凯蒂服饰-北京马驹桥配送中心优化方案.doc

凯蒂服饰凯蒂服饰北京马驹桥配送中心优化方北京马驹桥配送中心优化方 案案 前前 言言 近年来，有“第三利润源泉”之称的物流领域随着顾客需求的多样化、企业竞争 的激烈化以及全球制造业的发展和我国加入 WTO，有了一个非常有价值的改变：整个 行业关注的焦点从几年前的热衷于物流概念和理论的探讨，转为对运作管理和物流技 术的有效运用，这从一个侧面说明了物流配送领域的迅速发展。 根据我国对加入 WTO 的承诺，外资零售企业的加速扩张，零售行业和流通行业的 竞争日益加剧，这对每一个物流企业都提出更高的要求和更严峻的挑战，企业必须不 断调整自身适应市场的需求才能够获得生存的机会，而后才能考虑发展。能否建立有 效的物流配送网络成为制约企业发展的瓶颈，配送中心建设则是关键所在。 本方案研究的内容主要是河北快运北京马驹桥配送中心的规划设计和运作管理。 规划设计的研究主要是设施设备的选用和优化配置；而运作管理的研究主要是作业流 程的管理控制和优化重组。 本方案着眼于该配送中心的现状和发展前景，为了使其更好的适应未来市场竞争， 通过对配送中心结构布局进行了优化设计及优化重组了业务流程，引入条形码技术及 应用 Microsoft Access 设计系统数据库等，实现信息共享下的更高质量的物流配送服务。 整个方案分为四大块，有效地解决大赛案例中存在的因目前配送中心的存储和分拣能 力不足，无法满足未来业务增长要求的问题。总体来说，本方案可以概括为“一个宗 旨，两条途径，一个平台” 。 一个宗旨更好的适应市场竞争 当前，更加激烈的市场竞争下适者生存的法则为企业的生存与发展提出了更高的 要求，而业务量增长对现有的存储分拣能力更是一个严峻的挑战，所以，本方案的宗 旨只有一个，那便是让企业至少在未来五年的市场竞争中更好的发展下去。 两条途径： 途径一：优化设计仓库的结构布局 现有仓库面积无法通过扩建的方式增加，换个说法，就是在仓储面积不改变的前 提下，需要提高仓储及分拣能力，那么，最好的办法便是提高货物的周转率，加之优 化设计目前的配送中心结构布局。为此，通过大量的案例分析结合本案例的实际情况， 收集分析了大量数据后，我们设计出配送中心的结构布局平面图，在很大程度上，更 加科学有效的利用了有限的可使用面积。 途径二：优化重组业务流程 想要完全通过对配送中心的结构布局设计来解决问题是不够的，从根本上提高工 作人员的工作效率才是“治本”之法。本方案通过对设施设备的增置和更科学的配置 及整个流程中某些具体环节的改进来从根本上提高工作效率，加快货物周转率。 一个平台建立信息共享平台 信息时代，准确、迅捷的获得有效信息对生产的合理规划至关重要，方案通过对 WMS、 ，EDI、条形码等技术的应用，建立信息共享平台，加强供应链管理，大大提高 了物流信息的共享程度和传递信息的准确性，从而更好的完成工作，节约物流成本。 本方案坚持从实际出发，集中力量解决主要矛盾，争取以较少的投入创造更多的 利润，面向实践和应用是本方案的特色之一。我们在编写方案的过程中翻阅了大量的 研究文献，学习前辈的经验和体会，做到理论联系实际，从高处不胜寒的理论走向缤 纷的实际运作。 由于我们学术水平还有限，方案中的缺点和错漏希望能得到物流界学者专家们的 批评指教。并在此向各位学者专家表示敬意和感谢。 目目 录录 前言前言 1 配送中心的现状分析配送中心的现状分析.1 1.1 方案研究背景.1 1.2 配送中心存在的问题 .4 小 结.5 2 配送中心的改进策略配送中心的改进策略.5 2.1 配送中心平面布局设计 .6 2.1.1 仓库一层平面布局设计与说明 .6 2.1.2 仓库二层平面布局设计与说明 .9 2.2 配送中心物流系统规划分析.10 2.2.1 储运单位分析 .10 2.2.2 物品特性分析 .11 2.2.3 EIQ 分析（储存区与拣选区规划分析） .12 2.2.4 配送中心作业流程分析 .16 2.2.5 配送中心作业时序分析 .17 2.3 配送中心作业流程设计.18 2.3.1 进货作业 .18 2.3.2 订单处理 .21 2.3.3 储 存 .25 2.3.4 拣选 .32 2.3.5 装卸搬运 .37 2.3.6 检验及出货 .40 2.3.7 配送 .43 2.3.8 退货 .48 2.3.9 盘点作业 .48 2.4 人力需求分析 .51 2.5 配送中心信息系统设计与供应链管理 .52 2.5.1 WMS 系统规划 .52 2.5.2 EDI 技术 .58 2.5.3 条形码技术 .59 3.5.4 供应链管理 .61 小 结.63 3 物流成本核算与控制物流成本核算与控制.64 3.1 方案投资资金 .64 3.2 配送中心物流成本核算 .64 3.2.1 物流成本核算作业成本法 .65 3.2.2 配送中心投资回收期预算 .71 小 结.74 附附 录录.75 河北快运马驹桥配送中心优化方案河北快运马驹桥配送中心优化方案 凯凯 蒂蒂 服服 饰饰 1 配送中心的现状分析配送中心的现状分析 1.11.1 方案研究背景方案研究背景 我国大多数服装厂商把经营的重点放在生产、销售环节上，对物流管理相对比较 粗放，导致库存过大、物流成本过高、反应速度过慢、退货频繁等一系列问题。承担 凯蒂服饰配送业务的马驹桥配送中心关于如何整合供应链，建立“小批量、多批次、 快出货”的现代物流管理模式，成为迫切需要解决的问题。 通过查阅相关案例，我们分析总结出服装物流的特点，如下所示： 1. 快速反应 服装本身具有强烈的季节性和短暂的流行时期，如果市场反应速度慢，在激烈的 市场竞争中，将付出惨重的代价。积压库存和过剩库存严重制约配送中心的发展。 2. 单品管理 单品管理是对服装企业供应链中货品管理的细化。单品管理思想就是在整个生产、 销售、物流环节中，将每件货品细分到品种、款、色、码、价等。配送中心做好单品 管理将提高货品的周转率，大大降低退货，滞销品库存，加快畅销品追单反应速度。 3. 多品种，小批量趋势 服装市场的发展演化，越来越显示出多品种，小批量趋势，而这种趋势也必将影 响供应链管理的方方面面。如何满足服装产品的这种多品种、小批量趋势，需要服装 企业、物流公司共同努力。 4. 合理库存 现代物流的一个根本理念就是要尽量降低库存，直至零库存。但是没有库存对于 正常运转的服装企业来说是根本不可能的。对服装企业来说，库存控制的目标不是消 灭库存，而是如何合理控制库存。合理库存的一个基本准则是将库存尽量集中在畅销 产品。根据 20/80 原则，服装产品的销售中，20%的产品贡献了 80%的利润，因此服装 产品的库存应首先关注这其中的 20%的主要产品，即为企业带来利润的 20%的产品， 这些产品的库存是必要的，不可或缺的。 河北快运原属交通厅组建和控股的国有企业，2006 年 3 月 1 日正式改制更名为河 北快运公司。现有 20 家分公司，其中河北省内 11 家，省外主要大中城市 9 家，分、 子公司下设多个网点。河北快运主要的业务范围为医药、日用百货、烟卷、陶瓷、化 工产品的物流配送。同时，河北快运还为多家大型企业如卷烟厂、国美、联合利华、 可口可乐、联想等提供货运代理。河北快运在册职工 500 人，现有仓储面积 40000 平 方米，车辆 650 余辆。此外，河北快运还拥有良好的运输网络。 基于以上优势，早在二年前，河北快运公司就与凯蒂服饰公司建立了合作关系， 最初是承担凯蒂公司向部分零售商的配送业务。随着双方在合作上的一步步加强，凯 蒂公司于去年下半年将公司每天向 127 家零售商的配送业务全部交给河北快运公司处 理，以提高效率。为此，河北快运公司专门在北京马驹桥的物流园建立了配送中心， 开展河北快运从未涉及过的服装配送业务。 河北快运马驹桥配送中心承担了凯蒂服饰公司每天的仓储分拣作业，并提供相应 的送货作业。现在每天向凯蒂服饰的 127 家零售商（北京 48 家，戴娜 54 家，凯蒂 19 家，经销商 6 家）发货并接受零售商的退货业务。这样，每天出入库的业务量大大提 高，但是以现在的配送中心的设施及人员配备只能满足当前的业务需求。随着夏天销 售旺季的来临（见图 1 ） ，以及未来五年内配送中心的业务量的大幅增长（见图 2 ） ， 对公司仓库现有的储存能力和分拣能力都提出了更高的要求，配送中心优化设计迫在 眉睫。我们的设计方案旨在适应马驹桥配送中心的长远发展，使配送中心能够在激烈 的市场竞争中立于不败之地， 123 4 15.12 （年）5 （万件） 39.6 0 10 20 30 40 图 2 马驹桥配送中心五年内业务变动趋势 图1 配送中心服装季节变动趋势 420 440 460 480 500 520 540 560 580 123456789101112 月份 件数（万件） 每月服装储存量 图 1 配送中心服装季节变动趋势 1.21.2 配送中心存在的问题配送中心存在的问题 随着河北快运公司和凯蒂服饰合作关系的建立，河北快运开始了先前从未涉及的服 装配送业务。已具备相当实力的河北快运在面对“多品种、小批量、快出货”特点尤 为显著的服装物流时，仍暴露出许多亟待解决的问题。 一、仓库面积一定，现有存储能力有限一、仓库面积一定，现有存储能力有限 目前仓库面积 4800 平方米，且不能通过扩充仓库的面积增加存储量，目前每个月 约有 43900 箱共计 522 万件服装的仓库容量，根据对业务量的预测，5 年后仓库容量要 达到 84000 箱，1000 万件，现在仓库存储量远不能满足要求。 二、完全人工拣选作业，分拣效率低且出错率高二、完全人工拣选作业，分拣效率低且出错率高 1. 存储区采用 2m 多高的货架，货物没有严格按照货位摆放，而是将整箱的货物 直接堆码在货架上，工作人员在拣选需要的货物时占用很多的时间寻找相应的货物， 减慢分拣速度； 2. 拣选货架最上层的货物时，需要借助梯子来回移动严重影响拣选效率，工作人 员自身安全也存在隐患； 3发货前装箱工作需要两个人进行，一人念单，一人核对货物号，这样不仅效率 很低，增加人力成本，而且出错率高； 4. 目前，每天出库 48000 件，向 127 家零售商配送，根据对业务量的预测，5 年 后预计每天出库 120000 件，配送零售商达到 300 家，这对目前配送中心的分拣能力 提出了更高的要求，是对现行工作效率的一大挑战。 三、物流信息交流不畅，供应商、配送中心、零售商之间没有形成信息交流共享三、物流信息交流不畅，供应商、配送中心、零售商之间没有形成信息交流共享 平台平台 1. 供应商凯蒂服饰公司生产信息与 127 家零售商销售信息缺乏及时、有效的沟 通，使马驹桥配送中心每天收到的退货量大，这些退货均是过季服装，产品质量没有 问题，需要再次上架，等待来年出售。目前，每月退货量约 10 万件，这便形成了积压 库存，周转率很低且占用了相当一部分的仓库存储空间，增加了库存成本； 2. 配送中心缺少必要的物流信息技术统筹安排整个作业流程，实际运行更加科学 有效。 服装呈现出“多品种、小批量、高频率”出货的特征，加大了物流信息处理数 量，同时要求物流信息的不断更新，配送中心内部以及供应商、配送中心、零售商三 方通过搭建信息共享平台，实现信息共享就显得尤为重要。 四、物流的总成本高四、物流的总成本高 仓库现有员工 17 人，员工工资在配送中心总成本中占有很大的比例。由于配送中 心业务量不断增加，想要在现有情况下通过精减仓库员工来降低仓库总成本已不现实， 面对 5 年后配送中心每月 500 万件的操作量，我们需要在保证物流服务质量的基础上， 寻求降低物流总成本的有效方法。 小小 结结 中国服装物流面临着快速反应、单品管理、多品种少批量趋势、合理库存的挑战。 引起库存过大、物流成本过高、反应速度过慢、退货频繁等一系列问题。河北快运马 驹桥配送中心，承担着凯蒂服饰公司的储存分拣作业，同样存在存储能力有限、分拣 效率低且出错率高，信息不畅，物流成本过高的问题。本方案针对上述问题从配送中 心仓库布局设计，各作业流程优化信息系统设计，成本预算控制等四个方面对配送中 心进行设计，使其顺利解决服装物流配送中心所出现的问题，立足长远发展，从而在 竞争中立于不败之地。 2 配送中心的改进策略配送中心的改进策略 鉴于以上对河北快运马驹桥配送中心的现状及存在问题的分析，本方案将从以下 几个方面进行改进，从而使其存储能力和分拣能力满足凯蒂服饰公司配送业务量增长 的需求，提高物流服务水平。 优化配送中心仓库设计 完善配送中心的作业方式及硬件设施 建立信息共享交流平台，提高信息传递的准确性 保证物流服务水平的基础上，加强物流成本控制 2.1 配送中心平面布局设计配送中心平面布局设计 2.1.1 仓库一层平面布局设计与说明仓库一层平面布局设计与说明 说明：说明： 仓库一层为订单处理，越库暂存，验收入库，准备出库，退货处理及装箱检验区域。 1. “L”通道设计：面积占用率为 13%左右，可以扩大主要作业区域面积。 主通道宽度为.0.8*3+4*0.3=3.6m （见图 4） 图 3 一层仓库平面图 图 4 通道设计 0.8m 0.3m 台车 1m 台车 台车 2. 办公室：进行行政事务处理、信息处理、业务洽谈、订单处理及指令发布的场所，位于出 入口作业区域之间，靠近入口处，节省时间和人员作业成本。 3.6m 入库区 越库管理暂存区越库管理暂存区 （分拣、整理）（分拣、整理） 9 0 90 出库区 一楼 入库区存储区装箱检验区出库区拣选区 二楼 一楼 一楼 没有越库管理暂存区： 图 5 有无越库管理暂存区对比 1 没有越库管理暂存区： 3. 越库管理暂存区：此区域通过对入库货物直接进行拣选整理，随后，检验、装箱准备配送。 配送中心通过 EDI 电子数据交换技术，整合多个零售商订单。由此分析可以得出近期周转率较高即 市场需求量大、畅销的服饰品牌、品种及规格；供应商根据企业市场需求预测生产的新款、越季上 市的服饰，均可直接存储在该区域。加强信息共享可以提高供应商（凯蒂服饰）需求预测的准确度， 方便配送中心在保证物流服务水平的基础上，减少库存，降低物流成本。因此，这些特殊的服装无 需在入库后经过二层存储分拣区，在仓库一层便可以完成作业，进而降低人力、物力成本，节省了 时间，提高了工作效率（见图 5） 。 有越库管理暂存区： 图 5 有无越库管理暂存区对比 没有越库管理暂存： 4. 装箱检验区： 该区域由二层迁至一层。越库管理暂存区将货物直接分拣后，与二层拣选出 的货物按照各个零售商订单集中整理，在这一区域检验装箱后等待出货。避免了重复检验，提高作 业的准确性，节约了人力和时间，同时扩大了仓库二层的存储、拣选面积，充分利用了仓库空间。 5. 发货区：对所要配送货物进行查验，核对订单，是待送前供出库货物暂存的区域，属于高 频作业区，位于出口处。 6. 入库区：要完成接货及入库前准备工作，如卸货、清点、检验、分类等，属于高频率作业 区，位于入口处。 7. 退货区：由案例分析可知，配送中心库房每天的退货量很大，且退货原因仅仅是因为过季， 产品没有质量问题，次年可以再销；相对而言，处理退货处于低频率作业，靠近入库区与楼梯口处， 便于盘点后放入二层存储区的相应位置。 2.1.22.1.2 仓库二层平面布局设计与说明仓库二层平面布局设计与说明 说明：说明： 1主通道宽 4m，其中传送带宽 0.5m。 2存储区：每两排货架为一组，每组货架 22 个货格，以传送带为轴，对称分布各 7.5 组，每个 货架垂直分为五层，每个货格长 80cm，宽 50cm，高 40cm（包装箱规格：70*45*35cm）水平通道 宽 1.5m，垂直通道宽 1m，一共可存放 7050 箱。 3拣选区：两边共 24 排货架，每五个货架为一排，每个货架垂直分为五层 水平通道宽 0.8m，垂直通道宽 1m，一共有 2200 个货格。 图 6 二层仓库平面图 2.2 配送中心物流系统规划分析配送中心物流系统规划分析 2.2.12.2.1 储运单位分析储运单位分析 储运单位是指物流搬运时的物理单位，它对实际物流作业效率产生深刻的影响。 将订货资料以 PCI（P=托盘，C=箱子，I=单品）的单位加以分类统计根据出货单位类 型加以分解统计，以正确计算各区实际的要求。 根据河北快运马驹桥配送中心实际情况，得出的具体的储运单位如下图所示： 物流流程物流装载单位 卸货收货 储存 补货 分拣 分类 包装 发货 运输 商店收货 进货区 整箱存储 单品拣货区 单品分类集货区 检验装箱堆叠包装 发货区 运输车辆 C C C C C C C I I 注注：C：箱子 I：单品 图 7 储运单位分析 2.2.22.2.2 物品特性分析物品特性分析 特性项目 明细 物态特性 气态特性 储存管理特性 温湿度需求特 性 内容物特性 装填特性 可压缩性 单品外观 气体 液体 半液体 固体 中性 散发气味吸收气体 干货 冷冻冷藏 坚硬易碎松软 温度适中 规则不规则 可 否 长方形不规则圆筒其他 单 品 规 格 重量（ kg ） 体积（cm ） 尺寸 物品基本单位 长 45x 宽 20 x 高 5（单位：cm ） 个包瓶件 基本包装单位规格 重量（ kg ） 体积（cm ） 外部尺寸 基本包装单位 基本包装规格 包装材料 长 45x 宽 20 x15 高（单位：cm ） 件/包 个包瓶件 纸箱捆包 塑料容器 袋 外包装单位规格 重量（ kg ） 体积（cm ） 外部尺寸 基本包装单位 包装单位个数 包装材料 长 75 宽 45 高 30（单位：cm ） 托盘箱包其他 （包/箱） 纸箱 泡膜塑料容器袋 常温 约 0.3 kg 1350 cm 约 3 kg 13500 cm 10 约 30 kg 101250 cm 10 物 料 性 质 其他 图 8 物品特性分析 2.2.32.2.3 EIQEIQ 分析（储存区与拣选区规划分析）分析（储存区与拣选区规划分析） 在规划存储区时以一个时间周期的 IQ 分析为主（通常为一年） ，若综合考虑拣选 区的规划，则需要参考单日的 IQ 分析。另外，单日的 IQ 量与全年 IQ 量是否对称也是 分析观察的重点，因为结合出货量与出货频率进行关联性分析时，整个仓储拣选系统 的规划将更趋于实际，因此有必要进行单日 IQ 图与全年 IQ 图的分析。 1. IQ 分析分析 所谓 IQ 分析就是每个品项（SKU）出货总数量的分析，针对一天的出货资料进 行分解，分析时间单位是一天。 表 9 EIQ 资料分解表（单日） 出货品项 爱妮莎多利亚戴娜 出货订单 I1I2 I1I2 I1I2 E1Q1.1Q1.2Q1.1Q1.2Q1.1Q1.2 E2Q2.1Q2.2Q2.1Q2.2Q2.1Q2.2 E3Q3.1Q3.2Q3.1Q3.2Q3.1Q3.2 E127 Qa=88000Qb=17600Qc=4400合计 (件) Na=12000Nb=7200Nc=4800 注：I1 泛指所属品牌中的某种出库商品的品种； E1 表示一个客户订单； Q1.1 表示 E1 订单中需要的 I1 商品的数量； Q(abc)分别表示爱妮莎、多利亚、戴娜三大品牌的每日出库商品数量； N(abc)分别表示爱妮莎、多利亚、戴娜三大品牌每日的出库商品总项数； 2. EIQT 分析分析 同 IQ 分析相似的，分析时间单位为一时间周期内（如一周、一月或者一年等） ， 加入时间的参数，即为 EIQT 的分析（见表 10） 表 10 EIQT 资料分解表（一年） 出货品项 爱妮莎多利亚戴娜 日期客户订 单 I1I2 I1I2 I1I2 E1Q1.1.1Q1.1.2Q1.1.1Q1.1.2Q1.1.1Q1.1.2 E2Q1.2.1Q1.2.2Q1.2.1Q1.2.2Q1.2.1Q1.2.2 T1 E1Q2.1.1Q2.1.2Q2.1.1Q2.1.2Q2.1.1Q2.1.2 E2Q2.2.1Q2.2.2Q2.2.1Q2.2.2Q2.2.1Q2.2.2 T2 E1Q12.1.1Q12.1.2Q12.1.1Q12.1.2Q12.1.1Q12.1.2 E2Q12.2.1Q12.2.2Q12.2.1Q12.2.2Q12.2.1Q12.2.2 T12 QA=13824000QB=2764800QC=691200总计 （件）NA= 6900NB= 2400NC= 3000 注注：T1 意思是指一月份（31 天） ； Q(ABC)分别表示爱妮莎、多利亚、戴娜三大品牌每年的出库总量； N(ABC)分别表示爱妮莎、多利亚、戴娜三大品牌每年出库的商品种类总数； Q1.1.1 表示一月份 E1 订单某品牌的 I1 种商品的出库数量；再如 Q12.2.2 表示十二月 E2 订单中 某品牌的 I2 种商品的出库数量； 综上分析，结论如下： 该配送中心的单日出货量及年出货量均很大，三大品牌货物的出货量为出货量 最大的主力产品群。仓储拣选系统的规划应以此为主。 仓储区以固定储位的方式较佳，货物采用分类随机存储方式上架，订货周期宜 缩短，并提高仓库货物的周转率。 存储与拣选区的规划应采用存储区与拣选区分离的方式。 3. EN 图分析（拣选方式分析）图分析（拣选方式分析） 分析订单别订购品项数的分布，对于订单处理原则及拣货系统的规划有很大影响， 并将影响出货方式及出货区的规划。通常配合总出货品项数、订单出货品累计数、总 品项数三项指标综合参考。 以 Qei 表示单一订单订购某品项数量，则分析个指针的意义如下： Ni 单一订单出货品项数：计算单一订单中出货量大于 0 之品项数，就个别订单来 看，可视为各订单拣取作业的拣货次数。 Ni=COUNT（Q11,Q12,Q13,Q14,Q15.）0 N.总出货品项数：计算所有的订单中出货量大于 0 或出货次数大于 0 之品项 数 N.=COUNT(Q1,Q2,Q3,Q4,Q5.)0 且 N.=Ne(总出货品项数必定大于订单的出货品项 数) 此时表示实际有出货的品项总数，其最大值即为物流中心内的所有品项数。 若采用订单批次拣取策略，则最少的拣取次数即为总出货品项数。 GN 订单出货品项累计次数：将所有订单出货品项数加总所得数值，即以 EN 绘制 柏拉图累积值的极值，GN=N1+N2+N3+N4+ ,GN=N (个别订单的品项重复率越高， 则 N.越小) 此值可能会大于总出货品项数甚至所有产品的品项数。若采用订单别拣取作业则 拣取次数即为订单出货品项累计次数。 根据如上所述，针对 EN 图与总货品项数、订单出货品项累计次数两项指针，及 物流配送中心内总品项数的相对量加以比较，可整理成如下表所示的模式。基本上， 图中各判断指针的大小，须视配送中心产品特性、品项数、出货品项数的相对大小及 订单品项的重复率来决定，并配合其他因素综合考虑得到如下 EN 分析图（见图 11、 图 12）： 图 11 EN 分布图(1) 由图 11 分析可知：单一订单的出货品项数较大，产品总品项数也较多，累计出货 品项数较总出货品项数大出数倍，订单出货品项重复率高。所以，我们在仓库二层采 用批量拣选（播种式）作业方式根据服装多品种，小批量出货的特点，采用汇总订单 统一拣选，随后再根据具体订单分类处理。 N 品项数GN 出货品项累计数 N 总品项数 N 总出货品项数 E N 品项数 GN 出货品项累计数 N 总品项数 N 总出货品项数 EN=1 E 图 12 EN 分析图（2） 针对部分畅销服装和越季上市的新款服装，方案特别在一层设计了越库管理暂存 区，这部分服装具有订单需求大，单一订单出货品项数较小，总出货品项数及累计出 货品项数均仅占总品项数的小部分（见图 12）的特点，所以在仓库一层的越库管理暂 存区采用订单别（摘果式）拣选作业方式。 2.2.42.2.4 配送中心作业流程分析配送中心作业流程分析 配送中心的特性与规模不同，其运营涵盖的作业项目和作业流程也不完全相同。 根据案例中河北快运马驹桥配送中心的特点，其基本运作流程大致归纳如下： 供应商 订单处理 进货 验收 拣取 加工包装 分类配货 配装 出货检查 配送运输 采购信息 库存信息 拣货信息 订单信息 零售商 入库单 实物流 信息流 出货单 拣货单 进货信息 拣货单 客户订单 图 13 配送中心作业流程 储存盘点 从图 13 可以看出，由供应货车到达月台开始，经进货作业确认进货品后，系统生 成入库单，货品依次储存入库。为确保在货物品受到良好的保护管理，需进行盘点检 查。当接到客户订单后，现将订单依其性质作订单处理，之后即可按处理后的订单信 息将客户订购的货品取出（拣选作业） 。系统自动生成拣货单并及时更新库存信息。拣 选出的货品经配装整理，检验无误后即可准备出货，相关单据备齐后，司机便可将出 货品装车配送至各个零售商店。伴随着实物流，还有一条连接供应商，零售商，配送 中心三者的信息流同时发挥着作用。三方信息共享平台的搭建为整个配送活动提供有 力保障。 2.2.52.2.5 配送中心作业时序分析配送中心作业时序分析 1. 基于配送中心的作业时序分析基于配送中心的作业时序分析 作业时序分析是对配送中心作业时间顺序的排列描述，是研究作业管理的重要工 具，通过对作业的实际工作时间和系统总时间的测量，分析停滞时间的比例。 2. 作业时序分析的目的作业时序分析的目的 减少物流作业流程与单据处理流程中的滞延时间，提高作业效率，以避免作业 瓶颈。 缩短订单前置时间。 增加配送弹性能力。 提高对客户的服务水平。 3基本方法基本方法ESIA 法（见表法（见表 14） 清除不必要的作业 简化单据事务流程 整合将相关的串联作业改为并联作业 自动化改进工具和设备 前一天当 天 3 6 9 12 15 18 21 3 6 9 12 15 18 21 订单截止时间 订单处理时间 进货作业时间 进货作业时间 入库时间 拣货时间 分拣时间 出货暂存时间 18：0011：00 13：00 19：30 19：30 13：00 9：30 9：00 9：00 表 14 配送中心作业时序分析 16：00 16：00 16：30 16：30 16：00 16：00 9：30 9：00 9：00 时间 作业项目 （时） （时） 出货 注：除外其余各图例均表示相关时间范围。 例如：配送中心货品每天入库的时间大致为早上 9：0011：00，下午 16：0019：00 2.32.3 配送中心作业流程设计配送中心作业流程设计 配送作业是按照用户的需要，将货物分拣出来，按时按量发送到指定地点的过程。 配送作业是配送中心运作的核心内容，因而配送作业流程的合理性，以及配送作业效 率的高低都会直接影响整个物流系统的正常运行。 具体来说，配送中心作业包括以下作业流程：进货，订单处理，储存，拣货，装 卸搬运，配货出货，配送。 2.3.12.3.1 进货作业进货作业 供应商备货并发出订货信息 供应商送货到站 在每箱货物贴上 WMS 系统事 先生成的条形码标签 图 图 15 进货作业流程图 接收信息 验收作业规划 系统生成验收单 EDI 系统调出验收单 卸货、堆垛 货物编号和货物分类 核对供货单信息 货物验收检查 系统确认验收信息 系统指派储位 商品验收入库结束 近距离客户远距离客户 1.1.进货作业因素进货作业因素 表 16 进货作业因素说明 进货作业要素说明 进货商品及供应商总数 服装 5 家 商品种类及数量 爱妮莎 6900 种 多利亚 2400 种 戴娜 3000 种 每天入库 400 箱 进货车型及车辆台数车数（平均，最多） 每车的平均进货时间 商品的形状特性箱：70*45*35（厘米） 人员安排 23 人 存储方式箱：70*45*35 2 2货品编号货品编号 将凯蒂服饰公司供应的服装按三大品牌分类，在各类品牌服饰内部用简明的文 字、符号或数字来代替货品的“名称” 、 “类别”及其他有关信息。 货品编号方式后数位编号法：即运用编号末尾的数字对同类品牌服装进一步 的细分，也就是从数字的层级关系来看出服装的归属类别。 例 如： 编 号 货品类别 A260 戴娜品牌服饰 270 女装 271 上衣 271.1 衬衫 271.11 红色 优点：服装经过有序的编号后，对作业与管理均能起到统一标准的作用。 加强服装进货资料的准确性 可以利用计算机分析、处理进货信息，节省人力和开支，降低成本 便于作业过程中工作人员的相互联系和信息传递，提高完成工作的准确性 有了同一的编码，仓储盘点工作会更容易进行 3 3使用条形码电脑辅助收货作业使用条形码电脑辅助收货作业 流程： 识别货物：订单编码使用条形码标识，可直接扫描条码，检查是否与包装相符。 扫描单据订单条码，扫描商品条码并清点数量，系统会自动检查订单各项内容， 并打印商品验收差异清单。 优点： 精确度：使用条形码可以避免数据重复输入 实时性：使用条形码可以在收货完成时，实时更新库存 支持越库管理和紧急订单，避免品种错误识别和运输差异 减少单据处理人员的工作量，有效提高效率 图 17 使用条形码电脑辅助收货 送货到达 从送货标签上识别订单号码 在每箱货物上贴上系统事先 生成的条码标签 扫描条码标签 送货是否完成 将验收单与供货信息比较 生成例外报告 EDI 发出差异通知 验收结束 WMS 系统指定储位 商品上架或直接进 入越库管理暂存区 质量检查 是否合格 是 否 2.3.22.3.2 订单处理订单处理 信息反馈 物流中心确认订单 查 询 库存能力 包装能力 车辆负载能力 设 计 配送日期 路线安排 分拣货物配 送 下订单 （EDI） 零售商 图 18 订单处理流程 1 1订单类别的区分订单类别的区分 2 2 建立和维护客户主档案建立和维护客户主档案 表 19 客户档案 客户代 号编码 公司或 单位 姓名等级 信用 额度 折扣 条件 配送地 址及电 话号码 配送 要求 过期 订单 处理 指示 备注 开发或负责 客户的业务 员 0001 XXX 公司 张三A 级高 订货 数量XXXXX 从下 达订 客户 允许 无 内部调拨配送订单（正常作业流程） 合约式交易订单（已经签订定期配送订单） 寄库式交易订单（因促销，降价而先行订购，在出货） 超过 XX 时给 予 X%优 惠 单日 起 5 日内 送达 不足 额订 单补 送 李四 0002 0003 注：注：1 备注一栏可以加注配送目的地适合的车辆形态，交通通达情况等； 2 客户的等级据该客户对本公司利润的贡献程度从高到低分为 ABC 三个等级； 3 客户的信用额度根据其信誉度分为高中低三个层次； 3 3订单分配原则订单分配原则 按接单时序、配送区域路径配送(一般情况)； 特殊优先者先配送，据客户等级取舍（紧急情况） ； 根据订单金额分，金额多的先配送（特殊情况） ； 4 4分配后存货不足的处理原则分配后存货不足的处理原则 若现有存货数量无法满足客户需求，且客户又不愿意接受替代品时，则依据客 户意愿与公司政策来决定对应的方式。 （见表 20） 表 20 分配后存活不足的异动处理表 情况类别约束条件处理说明 公司无法重新调拨 删除订单上不足额的订货，甚或取消 的订单客户不允许过期交货 重新调拨重新调拨分配订单 客户允许不足额订单 公司政策不希望分批出货，则只好删 除订单上的不足额部分 等待有货时再予以补送等待有货时再予以补送 处理下一张订单时补送与下一张订单合并配送