中国银行吉林分行个人业务客户经理激励方案.doc

中国银行吉林分行个人业务客户经理激励方案第2章中国银行吉林分行个人业务客户经理激励机制现状分析2.1中国银行吉林分行个人业务客户经理激励机制现状2.1.1中国银行吉林分行经营现状近年来，中国银行吉林分行发展迅速，这不仅体现在业务上，而且银行的整体水平得到全面的提升，中国银行吉林分行走出了以前亏损的状态，实现了全面的盈余，在中国银行全国分行排名上也越来越靠前。2007年末，中国银行吉林分行人均利润由1999年末的亏损16万元，达到盈利12万元；这是一个历史性的突破，标志着中国银行的盈利能力得到全面的提高。2007年末总资产较1999年末增长49%。全辖本外币各项存款余额与1999年末相比翻了一番以上，增长幅度高达121%。从市场份额上看，人民币各项存款余额市场占有率也较1999年末提升了1倍，改变了中国银行吉林分行在吉林省市场竞争中处于不利的局面，外币存款市场份额在省内同业中继续保持绝对领先地位。本外币各项贷款几年来保持了稳健、适度、健康的增长，平均每年以超过百亿的速度支援着吉林省地方经济建设；不良信贷资产比率较1999年末下降36个百分点。中国银行吉林分行正在充分发挥自身的优势，为吉林省经济建设提供金融服务。2.1.2中国银行吉林分行的竞争优势在90年代，吉林省只有四大国有商业银行和股份制交通银行，在市场上这五家银行由于业务分工明确，竞争不是很激烈，即使有也只是在个人储蓄业务上，进入21世纪，随着银行业的全面改革，各大股份制银行纷纷进驻吉林省如：招商银行、中国光大银行等，这些银行由于轻装上阵，在效率、业务办理等方面拥有国有银行所不具有的优势。国有商业银行面临着巨大的竞争压力，面对压力，中国银行吉林分行并没有退缩，而是充分认识到自身的劣势，并且充分发挥自身的优势。在市场竞争中处于优势，首先建立特色企业文化，中国银行8吉林分行坚持总行“诚信、绩效、责任、创新、和谐”为主要内容的价值观，同时积极打造属于自己的文化，统一分行员工的价值体系，为分行的团结、高效打下坚实的基础；积极引进优秀人才，建立有效的奖励机制，发挥人才优势。其次努力打造“学习型”银行，中国银行吉林分行充分注重员工的再学习，认为只有学习才能不断的提升员工的素质，从而促进分行的发展，近年来，分批输送员工去高校、兄弟单位、总行学习，不断为员工充电；再次，建设“服务型”银行，银行作为第三产业，服务业，是为广大客户提供优质服务的，中国银行吉林分行始终秉承这一点，一切以顾客为中心，尊重顾客需求，全行逐步树立了一线为客户服务，二线为一线服务，全行为客户服务的“大服务”的思想。最后履行社会责任、服务地方，近年来，中国银行吉林分行以服务吉林经济发展为中心，大力支持地方建设，同时吉林分行的发展也得到地方的肯定，这就形成了良性的循环，促进了吉林分行的发展。2.1.3中国银行吉林分行客户经理概况中国银行作为国有四大商业银行之一，是我国最早从事客户开发的国有商业银行，早在1998年中国银行就成立了针对客户开发的金融机构部、公司业务部、零售业务部，这些部门按照各自的职责进行客户资源的挖掘，随后，中国农业银行、中国建设银行、中国工商银行纷纷建立客户经理制度。中国银行吉林分行在总行的指导下，1998年建立了针对客户开发的公司业务部和零售业务部的客户经理制度，其中公司业务部主要负责公司、机构等法人单位客户的业务，而个人业务部主要负责个人业务，它们各司其职、各有分工、权责明确，近年来，随着个人收入的逐步增加和个人业务的拓展，个人业务部的作用越来越大，成为分行业务部门的中心之一。目前中国银行吉林分行个人业务部共有60名客户经理，他们都具有丰富的工作经验，工作能力强并且对分行的价值理念极度的认同，在他们的辛勤努力下，分行个人业务部近几年发展迅速，业绩增长快，为分行的发展提供了有力的支持。同时吉林分行也建立了一整套的客户经理管理制度，这些制度包括：客户经理激励制度、客户经理考核制度、客户经理管理制度等，这些制度的制定可以对客户经理进行有效的管理，且充分了保障了客户经理的自身利益，充分提升客户经理工作的积极性，促进客户经理的发展。2.1.4中国银行吉林分行个人业务客户经理激励机制现状中国银行吉林分行较早的实施个人业务客户经理制度，同时也制定了相应的激励措施，这主要包括：薪酬激励、物质激励、福利激励等，这些激励措施尤其以薪酬激励为重。薪酬激励中国银行吉林分行个人业务客户经理激励机制的薪酬激励主要包括：薪酬构成、薪酬等级、薪酬类别、薪酬比例等。1.薪酬构成：员工全面薪酬主要由岗位工资、绩效奖金、津贴福利构成。其中岗位工资和绩效奖金构成职位目标年薪。2.薪酬等级：薪酬等级根据职位评估结果按照经营管理类、专业技术类、技能操作类进行设置，员工层级的等级区间设置为七级一档至十三级，共7级12档。3.薪酬类别：根据职位性质和市场惯例，结合我行职位体系实际特点，员工薪酬分为营销类和非营销类。分行各部门根据现有职责划分为：营销类：适用于公司业务部、个人业务部、国际结算部、银行卡部、营业部、电子银行部、金融机构部6个部门的部分职位。非营销类：适用于办公室、人力资源部、风险管理部、个人金融部、计划财务部、会计结算部、授信执行部、信息科技部、法律与合规部、运营部、党务工作部、保卫部、监察部、稽核部、工会15个部门及营销类部门的非营销职位。4.薪酬比例：薪酬类别不同，岗位工资和绩效奖金的比例不同；同一薪酬类别中，薪酬等级不同，薪酬比例也不同5.薪点：为拓展员工薪酬的晋升空间，每一级档的薪酬标准划分为11个薪点，“薪点1”为起薪点，“薪点11”为止薪点。6.薪点评定：薪点即员工的人岗匹配状况，根据员工的关键职责胜任情况、绩效考核结果、任职时间、工作年限、岗位技能等因素综合确定。员工新入行或工作交流被聘到新的职位上，且满足新职位适岗时间（适岗时间为新入行员工达到我行职位体系相应等级普遍要求的工作时间）的要求时，即应进行“薪点”评定。新职位的初次评定从起薪点开始，除另有规定外，员工到新职位履职或试用期满，其薪点标准从“薪点1”开始。专项奖励与特别激励专项业务发展奖励计划主要用于促进专项业务发展的激励计划，奖励为业务发展做出突出成绩的员工和集体。特别奖励计划重点奖励取得以下成绩的员工和集体：为中国银行经营绩效做出突出贡献的；承担大量本岗位职责外工作，取得良好成绩的；在应急、突发事件中，最大限度维护中国银行利益，表现突出的；其他维护中国银行利益，为中国银行创造良好价值的行为及表现。福利激励薪酬福利费用规范化管理要求：规范列支渠道。各分支行薪酬福利费用的列支科目、核算科目必须严格按照总行、省行的规定，实行合规化管理。规范费用管理。各分支行应严格执行省行下达的年度薪酬福利费用总额，合理预算、规范支出。必须如实、准确地统计员工年度工资总额，在此基础上依法计提和缴纳各类社会保险费及公积金、个人收入调节税等，实现薪酬福利费用管理规范化。各分支行津贴福利费用总支出（包括现金性福利和非现金性福利）在员12工全面薪酬总额中所占比例不超过10%（不含各项保险、公积金等法定福利和企业年金）。考虑到我行目前员工的实际收入状况，各行可结合本行实际情况，实行一部分福利费用按月发放，其余部分用于员工餐费补贴、体检等福利性支出，除春节一次性发放一定额度补贴外，其他法定节假日不再发放节日补贴。2.2中国银行吉林分行个人业务客户经理激励机制存在的问题上面我们列举了中国银行吉林分行的激励制度，当然这不完全是个人业务客户经理的，但是个人业务客户经理的激励制度也完全适用这些条文，从上面的条文我们可以分析其中的存在的问题：2.2.1个人业务客户经理激励目标的短期化中国银行吉林分行充分重视个人业务客户经理的激励制度建设，当然也建立了一整套的激励机制，但是从分析可以发现这些激励机制目标太过短期化，不适合吉林分行长期化的目标。随着银行业的改革，银行向服务型方向发展，银行的生存和发展越来越依靠为客户提供各种服务所获得的收入，当然银行也进行各项投资，但是这是受到法律限制的，也只是银行闲置资金的再投资，是有风险的，不是银行的主要收入和发展的主要途径，因此，银行要发展必须依赖于广大的客户，而作为与客户直接联系的客户经理显得尤为重要，个人业务客户经理直接面向客户，与客户进行面对面的沟通，不仅可以有效的了解客户的需求，而且通过自身优异的服务争取更多的客户资源。商业银行作为一个持续经营的主体，不仅应重视当前的成长，而且应该注重长期的发展目标，在发展中建立长期、稳定的客户群，同时努力提高这些客户群对本银行的忠诚度，实现本银行的持续高效发展。持续的客户群的建立就要求银行要建立长期的客户经理激励机制，因为稳定的客户群是依靠客户经理建立的，所以对客户经理激励目标的建立应该长期化，而不应仅仅是短期的。然而中国银行吉林分行现行的个人业务经理激励制度却只注重当前的客户价值，对个人业务客户经理提出的考核目标也仅仅是其能为银行带来的当前利益，不考虑长远利益，这是不13利于中国银行吉林分行的长远发展的，也是银行应该予以改进的。2.2.2激励制度缺乏科学规范的业绩考核指标体系支持从上面中国银行吉林分行的激励机制现状分析来看，中国银行吉林分行现阶段的客户经理激励机制比较模糊，还没有形成较详细、具体、科学和规范的业绩考核指标，这也是其他国有商业银行的通病。长期以来，中国银行吉林分行对个人业务客户经理薪酬制度主要是依靠业绩考核，而业绩考核又主要依赖于客户经理能够给银行带来多少实际的利润，以利润来考核客户经理的业绩当然有很多优点，如计算简便、易于考核，简单易懂等，但是它不能真正的体现客户经理的价值和工作业绩，这种考核方式是激励机制目标短期化的重要体现。首先中国银行吉林分行是以客户为中心的，客户经理主要是针对客户的，客户经理不仅要建立短期的客户群而且最主要的是建立长期的客户群体，这些群体才是银行生存和发展的根本，但是以利润为主要考核内容的考核体系是不能反映这些的，这就在无形中把银行激励目标短期化；其次个人业务客户经理是面向广大客户的，它是服务型的工作，很多细致的而又为银行带来利润的工作是不能通过这种考核方式得到衡量的；再次个人业务客户经理在银行工作员工中是比较特殊的，他们的工作地点和时间不是固定的，创造的利润也是很难准确的衡量的，同时以利润为考核方式不仅不利于个人业务客户经理的长期发展而且不利于整个银行的整体价值观的建立。2.2.3薪酬激励与约束机制不对称中国银行吉林分行虽然建立了客户经理的薪酬激励制度，但是并没有建立相应的约束机制，这是分行客户经理制度发展缓慢的重要因素，吉林分行想大力发展个人业务客户经理制度，但是，客户经理直接面向客户，对客户的信息了解充分，一旦出现问题，银行将面临着巨大的信誉和财务损失。因此不仅中国银行吉林分行面临如此困境，各大商业银行也不例外。目前我国各大商业银行对客户的管理主要是单一客户经理负责制，也就是说各个客户是由专门的个人业务客户经理负责的，包括前续和后续服务。这种负责制有其优点：有助于14银行对客户经理进行业绩考核，客户为银行带来的利润是银行对客户经理的主要考核手段；同时这与当前银行的营销策略是相关的，当前银行的客户来源主要是关系营销的方法，即客户经理通过自己的人际关系来建立客户群，这种客户群的发展空间是很大的，这种营销策略在一定程度上把银行与客户的关系转变成客户和客户经理的关系，这是不利于银行的长期发展的，因为银行的客户经理不是永久的，明天的离职可能会使银行损失大批的客户，这样给银行造成巨大的损失。这种单一的负责制是不利于吉林分行长期发展的，个人业务客户经理薪酬依赖于当前给银行带来的利润，而客户经理又掌握着大批的客户信息，一旦客户经理发现在本银行的发展空间不大，或者认为本银行的薪酬激励机制是不合理的，或者认为本银行的薪酬激励机制是短期的，客户经理所掌握的客户资源将成为客户经理离职的资本，这会给银行稳定、忠诚的客户带来不利的影响。同时，客户经理比银行掌握更丰富的客户资料，这两者之间的信息是不对称的，银行放款或不放款往往不是银行所能决定的，银行往往会尊重客户经理的意见，客户经理有时出于自身利益的考虑会隐瞒或歪曲客户的信息，从而使得银行作出错误的判断，这虽然由客户经理承担责任，但是会给银行带来巨大的损失，同时会损害银行的信誉度，不利于银行的长远发展。中国银行吉林分行的这种现象也时有发生，虽然中国银行吉林分行建立了一系列的激励制度，但是依旧没有制止此类事件的发生。2.3中国银行吉林分行个人业务客户经理激励机制现状的成因分析中国银行吉林分行的激励机制现状存在着很大的问题，其成因是多方面的，既有整个背景环境的原因又有本行自身的原因。2.3.1.激励方案未充分与管理激励理论相结合在当前经济发展中，劳动分工与交易的出现产生激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。激励理论主要包括以下几条：期望理论、马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素论期望理论是弗洛姆创立的，他认为一个目标对人的激励程度受两个因素影响：目标价值和期望值；目标价值指人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果一个目标对人来说很有价值，人的工作积极性就高；反之，他的积极性则低。期望值指人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。马斯洛的需要层次理论是马斯洛创立的，他把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。马斯洛认为，只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。赫兹伯格的双因素论：激励理论-保健因素理论，激励理论是指企业在设定激励方案时一定要考虑员工的内在动力和发掘他们的动力，保健因素主要是保障员工的基本生活需求。现在的中国银行吉林分行个人业务客户经理制度并没有与现代管理学中的激励理论相结合，而是过分的注重员工的保健因素，而忽略了员工的激励因素，从而不利于调动广大员工工作的积极性。2.3.2客户经理制度在我国发展缓慢自1998年中国银行实行客户经理制度以来，客户经理制度在我国才实行十几年的时间，还处在探索阶段，人们对客户经理制度还不是特别的了解，也缺乏很正确的认识。随着银行业的改革，四大国有商业银行的纷纷上市，国有商业银行不再是政策性的银行了，而是一切都进行股份公司化运作，一切以广大股东的利益为中心，在银行的发展过程中，虽然客户经理制度越来越重要，但是由于对客户经理的认识还不够，很多银行如中国银行吉林分行还没有建立完整的客户经理激励机制和约束机制，即使有也只是零星的，而没有形成完整的体系，这就给客户经理的发展带来了障碍。同时由于认识不足，各大银行对客户经理的信任度不高，没有给于客户经理足够的权限和发展空间，这在很大程度上制约了客户经理的长期发展。中国银行吉林分行虽然积极的面向市场，但是依旧带有计划经济体制的色彩，在人事任命、绩效考核、职称评定等方面无法适应市场发展的需求，客户经理在中国银行吉林分行的地位、工资、福利等方面还是有待改进的，虽然分行在这方面近年来有许多改进，但是依旧没有大的突破，这就造成了吉林分行客户经理发展缓慢原因。2.3.3当前吉林省银行间的竞争激烈使得中国银行吉林分行的发展以短期行为为重进入21世纪以来，特别是各大股份制银行纷纷进驻吉林省，中国银行吉林分行也面临着巨大的生存和发展压力，由于股份制或外资银行在资金、管理、人才方面都优于国有银行，国有银行在国家银行业改革中也逐渐失去垄断地位，它们与其它银行一样面向市场，接受市场的考验，面对各大银行的激烈竞争，中国银行吉林分行该如何应对呢？在这个发展过程中中国银行吉林分行并没有跳出以利润为重的考核体系，不仅公司的员工，客户经理也是一样，客户经理的薪酬、业绩都直接或者间接的与其为银行创造多少利润相关联，银行也用这种理念去教导本行员工及客户经理，客户经理慢慢的也认同了这种价值观。一切以利润为重当然对中国银行吉林分行的近期发展起着至关重要的作用，但是它不利于分行的长远发展，也无助于中国银行吉林分行在吉林省各大银行间的竞争之中脱颖而出，成为该行业的佼佼者，所以为了中国银行吉林分行的长远发展，这种以利润为主要考核方式的考核体系应该得到更正，应该建立更完善的客户经理考核机制，促进个人业务客户经理制度的发展。2.3.4对个人业务客户经理的考核激励机制不健全成功实施客户经理制离不开科学的考核与激励机制，中国银行吉林分行拥有长久的发展历史，内部也建立了比较完善的员工考核激励机制，但是作为近年才新兴的个人业务客户经理制度中国银行吉林分行目前还没有建立起有效的、专门的个人业务客户经理考核体系和激励机制。由于个人业务客户经理的职能具有综合性、复杂性，比原来单纯的信贷、结算和存款等业务的范围宽泛了很多，个人业务客户经理的责任和压力增大，从而对客户经理的要求也提高了。因此，如果没有建立科学合理的激励机制，就会在新制度实施一个阶段后，挫伤个人业务客户经理的工作热情和积极性，客户经理之市场业绩有很大的不同，他们的报酬也应随着业绩而变化。而中国银行吉林分行对个人业务客户经理的考核激励体系不科学，个人业务客户经理的所得往往与实际贡献不是真正成正比的，这就不利于调动个人业务客户经理工作的积极性和主动性。第3章中国银行吉林分行个人业务客户经理激励方案设计鉴于中国银行吉林分行个人业务客户经理激励机制存在的问题与不足，本章将根据中国银行吉林分行的经营现状，根据该行个人业务客户经理的发展情况，以及中国银行吉林分行建立个人业务客户经理机制所要实现的目标，对中国银行吉林分行的个人业务客户经理激励方案进行重新的设计，新的设计方案主要是针对当前吉林分行的薪酬管理制度及非薪酬管理制度。新的设计方案不仅反应我国银行业的发展变化，而且更符合中国银行吉林分行个人业务的实际情况，当然这种方案设计也只是初步的，具有探索性的，探索建立更加有效的个人业务客户经理激励方案，从而促进中国银行吉林分行个人业务的发展，进而实现吉林分行个人业务的长远发展。3.1激励方案设计的指导思想3.1.1有效的激励目标的确定个人业务客户经理激励方案的设计不仅仅是对原有方案的改造或者变新，更是要使新的方案更加符合中国银行吉林分行个人业务客户经理的发展，从而推进分行的快速前进首先，中国银行吉林分行个人业务客户经理激励方案设计应该实现银行价值最大化的目标。作为上市的国有商业银行，中国银行吉林分行面临着市场对其的严骏考验，这种考验重要的一方面就是其市场价值的大小，分行的各部门尤其个人业务部应该坚持以价值创造为核心，一切向价值看齐，全面提升本银行的竞争力和盈利率，这样才能使中国银行吉林分行在竞争中处于不败之地。19其次，通过中国银行吉林分行个人业务客户经理激励方案重新设计使得本行有了更加完善的激励机制，同时建立相应的配套保障措施，促进中国银行吉林分行的全面发展。再次，作为银行业改革的一个重要方面，中国银行吉林分行个人业务客户经理激励方案重新设计不仅有利于本行的客户经理制度的发展而且给其他银行予借鉴作用，从而促进我国银行业的个人业务客户经理制度的发展及整个银行业的发展，增强我国银行业的国际竞争力。当然目标的确定还包括新方案设计的原则：一实效性原则，中国银行吉林分行原有的激励方案缺乏实效性，不能充分保障个人业务客户经理的利益，因此新的方案应充分的反应实效性，即有效的保障客户经理的利益；二公平性原则，公平性原则要求中国银行吉林分行个人业务客户经理激励新设计方案要保证在效率的提前下要做到公正、公平和透明，实行奖罚分明，不掺杂任何私人感情，充分提高个人业务客户经理工作的积极性；三竞争性原则，中国银行吉林分行新个人业务客户经理激励方案应给于每个客户经理竞争的机会，让他们在竞争中实现自己的价值，这样不仅可以提高客户经理的积极性，而且可以为本行提供更多的利润。3.1.2激励控制点的选择及方法的运用激励控制点的选择涉及到对待员工的态度以及如何对他们进行有效的管理，好的激励控制点可以提高员工的工作积极性，不好的激励控制点将挫伤员工的积极性，从而不利于公司的长期发展。激励控制点根据将首要责任归于自己还是归于外力作用主要分为：外部控制点和内部控制点，内部控制点是指相信个人的行为会对发生在他们身上的事情有很强的影响力以及现行对命运的控制力；外部控制点是指相信发生在他们身上的一切事情都是由机遇、运气或者外部人员和时间的作用，他们对很多事情是无能为力的，对很多事情他们只是被动者。一般来说，内部控制点强的人比较容易激励，因为他们相信自己的行为应该得到奖励，自己的能力应该得到肯定，因此他们更容易解决复杂的、不确定的问题，但是内部控制点强的人更20加独立且不易领导；外部控制点很高的人是比较难激励的，他们不愿意投身于工作，业绩很差时不会从自己身上找原因而是用于抱怨他人或者组织，但是外部控制点强的人具有服从性，且易于领导。中国银行吉林分行作为金融服务型的机构，一直以来其个人业务客户经理激励制度在激励控制点上的选择是比较模糊的，总体上来说是偏向于外部控制点的，客户经理工作热情不高，当遇到麻烦的客户时他们不是选择积极面对，而是逃避，同时分行对他们的薪酬等激励并没有激起他们提升业绩的欲望。中国银行吉林分行本身也倾向于外部控制点，作为承担社会责任和风险的服务型机构，中国银行吉林分行会选择易于领导的员工和自身易于掌握的激励制度，这样虽然分行的利润得不到很大的提高，但是会减轻分行的经营风险，这也是其它银行所共同选择的激励机制。作为一个发展前景广阔的银行，中国银行吉林分行应该认真考虑激励控制点的选择，应该偏向于内部控制点的选择，这种选择虽然可能有一定的风险，但是通过制定有效的激励和约束制度，不仅可以有效的提升客户经理的工作积极性和工作热情，而且可以对客户经理的不当行为进行有效的控制，达到银行利润的最大化和长远化。在这种选择上，中国银行吉林分行最关键的就是建立一整套有效的激励和约束机制，既要鼓励客户经理进行各种创新，对他们的创新能力予以奖励，同时对客户经理加强制度上的领导和约束，使其不得脱离分行的价值理念和损害分行的利益。3.1.3薪酬激励方案设计的原则一公平性原则，公平性原则不仅仅是中国银行吉林分行个人业务内部客户经理的公平，而且要充分考虑到本银行外部之间的公平，即银行业之间的公平。内部公平应该做到个人业务客户经理对银行有充分的认同感和归属感，业绩差和业绩好的客户经理在薪酬激励方面的差距不能过大。新的薪酬激励应保障个人业务客户经理最基本的生活支出和福利水平，让他们在工作时无后顾之忧，这样才能保证他们工作的稳定性。新的薪酬激励应该考虑到其他银行的水平，既不能太高也不能太低，太高会增加本行的经营成本，太低会挫伤客户经理工作的积极性，也不利于留住人才。二激励性原则（主要原则），中国银行吉林分行薪酬激励方案的设计应充分考虑激励性原则，激励是提升个人业务客户经理工作积极性的重要助推力，而且有助于形成整个银行员工奋发有为、勇于创新、积极争取的工作作风，从而促进中国银行吉林分行经营业绩的全面提升。3.2中国银行吉林分行个人业务客户经理薪酬激励方案设计薪酬激励在银行业个人业务客户经理激励方案的设计上占据重要的地位，薪酬激励方案设计的好坏直接关系到激励体系的成败，它不仅影响到客户经理的工作态度，而且影响着银行的整体发展。3.2.1薪酬激励方案设计的基本内容中国银行吉林分行个人业务客户经理薪酬激励作为激励方案设计的核心内容，必须要具体、可操作，而且结合中国银行吉林分行的实际情况，这样新的薪酬激励方案才能更加有效。从上图可以发现中国银行吉林分行个人业务客户经理制度除了基本定型的固定薪酬之外，更加注重员工的非固定薪酬的激励。1.目标年薪中国银行吉林分行个人业务客户经理的薪酬激励方案设计不仅仅要考虑到激励方面，而且要有保障方面，即方案设计要满足广大个人业务客户经理的基本生活保障，在此基础上实行有效的激励，提升员工工作的积极性。中国银行吉林分行个人业务客户经理目标年薪主要由两部分组成：固定薪酬和可变薪酬。不同薪酬级别的客户经理其固定薪酬和可变薪酬在总薪酬中的占比是不同的，可变薪酬占比越大，其收入弹性越大，增加工作量可获得较高收入的可能性就越大，这样可以有效激励客户经理追求可变薪酬，以达到促进其工作积极性。中国银行吉林分行个人业务客户经理固定薪酬即基本薪酬，是中国银行吉林分行为保障个人业务客户经理基本生活而支付的基本报酬，其中包括津补贴，主要根据个人业务客户经理在中国银行吉林分行个人业务经营中的劳动投入、服务年限和所承担的经营责任及风险等因素确定。津补贴是中国银行吉林分行按照国家规定，为了补偿个人业务客户经理特殊或额外的劳动消耗，以及受物价变动影响导致个人业务客户经理实际收入下降等给予他们的货币补助。可变薪酬包括绩效激励和中长期激励，绩效激励主要是指个人业务客户经理的短期激励，以个人业务客户经理为本银行所创造的利润为衡量标准，一般当月可变薪酬系数可根据当月客户经理工作量而定，其绩效奖励系数计算方法为：实际工作量/平均工作量，其中客户经理平均工作量系数为1，超过当月客户经理平均工作量的其系数将大于1，不足当月客户经理平均工作量的其系数将小于1，而后根据系数确定客户经理的当月绩效收入；而中长期激励主要是个人业务客户经理所带来的稳定的客户群及将来可能给本银行带来的利润。可变薪酬是目标年薪的主要组成部分，它的有效实施将极大的提高个人业务客户经理工作的积极性，而且将为中国银行吉林分行带来巨大的利润。目标年薪是中国银行吉林分行薪酬激励方案设计的最主要的组成部分，它的实行将在一定程度上解决目前中国银行吉林分行存在的薪酬激励目标短期化的问题。通过目标年薪特别是中长期激励可以使个人业务客户经理更加注重本银行的长远发展目标，而不仅仅是短期的目标，从而有效的克服个人业务客户经理激励目标的短期化问题，促进中国银行吉林分行的长远发展。目标年薪制度既保障了个人业务客户经理的基本生活，使得他们无生活的后顾之忧，又起到了激励作用，可以有效的激励他们为了本银行的利益而积极的工作，最终实现本银行的长期的可持续发展。注：以前的收入和现在的收入对比：中国银行吉林分行个人业务客户经理新的薪酬激励更加注重员工的的绩效考核和经营业绩，其在目标年薪中占的比重越来越大。2.福利性收入（不超过收入的50%）中国银行吉林分行目标年薪保障了分行个人业务客户经理的基本生活的同时给予他们发展进步的空间，作为社会主义国家，福利性收入是必不可少的，福利性收入包括中国银行吉林分行为个人业务客户经理支付的社会保险费、其它福利性收入等，是薪酬体系的组成部分。社会保险费是指中国银行吉林分行为个人业务客户经理支付的保险类费用，由于单纯的目标年薪无法涵盖个人业务客户经理生活的方方面面，保险是他们生活中必需的。中国银行吉林分行对其它福利性收入的规定：各分支行津贴福利费用总支出（包括现金性福利和非现金性福利）在员工全面薪酬总额中所占比例不超过10%（不含各项保险、公积金等法定福利和企业年金）。考虑到我行目前员工的实际收入状况，各行可结合本行实际情况，实行一部分福利费用按月发放，其余部分用于员工餐费补贴、体检等福利性支出，除春节一次性发放一定额度补贴外，其他法定节假日不再发放节日补贴。3.特殊奖励（奖励金额为工资的50%）特殊奖励计划主要用于奖励为本银行个人业务发展做出突出成绩的客户经25理。（奖励金额为工资的50%）特殊奖励重点奖励取得以下成绩的个人业务客户经理：（一）为中国银行吉林分行经营绩效做出突出贡献的；（二）承担大量本岗位职责外工作，取得良好成绩的；（三）在应急、突发事件中，最大限度维护中国银行吉林分行利益，表现突出的；（四）其他维护中国银行吉林分行利益，为中国银行吉林分行创造良好价值的行为及表现。4.风险性奖励风险性奖励是一种特别的奖励，它有别于其它激励性措施，是根据中国银行吉林分行自身的情况而设计的，风险性奖励包括：风险性正奖励和风险性负奖励。风险性正奖励是指中国银行吉林分行奖励个人业务客户经理在工作过程中主动降低银行信贷风险，详细、客观的提供客户资料，并且主动分析存在的风险的行为；风险性负奖励是指处罚个人业务客户经理在工作过程中隐瞒客户资料、逃避风险的行为。作为商业性银行中国银行吉林分行在经营过程中存在着信贷的风险，个人业务客户经理在减少这种风险中能发挥重要的作用。风险性奖励可以有效的解决中国银行吉林分行薪酬激励与约束机制不对称的问题，促使个人业务客户经理以本银行的利益为出发点，确实保证中国银行吉林分行的合法利益。3.3中国银行吉林分行个人业务客户经理非薪酬激励方案设计金钱不是唯一刺激员工积极性的因素，生产效率还取决于职工的心理因素。如今，非薪酬激励正作为一种新的激励方式走进企业。中国银行吉林分行个人业务客户经理薪酬激励方案是根据当前银行业的发展现状和中国银行吉林分行个人业务的实际情况而设计的，它不仅具有科学性，而且非常有效，但是作为一个完整有效的激励方案，只有薪酬激励是不完全的，也是远远不够的。为了实现中国银行吉林分行的可持续发展，实现个人业务的长远发展路程，个人业26务客户经理非薪酬激励方案设计作为薪酬激励方案设计的重要补充也是十分必要的。但是，目前大多数企业特别是银行业仍然是将薪酬同员工的工作直接挂钩，而忽视其他因素。非薪酬激励是指以非薪金或非货币的形式发放给员工的待遇，它能满足员工多方面的需求，是个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，具有积极效应。在现在的激励方案中非薪酬激励会越来越重要，一方面是因为现在的竞争越来越激烈，人们所承受的压力越来越大，因此希望能够从心理上得到安慰，能够更多地得到别人的肯定和认可；另一方面从经济学的角度看是因为物质激励的边际效用正在递减，而且随着人的需求的多元化，人们不再仅仅满足于物资激励。因此，对非薪酬激励进行研究是十分必要的。3.3.1非薪酬激励存在的原因非薪酬激励概念最早是在赫茨伯格的双因素理论中提出的。他发现，除了工资福利，成就、赏识等也能对员工产生很大的效果，有些甚至是金钱无法做到的。因此现在在激励方案的设计方面，人们越来越重视非物质方面的激励。第一，能很好地满足人们心理上的需求，提高员工的工作积极性。马斯诺需求理论指出人的需求不仅包括物质上的需求，还包括诸如社交、自我实现等心理上的需求。当人的心理需求得到满足时，员工的工作积极性就会大大提高，从而努力工作，最终促进企业的发展。第二，能很好地动员社会力量支持企业的发展。对员工实施非薪酬激励，不仅提高了员工工作积极性，还能够让该员工周围的人尤其是其家人对公司产生良好的印象，支持员工的工作，从而有利于员工形成良好的工作状态。第三，在一定程度上减少了公司的成本。一句赞扬的话、一本荣誉证书的成本远远小于几千几百元的奖励，而两者的效果却相差无几。此外，前者还能增强企业的凝聚力，使企业留住内部的优秀员工，并从外部吸引更多的人才。首先从归属需要的角度来看归属需要是一种希望被其他人喜欢和接受的愿望或驱动力。具有归属需要的人，总是积极寻求一种和谐融洽的社会关系，希望得到别人的接纳，愿意为他人提供帮助，渴望彼此的高度理解与充分沟通，这类人往往能从友爱、情谊、人际的社会交往中得到欢乐和满足，他们要求的是一种合作性而非竞争性的工作环境。归属需要属于最低的一个层次，但它也并不是只靠金钱的激励就能实现的，比如沟通。从企业的长期管理实践中我们发现，人有各种各样的需求，心理需求是其中很重要的一个，它具有激励效用，因此企业应该好好地应用这类因素。其效果就是金钱所无法比拟的，金钱买不到员工的以诚相待，买不到良好的人际关系，更不会让员工自觉为企业服务。因此，仅从归属需要的角度来看，其就为非薪酬激励的存在提供了条件。其次从权力需要的角度来看权力需要是一种想要控制或影响其他人的愿望和驱动力。具有强烈权力需求的人，他们往往健谈、直率、但又冷静，他们善于提出问题、要求以及新观点。通过不断地沟通，领导者会对这一部分人的动机和目的有清楚的认识，了解到他们对权力的重视甚至在某些时刻超过了对金钱的渴求。因此，一旦给予他们相应的权力，他们就会从心理上满足。由于人的心理需求是一个极为重要的激励因素，当这种需求得到满足时，他们便有了新的动力去工作。再次从成就需要的角度来看成就需要是指按照最优秀者应该达到的标准进行工作或在竞争中取胜的愿望或驱动力。无论一个人职位的高低，他都有获得成就的愿望，都有着对胜利或成功强烈要求。归根到底是因为他们想要成功获得成就，最终使心理的需求得到完全满足。一个人的成就不光靠金钱来衡量，对于成就需要很高的人来说，金钱的激励效果很小，人们更多地是寻求一种精神上的激励，因为对于他们来说，金钱只是保健因素而不是激励因素，他们更需要的是人们的认可。因此，企业仅仅用金钱进行激励已经不再有用，其边际效用甚至为负，企业应该为这类人提供实现和获取成就的机会，让他们在完成企业目标的同时实现自己的目标，从而使他们愿意为企业服务。3.3.2中国银行吉林分行非薪酬激励方案内容目标激励目标激励就是通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为，使被管理者的个人目标与组织目标紧密地联系在一起，以激励被管理者的积极性、主动性和创造性。目标是行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标同需要一起调节着人的行为，把行为引向一定的方向，目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能，是行为所要达到的预期。因此，适当的设置目标，能够激发人的动机，调动人的积极性，也能充分激发人的潜能。目标的形式多种多样，目标既可以是外在的实体对象（如工作量、业绩水平），也可以是内在的精神对象（如学术水平、团队地位）。作为商业银行的中国银行吉林分行拥有自身的价值理念和员工认同的团队文化，具体目标设定有如下几个层面：1.中国银行吉林分行每年年末会制订一下年全年利润目标，并将目标细化到每个业务条线，每个部门，甚至每个团队。2.中国银行吉林分行每年也会为个人业务部设定具体的工作目标，主要是整个部门的行内排名，相关业务的预期发展水平等。3.通过内部文件将目标公布至每位员工。4.年中、年末召开总结型会议，以激励员工工作积极性。目标具有引发、激励和导向的作用，通过目标的设定和目标的激励可以使个人业务客户经理朝着这个目标奋斗，激发客户经理的工作热情和潜在能力，个人业务客户经理们围绕这个目标奉献自己的力量和激情，这不仅有助于客户经理自身的发展，而且促进中国银行吉林分行个人业务的长远发展，这种激励方式也是低成本的和行之有效的，是属于精神层面的激励。升迁激励升迁激励就是通过自我价值的实现来激发人的能动性，是人的最高层次需求，合理的升迁能最大程度地调动员工的积极性。被提拔的员工希望自己做得更好，没有被提拔的则会为之更加努力，因为他们觉得还有被提拔的希望。例如通用电气公司，它不注重员工的出身、学历、国籍、资历等，只要努力就能够获得提拔的机会。升迁激励是非薪酬激励中较为重要的激励方法之一。人是感性的动物同时也是理性的动物，根据马斯洛需求层次理论，人在满足基本需求以后必然会追求更高的需求，即自我实现的需求。个人业务客户经理往往工作量重，工作压力大，业绩较其他部门也比较突出，他们并不会简单的满足薪酬激励，而是会追求更高的激励，追求从实际业务从事者到业务管理岗位的变化，这往往是通过升迁激励实现的。个人业务客户经理一般是从银行基层干起，表现突出的才能从事个人业务，而脱离前台窗口岗位，他们有着丰富的基层工作经验，有着广范的客户群体，并且面对面的接触客户，对客户了解较多，而且掌握着大量的客户资料，他们的升迁将会促进中国银行吉林分行个人业务的发展。他们进入管理的岗位后，会从客户经理的角度出发，在业务发展上在薪酬水平上会充分考虑客户经理的想法，会站在客户经理的立场，这将进一步促进个人业务客户经理的工作积极性和工作热情，并给客户经理带来升迁的希望。升迁激励是属于客户经理职业生涯建设范筹，是非薪酬激励方案设计中的最重要的部分，是相对于薪酬激励方案的另一个行之有效的激励措施。客户经理在工作业绩达到一定水平，在所获得的薪酬达到一个特定目标之后，薪酬激励往往会失去原有的效果，这就需要有一个切实可行的非薪酬激励方案。而这个方案就是非薪酬激励方案中的升迁激励，这个过程不仅符合斯洛需求层次理论，也是个人生存发展的基本要求。学习性激励学习性激励是另外一种非薪酬激励方法，中国银行吉林分行非常主注重个人业务客户经理的再发展，每年中国银行吉林分行人力资源部门不仅会自行组织客户经理参加相关的业务培训，制定一整套完善的业务培训课程，同时会输送一批业绩优秀的个人业务客户经理去高校、总行、兄弟行和兄弟单位进行经验交流、业务拓展、系统培训等一系列再学习，这样不仅是对他们在本部门取得的成绩的一种肯定，而且进行再学习可以很好的提高他们的学习能力和工作能力，在肯定的同时为其在工作上的进一步发展提供支持。同时提倡个人业务客户经理在本部门、本单位的互相学习，对一些优秀的、先进的个人和事迹，应组织大家一起学习，从而有效的促进大家形成集体的价值理念。中国银行吉林分行的培训体系主要有：分行级别的授课培训培训地点主要在分行培训中心；各省分行间的互相观摩、经验介绍培训地点主要是外省培训中心或办公现场，可获得到当地出差机会；同业间的经验交流、业务拓展地点主要在同业办公所在地；中国银行海外分支机构的中短期业务交流地点是海外分支机构所在地，可获得出国机会。上述所列培训体系可根据客户经理的不同工作表现具体安排，既使客户经理获得了学习机会，以提高自身业务素养，也促使客户经理为争取更好的学习交流机会而努力工作，对于银行是一举两得的一种非薪酬性质的激励方式。第4章中国银行吉林分行个人业务客户经理激励方案的保障措施一套完整的激励方案，不仅要有针对性，更要有较为完善的保障措施以确保新方案的有效实施。下面将从四个方面进行探讨：激励方案效果的影响因素分析；适应新激励方案的管理制度调整；面向团队成员的新激励方案培训；适应新激励方案的团队文化建设。这四个方面从不同的角度和出发点对新激励方案的保障措施提出了建议。4.1激励方案效果的影响因素分析方案制定的再好，没有相应的保障措施，也难得到长期有效的实施。对此，应分析对激励方案实施效果的影响因素，主要包括：内部因素和外部因素。4.1.1内部因素:内部因素是中国银行吉林分行个人业务客户经理激励方案效果影响因素中最重要的，也是最直接的，同时也是最脆弱的，是人为可以控制和调整的。内部因素主要由：内部管理制度、个人业务客户经理认可程度、内部文化等方面组成。内部管理制度中国银行吉林分行个人业务客户经理新激励方案的实施受本银行内部管理制度的制约，先进的管理制度可以有效的促进新方案的实施并为其提供相应的制度保障；而落后的管理制度则会大大制约新激励方案的正常推进，成为阻碍新方案的枷锁。因此为了使新激励方案得到有效的实施，必须要求银行进行管理制度的废陈出新，对内部陈旧的制度予以废除和改进。个人业务客户经理认可程度32中国银行吉林分行个人业务客户经理激励方案是针对个人业务客户经理而设计的，里面的激励机制关系到每个客户经理的切身利益，他们最看重的就是激励方案的薪酬激励和升迁激励，最看重的是新方案的可实施性。新的激励方案是否有效或者能否实施关键在于个人业务客户经理的认可程度，如果他们欢迎新的激励方案将会大大的提升他们工作的积极的，从而促进分行的发展，否则，新的激励方案不仅无效而且会阻碍分行的发展，影响客户经理的工作积极性。因此在方案的试行过程中应密切注意个人业务客户经理的工作反应及他们业绩是否提升，在试行中逐步改进新激励方案。内部文化一个优秀的企业必然要有共同的企业文化，中国银行吉林分行也不例外，新的激励方案的有效实施要求建立与之相适应的内部文化，只有这样，新的激励方案才能更加顺利的实施。4.1.2外部因素：外部因素主要指中国银行吉林分行外部的影响因素，它是客观的，现实存在的，是中国银行吉林分行所不能左右的，主要包括：行业间的个人业务客户经理激励机制、行业间的竞争、国内外经济因素等。首先，行业间的个人业务客户经理激励机制影响因素。作为国有商业银行的一部分，中国银行吉林分行个人业务客户经理激励方案设计和实施同样受到行业间个人业务客户经理激励机制的影响，例如：行业间对个人业务客户经理的不同的薪酬管理制度，行业间对个人业务客户经理风险约束机制等等，这些都是中国银行吉林分行个人业务客户经理激励方案所应该考虑的因素。必须作到差距不大且有自身突出的特色和优势。其次，行业间的竞争也尤为重要。当前，银行业的竞争异常激烈，面对来自各方面的竞争，中国银行吉林分行怎样才能立足于行业前列并在市场竞争中脱颖而出，这是中国银行吉林分行管理层所应该认真考虑的问题，作为中国银行吉林分行的重要部门，个人业务部承担着银行的很重要的指标压力