知识型员工主要是在片区(部门)经理的指导下，结合对测试工具的使用完成这一阶段的工作。首先，员工的自我评估员工职业生涯规划模型中的第一个组成部分是确定个人的优势和弱点。这项评估能使员工选择适合自己个性、能力和抱负水平的职业方向。这些个人特质和工作技能可以包括顾客服务和决策能力，以及在工作中与小组成员、上级和其他同事的人际交往技能等。这也使片区经理能与员工们一道扬长避短以实现他们的职业生涯目标。知识型员工通过各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观、性格倾向和行为倾向。在自我评估中，一般采用心理测试。在测试中我们主要为知识型员工提供了三种测试工具:MTBI测试、霍兰德职业兴趣测量表和职业锚测试。具体的测量表分别见附录表。第一步.评估主要有两种形式的评估。第一种是在经理的帮助下自我评估个人的优势和弱点。这需要这要详细的分析员工的背景、兴趣、价值观和理想。为了帮助员工评估他们的个人素质，经理可以提供工作簿和车间来测定特长和局限，也可是使用技能评定练习。这种形式的评估在会计和咨询公司之类的服务型企业中特别有用，因为这位每一个员工都提供了一个量身定做的学习计划。从对个人优势和弱点的评估开始，这些量身定做的学习计划为员工未来在企业内的职业成长奠定了基础。根据公司的类型和特点，这种评估不适合中石油安康公司知识型员工的职业生涯规划。第二种形式的评估是从组织的角度为员工提供一份他们优势和弱点的评估。这项工作通常是由经理完成，来收集和处理员工们关于晋升和发展需求的信息，收集和处理通常采用的是系统化的方法。如果经理能花时间来评估员工承担管理角色的愿望和意愿，服务企业在领导力的提升方面就能获得更大的成功。在这个过程中可以使用的工具有评估中心、心理测试、绩效评估、和继任计划等。评估中心:通过发展型的评估中心，经理可以让员工进行诸如顾客服务场景角色扮演、讨论小组、商业游戏等。在角色扮演场景中，经理展示一个服务失败或者其他可能的客户现场，问员工在真实的业务环境中他们应该做出什么养的反应。接下来，经理对员工的反应进行评估和反馈，这种反馈应该能使员工今后在这样的情境下的与顾客和同事的工作中提升表现。这些练习能让经理发现员工的天赋和弱点，并形成每个员工个人发展策略和训练项目的基础，还能使经理发现谁应该得到晋升。在评估中心环节中，我们将根据加油站工作的特点和业务流程，分别选择“加油十三部曲”和“处理顾客投诉”两个场景，对员工进行评估。心理测试:另一项评估工具是心理测试，他能帮助经理判定员工的心理类型和职业兴趣。迪斯尼和联邦快递(FedEx)这两家提供服务的公司都是用了心理测试这项工具。迪斯尼要求它每一名面向顾客的员工都有着乐观的个性。联邦快递(FedEx)则要求员工具有个人勇气信念相关的品质。特别地，这些公司会使用个性评估的信息来雇佣和保留能为客户提供最优服务的员工。第二种评估也是我们在这次职业生涯规划设计中采取的方式在对中石油陕西安康销售分公司知识型员工进行的心理测试中，我们选择的测试工具是霍兰德职业兴趣测试量表和MBT工。并分别设计了如下的调查问卷。在测试中必须将两种工具结合起来使用，因为“Holland职业兴趣测评”的优势在于:将兴趣与工作进行匹配，可以获取高的职业满足。而MBTI人格测评的优点在于:可以考虑工作内容、工作环境等多个因素的影响，是企业了解员工性格与做事方式，改善沟通的好的补充工具。对于我们这次职业生涯规划的对象一中石油安康公司知识型员工来说，他们中的大部分人都具有了一定的工作经验，大部分人(61.3%)己经走上了加油站站长/副站长等管理岗位，所以，综合考虑两种工具的分析结果会提高我们的评估效果。绩效评估:绩效评估的目标是评估服务员工在当前岗位的表现，并发现员工的特点，以及他们在公司内可用的职业生涯路径。对于面向客户的员工来说，职业发展标准应该重视服务质量的五个维度181，分别是员工对顾客的感情，员工在为顾客服务时的可靠度和响应度，他们在与顾客交流时提供的保证，以及他们在工作时表现自己的方式(如上班时的面貌和对他人的举止)等，这项工作需要经理结合加油站的百分考评来进行。因为加油站的考评是由加油站考评小组进行的，体现了全员、全方位的原则，在一定程度上保证了考评的全面合理。继任计划:继任计划主要是重视为员工提供管理岗位，但应该把这个过程更广泛化一些，以便为员工提供更多的发展位置。在需要所有相关的都理解他们的客户的服务组织中，就更是这样了。正式的继任计划使公司的领导能在发现组织内发现关键的员工，他们具有晋升所需要的技能和驱动力。结合职业生涯规划项目中其他工具的使用，经理能训练和培养这些有潜力的员工成为公司将来的领导。在一线花时间可能是充分了解企业顾客的最好方式，而这种了解对企业至关重要。鉴于这一事实，许多服务企业都有服务人员正式和持续的继任者计划。物流公司UPS也正是这样做的。UPS从才能识别开始，员工经过层层筛选，被挑选出来的员工接受培训和指导，这些职业生涯中的对个人发展进行的指导是他们在公司中获得发展所需要的了，。需要重视的是并不是每一个在一线服务的员工都具有承担领导角色所需要的技能和愿望。那些没有从一线得到晋升的员工还是能从公司多样的发展项目中获益，因而也能更好的对待他们的顾客。其次，环境因素评估主要是从员工角度，对知识型员工所在的安康公司进行分析。(1)企业文化。且有文化决定了一个企业如何看待他的员工，所以，员工的职业生涯是为企业文化所左右的。中石油陕西安康销售分公司是一家大型国有企业，用人机制相对不够灵活。(2)管理制度。员工的职业发展，归根到底要靠管理制度来保障，包括合理的培训制度、晋升制度、考核制度、奖惩制度等等。中国石油作为一家上市企业，管理相对规范、各项制度较为健全。(3)行业分析。中国石油安康销售分公司所从事的成品油销售是服务行业，而成品油是俄日先化学品，这就需要公司的员工，尤其是管理人员必须具备高度的责任心。第二步制定合适的路径员工职业生涯规划的下一个部分是经理为员工制定合适的路径。在这一部分，经理要判定这些员工需要的哪种类型的长期职业生涯，并识别为了达到这些职业生涯目标所必须采取的步骤。有些员工可能会立志离开一线在公司得到晋升，而另一些员工可能满足于在当前岗位上提升自己的业绩。在这个阶段，经理可以更进一步的了解她的员工和他们的职业抱负。员工们也将能得到社会化、职业车间、职业辅导和职业信息服务。(l)社会化组织的社会化是使员工成为组织行为模式一部分的过程苏。这是一种帮助新员工适应企业的，方便他们进行工作调整的，需要不断进行的行为。此外，这也是在为员工提供福利，并且为一种强有力的服务文化奠定基础。对员工来说，社会化的目标包括培养他们作为公司一员的自豪感，创建对公司业务范围的意识，减轻他们对新工作的担忧等等。这些目标可以通过也可以通过新员工宣讲会达成，这样的宣讲会正是目前许多公司的典型做法。在来到公司的第一周，新员工都被要求学习员工手册。相反，社会化和新员工同化应该包括一个由经理传达的结构化的项目，可以帮助员工了解企业的目标、客户、和组织结构。所以在我们设计的方案中我们不能仅仅要求员工学习员工手册，或者是加油站管理规范，还要结合企业的整体情况对员工进行培训。(2)职业车间这些车间方便了参与者关于做职业生涯决定、制定职业生涯目标、和寻求计划职业生涯路径计划的信息。如果职业车间是为了满足服务人员的需求而特别设计的，那么这些车间应该不仅包括可以帮助经理与员工一起制定行动计划的信息，这些信息是帮助员工从面向客户的岗位过渡到公司内其他岗位所需要的，还应该有关于简历写作和在公司不同级别面试的的提示。这些课程可以帮助员工成长和发展。这种不持续不断对员工进行的培训对公司和公司的成功都是至关重要的。正如西南航空的CEO盖里.凯利(Gary.Kelly)所说的:“我们的员工使我们最大的优势，也是我们最持久的长期竞争优势。”(3)职业辅导职业辅导通过与经理或者主管一对一的对话，为服务企业员工提供了讨论诸如职业抱负、关切的机会。作为职业辅导员，经理能帮助员工深入的思考他们的职业偏好、个人价值观、生活关注，也帮助员工们发现公司内的新机会。在员工和经理之间进行的，这种开放的、结构化的、集中的职业生涯发展的讨论通常被看作是一家公司职业生生涯发展最重要的部分。虽然有些公司人力资源部的工作人员或者职业的分析师来进行个人辅导，但由经理来进行这项工作还是很有优势的，因为他们最了解员工的优势和缺点，他们也是最适合帮助员工们来实现他们的事业目标。另外，职业辅导也能营造服务员工和他们的经理相互信任的环境，而这也将有助于建设一种能让员工满意的的企业文化。(4)事业信息服务事业信息服务为经理提供了员工职业发展的信息。为了帮助员工的事业发展，关于公司其他部门对服务顾客技能是如何评价的，应该特别地体现在这项服务中。这对很多服务公司来说都是重要的，包括社区业行业;这些公司重视培训银行的出纳员，以便他们将来也可以到公司的其他岗位去工作，这也就使银行可以被认为是一种长期的职业选择。如果公司有人需要使用，那么事业的资源和信息就应该对经理和员工来说都是很容易获得的。为此，公司应当提供事业发展的内部网网址，以便公司员工能方便快捷的使用这些工具。事业信息服务会包括职位发布系统、技能清单、事业路径，以及事业资源中心。这就需要公司的人事劳资部和企业发展部结合起来加强企业在信息化方面的投入。职位发布系统:职位发布系统应该由公司设计运行，由片区经理提倡以鼓励一线员工充分认识到公司内职位的开放性。因为职位发布版或者网址交流很容易，所以新的职位信息对内部申请者来说很容易获取，这也就强化了人们认为公司提升的机会在在公司内部的想法。这就激励员工提升自己的业绩，并减少员工流失率。技能清单:事业信息服务也包括技能清单。在技能清单中烈士了员工的兴趣、才能和经验。当经理需要填补职位空缺的时候，他们可以使用技能清单来识别能满足他们雇佣要求的合适的员工，而不是仅仅依靠记忆中的这类信息。事业路径:事业路径是从事一个职业所需要的步骤，以及实现这些步骤的现实的时间表。进一步说就是，事业路径说明的是在事业的每一高度必需的资格和为了取得事业进步而必须具备的经验所花费的最少时间。事业路径为员工的事业发展提供了方向和可能的路线，也有助于片区经理与员工一起评估他们的目标和价值观是否与他们渴望的事业方向一致。这很重要，因为清晰的划定了自己事业路径的员工不会轻易的放弃他们的工作。对呼叫中心接线员的研究发现26%的呼叫中心代理离开工作是因为他们的雇主没有为他们的进步提供一个透明而确定的事业路径。事业资源中心:利用这个工具，事业资源中心是事业信息的多媒体来源，包括网页和公司事业办公片区经理可以帮助雇员寻找岗位、以及其他职业生涯发展活动。保险和金融服务公司浏览职业生涯发展工作手册和录AIG为员工提供了在线事业资源室像中心服务。AIG的“事业导航员”内部网站为员工提供了工具和链接帮助他们评估他们的技能和兴趣，探寻在AIG内部的职业选择，以及个人发展的计划。安康公司应为公司的知识型员工提供技术和管理两种类型的职业通道，以分别针对具有不同专业背景和不具有不同职业锚倾向的员工。第三步付诸行动，提升技能服务员工职业生涯发展的第三个部分是由经理采取的提升员工技能和克服他们缺点的行动组成。这些行动帮助他们为将来的机会做准备，不管是不是在一线。这个阶段包括启导、工作丰富化、教导、训练项目、轮岗、学费资助项目等。所有这些项目都是为了帮助服务员工成长和自我提高。(l)启导启导是在服务组织中一个经验丰富的人，如雇员的经理，负责对欠缺经验的雇员的发展提供指导。这些职业上的关系通常包括建议、角色示范、联网工作、和提供社会支持，这些关系被证明对双方都有益处。师傅和他们的门生从他们的关系中获益良多:经理自己的晋升通常因为自己的继任者收到了足够的培训而更快。相对于那些没有接受辅导的同事来说，徒弟们的收入也会更多，事业满足感也会更高，获得更高的职业地位刁。在投资服务公司爱德华.琼斯(EdwardJoneS)，启导与公司新招募的投资代表的培训项目结合在一起。在培训项目中，新雇员将学习到包括企业文化、历史、和公司在客户服务方面的独特品牌。在这样一个启导架构下，每一个学徒与他们的师傅一起工作三周，这就有更多时间来进行角色师范、支持和建议。结合爱德华.琼斯公司的密集员工训练计划，这个启导项目使公司和员工在竞争激烈的市场环境中茁壮成长。在公司的起到过程中，我们需要片区经理能端正心态，在更大程度上起到传帮带的作用，以帮助知识型员工更快的成长，应该正面对待知识型员工进行启导，而不应因为担心超越，而有过多的保留。这需要我们在设计过程中做好片区经理的思想工作(2)工作丰富化下一个部分是工作丰富化。在这一部分，片区经理增加员工的责任和任务的多样性，以便为他们提供挑战和动力。在一线的服务员工通常是公司中最了解客户的人。在这种情况下，寻找能提供给员工这一信息，并对他们同时提出挑战性的任务，会对公司的服务管理有益。公司可以让员工参与到市场调查的工作中来，与这些直接面向顾客的员工一起讨论客户问题、加油站产品、和销售挑战等;通过这种方式，公司可以在做决策的时候将他们的独特视角结合起来考虑。此外，对于服务员工来说，工作丰富化也意味着工作任务的变化，这种变化通常是使顾客满意的更高程度的责任感和视角。这也就能使员工增加了被赋予权力的感觉。(3)辅导辅导关注于经理提升员工在当前工作岗位上业绩的工作。这项工作应该是日复一日的实际操作过程。在这一过程中，片区经理为员工提供个人指导、有意义的反馈、和为了帮助他们提高整体知识与升级他们职业潜力所必需的支持。鼓励主管和一线经理对员工进行辅导(为员工设置期望、提供建设性的反馈和指导)，而不是指挥(仅仅提供答案)，会对一线员工承诺提供高服务质量有着强烈的积极影响，也会提升员工的态度和工作表现。更近一步说，高度个性化的辅导让服务员工感受到他们受到了尊重，自己是公司的重要成员，自然也就会提升员工在服务企业中的工作满意度和工作表现。(4)培训计划培训计划不仅帮助片区经理为员工的当前工作做好准备，也为员工提供了在他们职业路径上的下一个岗位所需要的技能。但，不幸的是，很多公司很少，或者本没有为他们的一线员工提供培训。研究表明，顾客对服务的评价是以服务人员的态度和能力为基础的。所以，至少应该为员工提供正式的培训，以便使他们至少能理解如何提供有质量的服务。此外，客户的需求正在变得越来越特殊化，所以必须对员工进行培训，使他们在每一次面对顾客的时候都能表现出人际交往的适应能力。这种类型的训练应该能使员工表现出“服务的艺术”，而这种艺术性会对他们的整个职业生涯都有很大的帮助。与此同时，通过训练让员工知道他们的工作是如何影响公司的财务表现和其他公司目标也是很重要的。旨在帮助员工月企业共同成长的培训会提升他们的被赋予权力的感觉，而这种感觉对员工的满意度和在工作上的成功是很重要的。中石油安康公司人力资源部在2010年年底对员工的培训需求进行了调查，调查结果如下从上面的调查结果，我们可以看出，在接受调查人员岗位构成上，站经理占了大部分(50.90k);认为最重要的课程前三位依次是:如何提高基层员工的执行力(77.2%)、加油站的团队建设(59.6%)、和时间管理(52.6%);最希望的课程是加油站盈亏分析(89.5%);认为影响培训效果的最大因素是“培训方式与手段”(73.7%);认为过去的培训有待改进的地方时“培训时间太紧”(59.6%)(5)轮岗轮岗为片区经理提供了一种可以让员工接触到公司内的不同岗位的方式，这样员工就能获得更广泛的技能基础和关于公司其他职能部门的更宽广的视角。因为员工获得了技能和关于职业选择的知识，而公司获得了更多全面和精通的员工，这也就形成了一种双赢的局面。例如，总部在马萨诸塞州的丹佛斯银行(Danversbank)利用工作轮换项目为一线的出纳员提供了在公司内的其他部门工作的机会，这样，这些员工就能“看到大厅之外的工作机会了”。因为服务员工了解了他们的工作质量是如何影响公司其他部1的，所以这些轮换成功的降低了员工的流失率，也提升了员工的工作业绩。在进入公司之初，公司也为知识型员工制定了相应的轮岗计划。但是并没有与员工的职业生涯规划结合起来考虑。在这里，我们的轮岗主要是针对有了一定工作经验的知识型员工。可以考虑在更大的范围和岗位之间进行轮岗，如，跨片区，跨部门等6学费资助项目许多服务企业为员工的教育和发展提供学费资助项目。片区经理积极地把这些福利推广给员工也是很重要的。与项目有关的费用可以全部或者部分由公司承担，也可根据员工在这个项目中的表现来决定承担比例。更高的教育提升了服务工人的信心和批判思维能力，这两样对公司和员工本人都是有益的。金融和保险公司USAA为员工提供的是全额的资助项目。通过为员工提供这样一种职业生涯发展项目USAA营造了一种鼓励和支持员工个人发展的企业文化。公司现在的政策下，允许为员工的学位学习提供一定额度的资金支持。但力度不够大，而且也没有对员工的学习提供一定的指导性意见，这就需要我们把员工的学习和他们个人的职业生涯规划结合起来，根据员工本人的意愿和兴趣，结合个人的职业发展路径提供相应的学习机会。第5章中石油安康公司知识型员工职