一汽丰田入厂物流规划与设计的分析.doc

一汽丰田入厂物流规划与设计的分析3第一章汽车企业入厂物流现状分析在所有行业物流中，汽车物流被公认为涉及面最广技术复杂程度最高的领域之一。在汽车物流中，入厂物流(或称零部件供应物流)又被公认为物流系统良性运作并持续优化的最关键环节;在供应链管理中，零部件采购供应的管理也是企业经营管理不可忽视的重要部分。企业要在国际化分工越来越细，产品和技术发展日新月异的今天，具备参与竞争、迎接挑战的实力，就必须在入厂物流（零部件采购供应物流）的管理上更新观念、开拓创新，掌握有效利用有限资源的方法扩以系统的观点、系统工程的方法做好充分的技术准备，才能积极应战，从胜利走向胜利。第一节中国汽车企业入厂物流的现状介绍一、中国汽车零部件企业现状目前，我国约有100多家整车生产厂和3000多家零部件生产厂。其中，仅有为数不多的几家大的汽车制造厂年产量超过了10万辆;但零部件生产企业则普遍规模不大、技术水平不高、布局较为分散。国内各大整车生产企业，特别是“三大”汽车集团，各自为政，建立了各自独立的供应商体系。在每个整车生产企业周围，都有由数目庞大的零部件生产、供应企业群所构成的垂直分布的单一配套体系。每个配套体系又由数目更加庞大的原材料生产企业构成。企业在整车生产厂周围设立中间仓库，按照整车厂的要货指令，为整车生产厂提供及时的配送服务。如此庞大的零部件供应群体和相应的运输、配送环节，构成了层次繁多、结构复杂的采购供应物流体系。整车生产企业面对众多的供应商，必须设有一个或几个部门共同负责零部件的配送管理、调度控制和系统运行。由于供应商的仓库规模不大、数目繁多、信息化投入不同、标准化无法推行、管理水平参差不齐，因此，配送质量不能4保证，加上管理体制等诸多方面的因素，使得物流系统工作效率低下。这种各自为政的物流模式的弊端在于不利于社会资源的共享，从而也制约了零部件供应商的发展规模，使供应链总成本居高不下。二、中国汽车企业入厂物流现行模式当前，我国汽车零部件生产企业运行模式的主流是通过在整车生产企业周围自建仓库或租用整车生产厂仓库或利用社会第三方仓库等方式，通过干线运输(铁路、公路或水路，在紧急情况下，还有可能采用航空运输)把产品先期储存在这些仓库内，构造自身的仓储系统。把成品仓库前移至整车生产企业的生产线旁，其目的是可根据整车生产厂的指令，以“看板”或“同步”的方式向整车生产厂的生产线边或准备区供货。在这个供应链中，仓库是整个采购供应物流体系中的关键节点，但由于这些仓库分别属于不同的零部件生产厂或由不同的零部件生产厂租赁，各仓库的条件、管理人员的素质参差不齐，管理难度非常大，起不到整车生产厂与零配件生产供应企业之间的桥梁作用，相反却在相当大的程度上加重了零配件生产企业的负担，而整车生产企业对零部件的资源准备状况也无法掌握，造成要么库存水平高，要么发生缺件引起整车生产厂停产。这种运行模式不仅阻碍了精益生产的有效运行，而且在很大程度上削弱了整个供应链的竞争力。这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失就给其惩罚，以有限的奖罚作为调剂。第二节丰田公司的入厂物流简介在日本，零配件厂商和企业的关系是一种长期的、稳定的合作关系，是一种特殊的契约关系。一个零配件厂商的绝大部分产出都供应给一个或两个主机厂，而主机厂一般会在供应商那里拥有一定的股份和指挥权。由于在长期交易关系中居于支配地位，大企业可以要求协作企业采用“最佳5时态”供货制，通过适时适量供应零部件来降低库存，提高有效开工率。丰田的配套供应商分部在丰田工厂20公里范围内，运输时间和成本并不是什么大问题，所以零部件厂商对整车企业能够完全实现真正意义上的实时物流供应。在丰田的入厂物流中，取消了仓库的概念，例如丰田公司只设“置场”临时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要几分钟，就被领用。在看板制度下，许多零件是等到下一个制造过程需要的几个小时才上线生产。为使物流跟上生产的步伐不造成缺货或生产延误，丰田公司采用了全新的“拉出方式”，即在需要时由后工序的人员去前工序领取加工品的“领取方式”，此种方式存在于整个生产范围(包括企业外部的零部件、原材料的供给)。这种方式使主动权掌握在本企业手中，使得在需要时得到物流的实时服务。实时生产能发挥作用，除了要求“准时化生产”外，还需要零配件厂商的实时物流做保障。为此，丰田公司采用了CADCAM技术生产设计零电脑分解画面进行、设计，并根据此资料设计车体的各部分构造，再用CAM生产出样机模型，然后分派给零件厂商，以适应生产需要。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量。同时丰田会提供一定的资金、技术援助以推广实时生产和实时物流的概念和方式。同时供应商多少会建立一定的缓冲库存以备不测，以免失掉长期的合同。不能完全避免，但数量大大降低。第三节中国汽车企业入厂物流现行模式存在的问题目前，中国汽车企业的供应链表现为集成度低、缺乏统一的物流运作流程和运作标准。其中现行入厂物流运行模式带来的问题主要体现在以下几个方面：1运输系统。目前，多数主机厂仍由供应商自行负责外部运输，根据各供应商的送货体积和送货频次，运输车辆的规格从12米10吨的长车到60.6吨的小货车不等，缺乏运输的整体规划和控制，类似Milk-Run等先进运输模式更是无法实施，车辆的利用率和装载率都无法得到优化。2包装。由于多数包装都是生产企业自行设计，零部件所用的包装材料、料箱尺寸没有实现标准化、统一化，车辆的装载率受大极大影响。3仓储系统。各主机厂和供应商的仓库也依旧采用传统仓储形式，由于缺乏对仓储结构的整体规划，在主机厂周围形成较多的小面积独立运作的仓库，运作成本较大且管理层次较低。目前，很少有仓库配备了高层料架、仓储管理系统、RF扫描等软硬件设备，仓库的利用率和作业效率都不高，更无法向现在比较流行的“物流中心”、Cross-Dock”等现代仓储形态靠拢。4IT系统。目前，大多数供应链的物流运作没有IT系统支持，即使少量供应链成员使用了部分仓储管理系统和运输管理系统的功能，但此类系统通常出于成本的考虑功能比较单一，而且各个系统之间没有接口无法交互，导致各主机厂和供应商都从各自独立环节的成本和库存水平出发考虑问题，而事实上这反而导致供应链的总成本上升和总库存增加。5管理结构。由于目前缺乏对整体供应链的规划和控制，各供应链成员都各有一套物流运输仓储班子，导致大量管理人员和操作人员及物流设施设备冗余和功能重叠。总之，目前供应链的整体管理结构表现为规划性管理人员缺乏而操作性管理人员大量冗余的不合理状况。26第三章一汽丰田入厂物流规划与方案设计第一节一汽丰田合作现状一、一汽与丰田合作的背景在世界汽车跨国公司进军中国汽车市场的日程表上，丰田汽车公司可以说是大器晚成、后来者居上。丰田汽车对中国车市估计曾经出现失误，错失合资生产汽车的最佳时机，改革开放的初期在“投入巨资建厂，与中国政府拉近关系”还是“拒绝建厂，伤害中国人民感情”的选择中，丰田的答案是“拒绝”。这样才有了后来德国大众公司闻风而动和上海桑塔纳的诞生。进入90年代以后，我国汽车市场的巨大潜力开始逐渐显现，同时，对进口汽车的控制也不断加强，如果不在中国建立生产基地，仅靠向中国出口整车，势必影响未来盈利。精明的丰田公司察觉到了这一点，组织兵马开始了进军中国本地化的道路。尽管经过多方努力，丰田仍然发现已经无法在中国获得整车项目。但是丰田没有放弃努力。为了在中国建立汽车生产基地，丰田采用了“多路出击，曲线切入”的战略。首先选择我国政策法规限制不那么严格的“汽车零部件”行业进行投资，在随后的几年里，丰田的“汽车零部件”厂在中国的华北、华中等地区遍地开花。直接合资建厂的路行不通，那就找一个跳板，丰田把眼光投向了大发，然后借着对日本大发的合并，得以进入天津夏利。2000年6月12日，天津丰田成立，由丰田和天津夏利合资组建，双方各自控股50%，生产专为中国设计的“中国丰田第一号”车T-1。自此，丰田终于在天津建立了真正属于自己的工厂。选择冷门，剑走偏锋，与四川旅行车厂合资以CKD方式组装的新型“考斯特”旅行车。尽管丰田四路出击，但是仔细研究起来，丰田只算是进了中国的门，还远远谈不上在中国的高速扩张。丰田的策略是“傍大船”这个“大船”是中国的“大船”。中国的产业27政策是向三大集团靠拢和倾斜的，丰田要从中国汽车产业的“三大”中找到自己的靠山。丰田开始与一汽、二汽和上汽接触，探寻合作的可能，并最终与一汽达成了共识。一汽在中国的势力正好为丰田提供了一个能在中国迅速扩张的机会。为了能够和一汽合资，丰田把夏利能否进入一汽集团作为进一步与天汽合作的条件，在天津市政府与长春一汽之间穿针引线，促使天津夏利并入一汽集团。接着，川旅80%的资产划归一汽，合资障碍消除。几年前，在很多人眼里，丰田在中国似乎还是一盘散沙，不得要领。然而进入2002年，丰田搭上一汽这艘大船之后，之前投资建设的所有汽车零部件厂，都马上显现出了价值。丰田在中国建立的所有企业各就各位，配套设施完善，从而有足够的力量允许丰田把高竞争力车型悉数搬入中国，极大地提高了丰田在中国汽车市场的竞争力和盈利能力。丰田，将可能成为惟一一家有能力在中国生产从微型车、小型车、中高级轿车到越野车、轻型商用车、旅行车、大客车全系列产品的汽车厂家。生产的产品系列之完备，是任何其他外国厂家不具备的。在中国，丰田有自己的目标：2010年占有中国10%的市场份额。而实现这个目标，很大程度上将借助一汽在中国的力量。作为位列全球第二的大型汽车集团，丰田本身的生产范围就覆盖各种汽车领域。因为一汽在中国从北到南的广泛布局，丰田在中国的合作空间将随之从过去的天津、四川大大拓展，竞争领域也将从单纯的经济型轿车、客车领域到轿、客、SUV领域全面开花。2010年，丰田将投入巨资在天津建立一座年产能力达15万辆、排气量为2.53.0的中高档轿车生产基地，有望生产丰田佳美或皇冠，对手直指本田雅阁、上海帕萨特和通用别克。按照丰田和一汽的合作协议框架，丰田还将和一汽在“红旗”的平台上开展技术合作。在四川生产越野车和旅行车、在长春生产LandCruiser和普锐斯。微型车方面，一汽的全资子公司一汽吉林轻型车厂将延用“大发”的品牌和技术，对目前已经生产的车型进行全面升级，建立一座年产能力达15至20万辆的生产基地，生产大发擅长的小型车。28二、一汽丰田合作情况介绍2002年8月29日一汽和丰田签署了“中国第一汽车丰田汽车合作协议书”，立即开始对天津丰田进行重组。重组后该公司更名为一汽丰田（天津）汽车有限公司。三个股东方丰田、一汽、天汽在合资公司中所持的股比分别为50%、40%和10%。合资公司在原定车型“威驰”的基础上，又于2004年3月推出了丰田引以为豪的全球A级车中的极品“花冠”。2002年11月，一汽正式入主四川丰田的中方股东成都汽车厂，持股81%，重组成立一汽成都汽车厂。从而四川丰田的中方股东改变为一汽成都汽车厂，中外方各占50%股份。四川丰田的注册资本近一亿美元，主要产品为柯斯达旅行面包车和陆地巡洋舰Prado系列车型。2003年7月在长春成立长春一汽丰越汽车有限公司，开始生产以技术许可方式引进的丰田越野车产品LC100（陆地巡洋舰）。目前此公司已变更为四川丰田的分公司，同时生产陆地巡洋舰和丰田的高技术节能产品“混合动力汽车”普锐斯。2003年9月一汽丰田汽车销售有限公司在北京正式成立，双方的合作进入生产、销售、网络化市场管理。一汽与丰田所有合资生产厂生产的产品都将交由一汽丰田汽车销售公司销售。这对丰田汽车整体形象的提升、销售和网络资源的合理和充分利用以及销售费用的降低都是一个不错的举措。2005年2月下线的新皇冠轿车和2005年9月下线的锐志均是在一汽丰田（天津）的第二工厂生产，这个工厂的年产能力是15万辆。一汽丰田V6发动机合资公司已于2004年3月在长春正式成立，8月完成公司联合厂房建设工程及第一次试生产，工厂办公大楼10月15日竣工，12月正式投产。一汽丰田自动变速器项目（天津艾达自动变速器有限公司）2004年3月获得“企业法人营业执照”，10月试生产，12月开始第一批零批量生产。一汽丰田模具项目（一汽丰田模具（天津）有限公司）2004年3月获得“企业法人营业执照”，8月开始设备安装、调试，12月正式投产。一汽和丰田还于2003年11月签署了新红旗联合开发框架协议书，2004年3月对丰田版1：1HQ3油泥车型进行了确认评审和造型冻结并开始产品设计。2006年10月将在长春的一汽轿车公司生产基地下线。落户一汽吉林轻型车厂的“大发”轻型车的生产线正在筹建中，预计将年产1520万辆。29第二节一汽丰田合资企业入厂物流的规划总体思路：按一汽丰田产品投入的步骤有计划的构筑短Lead Time、低成本、高质量的高效物流网络，实现最大程度的对流，把空载率降到最低。根据日本丰田的一贯做法，结合中国具体的国情，将入厂物流活动按以下几部分进行规划：进口件：由于大多是CIF价，所以海上运输是由日本丰田委托与其合作的日系船公司运输，在距离合资公司最近的港口进入中国，然后一汽丰田合资企业委托当地的代理进行报关，报关后由物流公司根据一汽丰田合资企业的生产计划按着先进出先出的原则，在堆场拆箱后以标箱的形式送到合资企业的缓冲库或者以集装箱的形式送到合资企业的卸货平台，在合资企业拆箱作业。国产件：短距离物流采用MILKRUN方式集货，根据合资企业的生产计划确定送货频率，基本上合资企业的缓冲库保有2.53小时的库存量，但当产量小时也有一天集一次货的；长距离物流实施最大限度的共同物流，实现物流成本最低化，同时保证交期和质量。33工位器具。最后将理好的货放在规定位置准备送往装配线3仓储管理仓储工作的目的是使实物和信息的流动处于最佳状态，包括合理库存控制与考核、先进先出、定置定位及货物的堆放方式、现有库房面积利用率、库房目视化管理、信息传递、资产管理、数据分析等具体工作4订货一汽丰田采用的采购特点如下：（1）采用小批量采购策略：准时生产需要减少生产批量，直至实现“一个流生产”，一次采购的物资也应采用小批量办法。由于企业生产对原材料和外购件的需求是不确定的，而为消除原材料和外购件库存，采购必然是小批量的。（2）采用单源供应商：对供应商的管理比较方便，而且可使供应商获得内部规模效益和长期订货，有利于供需之间建立长期稳定的合作伙伴关系，从而采购成本最低化。（3）供应商的评价：对产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期与价格的平衡、价格与批量的均衡、地理位置等进行综合的评价。（4）对交货准时性的要求：极其严格。（5）采购质量的保证：购买的原材料和外购件的质量保证由供应商负责，为此供应商必须参与制造商的产品设计过程，制造商也应帮助供应商提高技术能力和管理水平。（6）运输：准时送货，买方负责安排。（7）包装：采用标准化容器且包装较小。（8）信息交流：要求快速、可靠。将每个月订单分解为4个周订单，并确保每月第一周新增的订货基本补偿上个月的需求变动。并设计了一个SOQ公式，第一周：SOQ安全库存（3/4上月平均需求量1/4本月平均需求预测）（过剩库存过剩订货）期货订货34第二周：SOQ安全库存（1/2上月平均需求量1/2本月平均需求预测）（过剩库存过剩订货）期货订货第三周：SOQ安全库存（1/4上月平均需求量3/4本月平均需求预测）（过剩库存过剩订货）期货订货第四周：SOQ安全库存本月平均需求预测）（过剩库存过剩订货）期货订货安全库存订货周期投产准备阶段利用这个SOQ公式，管理人员能快速将复杂的数据化为简单的判断。对未来七周各周的必要订货量，每周以滚动的方式更新，但是作为最后确定的必要订货量仅在供货的两天前通知零部件供应商。通知的方法可以通过电话也可以通过联网系统，只有这个最后的供货表才是对零部件供应商的订货合同。针对零部件库存及物流特有的特殊波动因素，有一系列的工作原则和相应的管理模式。如，（1）新车型的零部件或改进型部件的需求预测还会用到UIO（运转设备）公式、PNC（零件代码管理因素）表格等。（2）对于有季节性供需规律的零部件必须保有过去两年的季节性配件销售情况和建议表。（3）以每一车型的市场需求、生产营销力来建立该车型对应的库存管理参数。（4）严格控制大体积低价值的大型零件或非易损件的物流和库存。（5）每日和每月的异常订货汇报、分析管理制度等等。正是这些措施非常有效地保证了库存补充活动与市场需求波动相一致，极大地降低了物流成本和生产损耗。MILKRUN中每次送货数量的确定：在丰田公司使用的看板方式中，对向生产线上供应的零部件每小时使用的数量要求尽量保持一致，这也是丰田式集合便能够稳定运行的基石。为此丰田公司设计了如下算法。当然这一系列计算全都是由企业信息系统自动计算，此处只是介绍一下计算的原理及过程。第四章一汽丰田合资企业入厂物流方案实施第一节前期工作一、成立专门的项目组由入厂物流的规划人员、方案设计人员及具体操作人员等组成，负责入厂物流前期调研准备、物流公司的选定及考察、方案的试运行、对物流公司的技术支援和培训、方案的导入等。二、通过招标选定物流公司1招标流程如下：（1）根据外包项目，确定工作范围。针对工作范围，初步确定参加竟标单位，经过初步筛选后邀请有信誉和实力的物流公司参加一汽丰田物流项目的竟标；（2）向被选公司发放招标书；（3）经过综合比较评价，确定供应商合作伙伴。经过投标竟标后，再经过“现地现物”的考察后，根据物流公司的企业实力、管理制度、价格因素等，确定最终合作伙伴。最后一汽丰田合资公司与选定的物流公司签订物流合作协议。2物流公司的评价评价基准（案）评价基准3分：手册完备并能够满足一汽丰田的要求2分：手册完备并能够满足一汽丰田的一部分要求1分：有手册评分方法评分时，用划“”表示以123分为满分进行分数评价40包括仓储设施、物流装备、交通状况、消防安全等；企业要把对物流操作信息、客户的服务水平的承诺通报给物流公司，同时企业向物流公司进一步强调、明确外包业务内容、业务范围和业务流程、成本报价等，此外还应该在计划书中向物流公司提供本身的现有物流能力的情况，如仓储、运输以及配送等，还应该让供应商了解潜在的外包物流的背景、能力、价格以及曾合作过的企业的案例表述；进一步明确合作双方的具体义务和权利；为保证物流外包项目的顺利实施物流公司必须选派得力的实施小组来完成该项目；通过必要的业务培训，物流公司的员工对企业物流业务和操作流程、各项物流业务的要求、业绩考核有充分了解，同时要求对岗位职责、注意事项、紧急情况处理、各种报表要求等明白清楚，为各项业务的交接铺平道路；进行物流试运行工作，试运行是必要的，也是关键的，物流公司通过试运行检验物流方案的可行性，并及时调整;同时要协调自身与企业、自身与其承包商的各种运作，及时发现问题，加以解决。历史经验表明如果没有足够的业务培训和试运行，在转入正式运行后，由于第三方物流供应商对企业物流操作流程不清、要求不懂、考核标准不了解，则会造成物流业绩的迅速下降，直接影响企业对客户的服务水平。第二节一汽丰田入厂物流方案的具体实施一、签订物流合同按着招标时的要求，由一汽丰田各合资企业与中标的物流公司签订物流服务合同。二、共同确定物流方案导入计划首先对供货厂家出货地点进行确认，包括：对到零件生产厂家的道路运输卡车是否能够通行、在工厂内卡车能否进入出货地、叉车是否按照要求进行整备、叉车作业的卸货空间情况、产品临时置场是否在适当的位置、置场是否按照路线单位进行划分、货物是否固定堆放、是否按照品种堆放货物、货物堆的上部顶端是否平整、是否按照先入先出进行备货。然后对不同路径的物流概要和卡车司机的作业要领进行确认。三、进行物流试运行物流试运行的工作有：确认运输路径、卡车规格和适应状