项目整体管理(高级).ppt

项目整体管理(信息系统项目管理师),整体管理是一个全局性的、综合性的、全生命周期的管理范围时间成本质量是核心人力风险沟通采购是辅助整体管理来归一,整体管理7个过程,一、制订项目章程-（启动过程组）二、制订项目范围说明书初步-（启动过程组）三、制订项目管理计划-（计划过程组）四、指导和管理项目执行-（执行过程组）五、监督和控制项目工作-（监控过程组）六、整体变更控制-（监控过程组）七、项目收尾-（收尾过程组）,一、制订项目章程,项目章程概念：项目章程是正式批准一个项目的文档。项目章程要么由项目组织以外的发起人或资助人发布，要么由组织内某个级别的管理层发布，以便为该项目提供所需的资金。项目章程对项目经理进行了授权，以便他可以使用组织资源执行项目，我们应该尽可能在项目的早期确定并任命项目经理。通常在开始项目计划前就任命项目经理，但如果在制订项目章程的过程中任命就更好了。,一、制订项目章程,项目章程一般包括以下内容：项目需求，它反映了客户、项目发起人或其他项目干系人的要求和期望项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求项目的目的或论证结果项目干系人的需求和期望指定项目概要的里程碑计划经理和授权级别,项目干系人的影响职能组织组织的、环境的和外部的假设组织的、环境的和外部的约束论证项目的业务方案，包括投资回报率概要预算,一、制订项目章程,二、制订项目范围说明书初步,项目范围说明书的内容：项目和范围的目标产品或服务的需求和特点产品的验收标准项目的边界项目需求和交付物项目约束项目假设,最初的项目组织最初定义的风险进度里程碑初始WBS成本概算项目配置管理的需求已批准的需求,二、制订项目范围说明书初步,三、制订项目管理计划,项目管理计划的内容：所使用的项目管理过程。每个特定项目管理过程的实施程度。完成这些过程的工具和技术的描述。选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等。如何执行工作来完成项目目标。如何监督和控制变更。,如何实施配置管理。如何维护项目绩效基线的完整性。与项目干系人进行沟通的要求和技术。为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的。为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。,三、制订项目管理计划,项目管理计划编制的工作流程：明确目标成立初步的项目团队工作准备与信息收集依据模板、标准编写初步的概要的项目计划把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化项目经理负责组织编写项目计划评审与批准项目计划获得批准后的项目计划就是项目的基准计划,三、制订项目管理计划,项目管理计划编制的原则：目标的统一管理方案的统一管理过程的统一管理技术工作与管理工作的统一协调计划的统一管理人员资源的统一管理各干系人的参与逐步精确,三、制订项目管理计划,四、指导和管理项目执行,五、监督和控制项目工作,六、整体变更控制,六、整体变更控制,变更请求,PM和团队评估影响,将评估结果通知项目干系人（客户）,执行变更,CCB审批,记录变更实施情况,发布新文档,取消变更,不同意,同意,七、项目收尾,七、项目收尾,合同收尾：履行合同条款，关闭合同管理收尾：行政管理方面的收尾，进行项目的后评价，总结经验教训,专业名称解释,工作说明书（SOW），是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要，或产品，或服务的需求提出工作说明书。内部的工作说明书有时也叫任务书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如投标邀请书或者合同中的一部分。,专业名称解释,组织过程资产包括：组织的标准过程，例如标准、政策如项目管理政策、公司规定的产品和项目生命周期、质量政策和规定标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行剪裁的准则和指南组织的沟通要求、汇报制度等等,一些整体管理的思想,1、项目有不可压缩的最短周期，周期太长也不现实。100人天的工作量不可能用100个人一天能完成的。学生综合症,一些整体管理的思想,2、项目进度与成本的关系要追求最短时间完成，必须付出最高的成本项目有最经济的成本周期进度规划的太长，又有