岗位技能等级与激励性薪酬体系

中国人民大学人力资源开发与管理研究中心中国人民大学公共管理学院,岗位技能等级与激励薪酬体系,课程大纲,一、激励性薪酬体系设计的程序二、企业战略与薪酬设计三、从战略到组织结构四、如何衡量岗位的重要性五、人力资源规划与岗位技能等级六、如何衡量员工的绩效七、激励性薪酬的构成八、团队的激励性薪酬制度九、小结与案例,薪酬管理系统,企业战略,组织结构/流程,岗位绩效指标,设计岗位,绩效评价,部门/单位绩效指标,人力资源规划,岗位技能等级,衡量岗位价值,一、激励性薪酬体系设计的程序,宽带薪酬,中国传统工资制度的形成,供给制,低工资暗的高补贴,低工资暗的高补贴明的高补贴,将暗的补贴转化为工资,讲述一个关于薪酬发展史的故事,薪酬管理系统,企业战略,组织结构/流程,岗位绩效指标,设计岗位,绩效评价,部门/单位绩效指标,人力资源规划,岗位技能等级,衡量岗位价值,二、企业战略与薪酬设计,财务管理体系,业务管理体系,招聘甄选/培训开发/企业文化,战略简介,公司战略层面：进入还是退出？外部成长还是内部成长？业务战略层面：低成本还是差异化？职能战略层面：,PPM分析,市场增长,市场份额,高,低,高,低,业务战略,低成本差异化重点集中,政策性垄断技术性垄断自然性垄断,自由市场竞争,垄断,三、从战略到组织结构,直线制,直线职能制,事业部制,矩阵制,企业规模,小,大,可标准化管理、可内控程度,低,高,连锁制,支持低成本战略集权标准化管理,支持差异化战略授权管理,薪酬管理系统,企业战略/主要问题,组织结构/流程,岗位绩效指标,设计岗位,绩效评价,部门/单位绩效指标,人力资源规划,岗位技能等级,衡量岗位价值,用组织结构支撑战略,主要的组织架构的类型,直线职能式结构事业部式结构,直线制组织结构,班长,车间主任,车间主任,厂长,班长,班长,班长,班长,班长,直线职能制组织结构,车间主任,财务,计划,总经理,车间主任,车间主任,车间主任,车间主任,销售,人事,事业部制组织结构,生产,事业部A,事业部B,总经理,生产,研发,销售,研发,销售,职能部门,职能部门,直线职能制与事业部制对比,部门职责与业务流程,部门一职责,部门二职责,部门三职责,业务一流程,业务流程,业务二流程,案例分析：项目申报审批流程图,开始,是,否,1,3,2,4,6,5,项目申报,是否审批权限内,项目申报,审批,未通过,项目执行,通过,受理项目、根据项目评价表进行评分、结果反馈,根据项目评价表进行评分,审批,通过,未通过,审批,项目实施，安排配套资金（融资或授权贷款）,通过,权限外,结束,结束,开始,项目执行,结束,是否紧急项目,开始,项目申报,是否分公司项目,进入紧急支付流程,是,是,否,否,项目执行,未通过,项目申报审批流程管理标准（1/2）,从部门设计到岗位设计,部门职责,岗位职责,岗位职责,岗位职责,岗位职责,岗位职责,岗位职责,岗位职责,岗位职责,上游的价值链,企业的价值链,下游的价值链,供应商的价值链,企业的价值链,销售渠道的价值链,客户的价值链,产业链,企业的基本设施（例如：财务、法律、规划、投资者关系）,人力资源管理（例如：培训管理、薪酬管理）,技术发展（例如：产品设计、测试、工艺设计、材料研究、市场研究）,采购（例如：机器、广告、服务）,后勤进料如：库料储存、资料收售，取货,生产作业如：零部件制造、装配、分公司营运,出货后勤如：订单处理流程、库房管理,营销与销售如：业务人力、促销、广告、商展、企划,售后服务如：安装、客户支援、解决投诉、维修,利润,工作分析与岗位设计,岗位说明书样本：企业经理（7.1）,职位说明书样本：企业经理（7.5）,编写岗位说明书时应注意的问题,X负责预算工作X负责培训工作.X负责仓库保管工作X负责保卫工作,准确使用动词,录入、打印文件。搜集并整理和发布竞争对手的信息资料。提供解决客户问题的建议。采购、发放办公用品。安排保洁员对办公区进行清洁。撰写市场预测与分析报告。培训客户服务热线值班人员。,工作分析常用动词库（3.1）,针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,定岗定编定员定薪,最佳：,有事没人做：,重复做一件：,网络运维部总监(1)兼护卫队总队长,案例分析：网络运维部岗位关系图,岗位级别,总监级,经理级,副经理级,主管级,员工级,线路维护部经理(1),机房管理部经理(1),片区主管(3),组长(12),线路维护员(31),质量监督(1),9,干线网营销部经理(1),网络运维部副总监(1),网管副经理(1),值机员(9),客户主管(2),文员(1),传输副经理(1),综合管理部经理(1),护卫队员(2),文员(1),网改副经理(1),护卫队副总队长(1),后勤(1),软件开发主管(2),网信副经理(1),系统维护员(1),IT主管(1),视频维护员(1),传输维护员(1),安播员(1),项目主管(1),视频业务主管(2),集团用户项目主管(1),电源系统主管(1),IP主管(1),ATM/,主管(1),SDH/DWDM,交换维护员(1),视频主管(1),组长(1),四、如何衡量岗位的重要性,非量化方法:试图确定整体岗位之间的相对价值次序。岗位排序法。配对比较法。岗位分类法。量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值比另外一种岗位高多少。要素计点法。海氏评估法。国际岗位评估系统。,排序法举例,价值高,价值低,配对比较法举例,分类法举例：某工程公司,等级分类定义举例1级：办公室一般支持岗位一般情况下，办公室一般支持岗位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报岗位。这些岗位通过完成以下任务对其他岗位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些岗位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些岗位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些岗位包括邮件处理职员以及传真操作员。,计点法,计点法是一种复杂的量化岗位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报酬要素：一个组织认为在岗位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。这种标准就是报酬要素。数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。,计点法岗位评价方案举例,报酬要素,权重,1,2,3,4,5,2.最低学历要求,50,12,24,36,50,1.指导监督责任,12,24,36,50,.岗位环境舒适性,10,20,30,要素等级,100,100,40,50,评价量表举例,岗位评价得分表,岗位,评价要素,岗位,评价要素,岗位,评价要素,薪酬管理系统,企业战略,组织结构/部门职责,岗位绩效指标,设计岗位,绩效评价,部门/单位绩效指标,人力资源规划,岗位技能等级,衡量岗位价值,五、人力资源规划与岗位技能等级,从人力资源管理体系到人力资源规划,企业战略规划,人力资源规划,人力资源需求预测,需求与供给比较,人力资源供给预测,需求=供给,人员过剩,人员短缺,不采取行动,限制雇用缩短工作时间提前退休解聘,招募,甄选,内部调配,人力资源需求预测技术,主观判断法德尔菲法定量分析法工作负荷法趋势预测法多元回归预测法历史数据,进行外部人力资源供给预测时需考虑的几个问题,本地区内人口总量与人力资源率本地区人力资源的总体构成本地区的经济发展水平。本地区的教育水平本地区同一行业劳动力的平均价格本地区劳动力的择业心态与模式本地区的地理位置对外地人口的吸引力本地区外来劳动力的数量与质量本地区同行业对劳动力的需求本地区以外的其他因素,内部供给预测：岗位晋升通道,案例分析：某铁矿的岗位分级,案例分析：央视首席制岗位技能等级分级标准,案例分析：管理岗位的分级探索,案例分析：人力资源主管岗位的分级,案例分析：管理岗位的分级探索,人力资源主管笔试试卷（A卷）一、单项选择题（每题2分，共40分，请在正确答案前面的英文字母上划圈）某房地产公司设立了工程部、供应部、设计部、规划部、财务部、人力资源部等主要部门，当公司承接一个新项目时，从上述部门中各抽调若干人组成项目小组进行项目开发和实施，该公司的这种组织结构为（）。（A)行政层级式(B)职能式(C)矩阵式(D)直线职能制,技能等级通道的作用,拓宽员工职业发展通道，稳定员工队伍储备人才和知识激励员工学习与成长端正员工态度，认识自身差距,不容易招到,容易招到,职位不重要,职位很重要,重点关注,一般关注,一般关注,可淘汰,为什么岗位做规划,人力资源规划与新木桶原理,因素A,因素B,因素C,因素D,因素A,因素B,因素C,因素D,企业绩效,绩效提升,如何以最小的代价获得最大的收益,因素A,因素B,因素C,因素D,因素A,因素B,因素C,因素D,企业绩效,无用功,当你撞到天花板或进入到一个平台的时候,人力资源规划和职业生涯规划,人力资源规划需求分析供给分析人才保留（淘汰）计划招募甄选与面试,职业生涯规划发挥自己的长处实现个人的发展需要挑战性与我的兴趣一致与我的价值观一致与我的个人风格一致,职业通道才干与性向识别学费补偿内部培训和开发计划研讨会和研讨班员工定向计划岗位需求信息发布岗位轮换职位丰富计划,六、如何衡量员工的绩效,薪酬管理系统,企业战略,组织结构/部门职责,岗位绩效指标,设计岗位,绩效评价,部门/单位绩效指标,人力资源规划,岗位技能等级,衡量岗位价值,1、认识指标,时间温度速度油量,湿度空气污染指数噪音指数交通事故率,国民经济增长率能源消耗增长率上证指数银行利息率,毛收入成本产品合格率销售额,案例分析：错误的指标分解,2、分解绩效指标的原则,上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%,副职的指标：业务量增长10,副职的指标：赔案率下降10,结果：恶性循环,上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%,业务量,赔案率,垃圾业务,业务量增长10赔案率下降10%有哪些事情要做，可以帮助我实现这两个指标？,要为客户提供更多的安全指导：针对农民开发一些新的险种，可以成为我们未来一年主要的经济增长点，业务会因此得到较大增长！同时风险可以控制，有利于赔案率降低！,诊断：绩效指标应该如何分解,要开发新险种：现在重大赔案主要集中在小企业的火灾上，而火灾发生的原因在于他们缺少专业的消防安全知识培训。如果我们可以为他们提供此类培训服务，赔案率会有较大幅度的下降！同时减少旧客户流失，对业务增长会有贡献,上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%,职责1:成功开发并推广新险品种新农险产品开发速度质量年底新农险产品覆盖率,职责2：提供安全指导消防课程开发速度质量年底消防课程覆盖面,2月底完成市场调研；4月底完成设计工作；5月底策划一次公关宣传活动，知名度达到80%；12月利润达到1千万,3月底完成课程的设计工作；5月底为各地市培训出200名培训师；12月前完成对所有中小企业的消防培训,绩效指标分解举例,副职的指标：新产品开发速度质量年底新产品覆盖率,为了完成我的工作，我需要100名优秀的市场运作人员，这个工作需要人力资源部的协助所以人力资源部一个重要绩效指标是“年底前市场人员合格上岗人数”，基准是100人。,如何完成我的绩效指标？我要做哪些工作，才能每年提供这100名优秀的市场运作人员呢？,人力资源部总监的职责：在3月底完成一次招聘；4月底制定出市场人员的晋升计划；5月完成市场人员的在职培训课程设计；10月底完成全部培训科目,绩效指标分解举例,A指标,A1指标,A2指标,A指标,B职责,C职责,B指标,C指标,错,对,A职责,分解绩效指标的原则,案例分析：如何分解新增加的万销售额,各抒己见：,某企业最近经营状况不好，产品严重积压。公司总经理号召进行全员销售。人力资源部门的小王和大部分员工一样，由于当月没有完成规定的销售额，被扣掉了的工资。小王等人对公司的新政策非常不满。而总经理则认为自己的员工非常不得力，不够敬业。你怎么看待这件事情？,安阳市公司经营目标（25万）,郑州市公司经营目标（25万）,公司的经营目标（100万）,洛阳市公司经营目标（25万）,开封市公司经营目标（25万）,目标管理,培训部工作目标,人事部工作目标,公司的战略目标,财务部工作目标,市场部工作目标,难以操作的目标管理,3、从指标开始，明确部门职责,案例分析,案例分析,财务部经理,人力资源部经理,公司总经理,业务管理部经理,中介部经理,人力资源部工作目标,财务部部工作目标,公司的经营目标,业务管理部工作目标,中介经营工作目标,案例分析：假目标管理,4、从部门职责到部门绩效指标,案例分析：铁矿生产安全部绩效指标,案例分析：云广电经营管理部绩效指标,明确具体的（Specific）目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面。合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（Measurable）目标要量化，能够量化的要尽量量化。可以用数量、质量和影响等标准来衡量。可达到的（Attainable）制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。,制定绩效目标的SMART原则,相关的（Relevant）绩效指标要与企业的战略和目标一致，必须与公司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分；公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现；绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。有时限的（Time-bound）目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。,制定绩效目标的SMART原则,各抒己见：部门绩效指标,、从部门绩效指标到个人绩效指标,计时制员工个人绩效考核：图尺度评价法,统一标准：等级定义以及赋分,要素名称：团队协作性（25）要素定义：在工作中是否善于与人协作，以大局和公司需要为重，充分考虑集体绩效和他人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作。,等级定义以及赋分,要素名称：培育下属能力（10）要素定义：是否能够充分了解下属的知识与能力特征以及个人的职业兴趣，并积极寻找可能途径帮助下属获取知识、锻炼能力以及开发技能，从而帮助下属员工不断进步。,打破平均主义案例：强制分布法,保证公正：关键事例法,某电力公司中层管理人员对考核下属绩效的态度,上级（部门）,下级（员工）,二线部门,一线部门,绩效目标,顾客,、绩效指标分解时的次序与动力传导,上级本人工作成果的成果和他本人待遇的关联程度（薪酬、晋升等制度、上级的赞许）,下级的成果和他本人工作成果的关联程度,从上级（部门）到下级（员工）,顾客,业务部门/市场部门市场部、客户服务部、车险部,辅助部门/二线部门人力资源部、培训部、办公室,满意,满意,我能为顾客满意做什么？我需要什么协助？,我怎么满足一线部门的要求？,我们干活，他们指手划脚,一线部门不支持，制度推行不下去,从一线到二线,管理艺术,制度语言,行为规范,动力机制,压力传导,主动性,工效挂钩,指标分解,执行力,产权,员工赏罚,各抒己见,请举一例，为了支持一线部门的工作，我们应该在薪酬、绩效、培训等方面做哪些工作？怎么衡量？,、新木桶原理与绩效指标体系的逐步完善,各抒己见：部门绩效指标,、绩效指标作用,企业的基本设施（例如：财务、法律、规划、投资者关系）,人力资源管理（例如：培训管理、薪酬管理）,技术发展（例如：产品设计、测试、工艺设计、材料研究、市场研究）,采购（例如：机器、广告、服务）,后勤进料如：库料储存、资料收售，取货,生产作业如：零部件制造、装配、分公司营运,出货后勤如：订单处理流程、库房管理,营销与销售如：业务人力、促销、广告、商展、企划,售后服务如：安装、客户支援、解决投诉、维修,利润,绩效指标的控制功能,我们对未来的远景设想是什么？,如果我们的远景设想成功，我们会有什么不同？,远景、使命、