TPS丰田生产方式(大野耐一)5介绍.doc

TPS丰田生产方式(大野耐一)5介绍运用权限监督 现在回顾起来，即使丰田汽车工业公司内部使用“传票卡”，也花费了十年以上的时间。不过我认为，由于那是突破旧观念的产物，所以，花费一些时间也是理所当然的。要在公司内让大家理解“传票卡”，即使制造部长理解了，假如下面的人还不理解，也不能使用。在这段时间，由于最高层领导人是一个豁达开朗之士，所以，就不声不响地完全把工作委托给我了。我为了让大家理解“传票卡”，常常对生产现场的工头进行督促。当时，似乎他们给我的上司写了很多信。说什么名叫大野的家伙在乱来，希望停止大野的工作。；但领导并没有要我停止工作。昭和三十七年（一九六二年）全公司采用“传票卡”后，“传票卡”便基本上得到了公认。打那以后，进入经济高速发展时期。我认为，在时机上是非常好的。我负责装配线时，以装配作业为中心，实行了“非常准时”的原则。因此，目前最重要的是前一道工序的机械加工、车身和涂饰。车身偶然从冲压机处取出来，虽说是机械加工，但实际上用“传票卡”使之同粗糙材料连结起来则是困难的。虽然如此，也可以反复准备，努力通过机械加工本身连结起来。从而，防止了“传票卡”漏洞那样的问题，是一项宝贵的经验。 山低则谷浅 “传票卡”的第二个使用规则是：“前一道工序仅生产后一道工序领取的数量。”为贯彻这一规则，所有生产工序的人和设备等都必须做好准备，以便在必要时生产必要的数量。在这种情况下，后一道工序在时间和数量上都以分散的形式领货。这样，前一道工序无论如何不得不造成人和设备上的过剩。这就成为非常沉重的负担。后一道工序的领货量越分散，前一道工序的人和设备出现过剩的现象就越严重。对于这种不良现象，丰田生产方式通过“传票卡”，不仅使丰田汽车工业公司内的各道生产工序，而且使外部协作企业群的各道生产工序也都连结起来。因此，最后一道工序便把分散生产和分散订货的要求依次传递给前一道工序、再前一道工序为了不使这种恶性循环发生，就要使生产汽车底盘的工厂的生产均匀地进行，说得更清楚一点，就是要尽量使最后一道工序-丰田汽车公司成车装配线上的活不要堆积，同时也尽量不要使活供不应求。丰田生产方式把这种做法叫做“生产均匀化”。理想的做法是，使最后一道工序成车装配线上没有堆积现象，实现“均匀化”，但是，这是极难办到的。这是因为，丰田公司的几个成车装配工厂装配出去的汽车，每月超过二十万辆。而且，可以说这些汽车种类繁多。仅说大小、车身样式、发动机的排气量、车规格、变速办法的配合等的变化，就达几千种。如果再把车的颜色和种种选择的配合考虑进去，实际上是很少生产完全相同的汽车的。象征当今这个时代的人的价值观是多种多样的。这种多样化直接反映在汽车的“多样化”上，说句实话，这种“多样化”成了削弱汽车工业量产效果的因素。但是，从适应现在“多样化”的情况来看，丰田生产方式，较之美国研究出来的福特式的计划生产的量产体系，效率高得多。本来，丰田生产方式是从多品种少量生产这种典型的日本式的情况中创造出来，并以这种思想为基础，建立起生产体系的。因此，这本是一种对“多样化”适应性强的体系。说对“多样化”适应性强，是因为那种传统的按计划生产的量产体系不适应变化，而丰田生产方式是非常灵活的，有适应“多样化”这种困难条件的余地-或者说纵深。在石油冲击以后，丰田生产方式在社会上受到了人们的注意，原因大概就是它对不增加数量的时代也具有强大的抵抗力。在这里想说明一下，产生这种抵抗力的动力之一就在于对这种变化有机动灵活的适应能力。 向“均匀化”挑战 现在举些具体事例来谈谈该生产的“均匀化”问题。丰田汽车工业公司的堤工厂（设在爱知县丰田市）实行的均匀化是这样的。这个厂有两条生产线，生产花冠牌、卡丽娜牌和塞丽卡牌等轿车。在一条生产线上，花冠牌和卡丽娜牌交替地传送着。上午生产花冠牌，下午生产卡丽娜牌，不采取集中生产的办法。就是为了保持“均匀化”。- - -意，使同类产品的批量尽量少，以免对前一道工序造成堆积的坏影响。另一条生产线是生产量大的花冠牌汽车。在这条线上更是谋求实现细致的均匀化。例如，一个月工作二十天，生产一万辆花冠牌汽车。如果其中分为轿车五千辆，硬盖轿车二千五百辆，四轮小轿车二千五百辆的话，那么，一天就要生产二百五十辆轿车，硬盖轿车和四轮小轿车就要各生产一百二十五辆。生产线上怎样传送呢？传送一辆轿车后，接着就要传送三辆硬盖轿车和三辆四轮小轿车。这样，就能将批量控制在最少的状态，就是说能使产品的堆积处于最少状态。丰田汽车工业公司的量产工序，即成车装配线，就是这样精细地进行生产的。缩小批产量，尽量不持续地传送同样部件的“均匀化”想法，当初对冲压部门来说，是一种过于苛刻的要求。这是因为，长期以来，生产现场的常识是，冲压机尽量用一个模子持续冲压，这样会降低成本。一般的常识是，把批产量尽量汇总起来，以便使冲压机不停地持续工作。在采用丰田生产方式时，要实行生产的“均匀化”，就是要求尽量缩小批产量。必须完全采取反常识的行动。为了做到这一步 ，冲压部门一直进行怎样的努力呢？缩小批产量，就不能长时间用同一个模子持续冲压。因此，就必须适应瞬息万变的产品种类而更换模子，即频繁地“更换程序安排”。其它机械部门也是如此。这种生产方式也波及到前一道工序。连厂外承包生产部件的协作企业也得按照同过去相反的想法行事。“缩小批产量，迅速更换程序！”已成为大家一致的口号。丰田汽车工业公司内部的冲压机更换程序，在昭和二十年代（一九四五年-一九五四年），换一次需要两三个小时。到了三十年代（一九五五年-一九六四年），随着公司内实行均匀化生产，便大幅度缩短到一小时以内，缩短到只用十五分钟。到了四十年代（一九六五年-一九七四年）后半期，更进一步缩短到仅仅需要三分钟。 “均匀化”和“多样化” 为了使市场的“多样化”和生产的“均匀化”取得协调，设备方面的一项措施，重要的是谋求设备的专用化、具有多种用途。譬如 ，拿世界上产量最大的车“花冠”牌的成车生产计划来说，因为要按月制定准确的生产计划，所以可以用工作日（实际生产天数）去除计划生产量，这样就可以“均匀”地生产出每天应生产的车辆。在生产线上必须更精细地实行“均匀化”。在一条生产线上，譬如上午生产轿车，下午的一定时间由生产带货箱的小汽车。把同一车种汇总起来生产的做法，是同“均匀化”背道而驰的。如果把两条生产线分别作为轿车和带货箱的小汽车的生产专用线，是容易实行均匀化的，但是，由于场地和设备的限制则不能这样做。那么怎么办才好呢？在一条生产线上是能够实行“均匀化”的，只要按某种顺序搭配轿车和带货箱车的运送就行了。这样想来，实行降低成本的最有效的措施-使用专用设备进行大量生产，不是单纯地搞生产，而是想方设法不影响量产效果。就是说，努力装上最少的设备和配件，创造史无前例的、具有多种用途的专用生产工艺，越来越重要。是这种思想渗透到一切工序，我们是能够使“多样化”和“均匀化”协调的，而且也能更及时地适应顾客的要求。考虑到将来市场的“多样化”要求，今后要在这方面做出更大的努力。 促进改进工作的“传票卡” “传票卡”总是要同需要的物品一起传送，它是必需的作业的证明书。“传票卡”可以预先防止生产现场出现最大损失-“过量制造”。为了做到“必须生产百分之百的优质品”，可以建立这种系统：假若一个工序生产出次品，能马上自动地通知，即“生产出次品的工序感到痛心的系统”。这便是“传票卡”方式的独特作用。假若发生次品，后一道工序就关闭生产线。而且，任何人都可以清楚地看到。知道发生了故障。于是马上把那个次品退回到前一道工序。这就是为了防止再生产次品。“次”的意思，不能仅仅理解为“次品”，还应该推而广之，理解为“作业欠佳”。这样，“必须生产百分之百的优质品”的含义就更清楚了。如果不减少这种作业欠佳的现象，那么就难以达到保证对后一道工序的供应（后一道工序来领货）以及尽量降低成本的目的。要遵守前面谈到的使用“传票卡”的六条规则，是要付出巨大的努力的。因为要遵守这些规则，只有把丰田生产方式作为整个企业的经营系统加以运用才行。实际上，不遵守这些规则，只引进“传票卡”，既不能发挥“传票卡”本来的作用，也不能导致降低成本。这样，不彻底地引进“传票卡”有百害而无一利。俗话说，“改革是永无止境的”。运用“传票卡”不能仅仅停留在维持现状上，要想方设法予以发展这是使用“传票卡”者的任务。 和台车结合在一起的“传票卡” 现在我要谈谈“传票卡”和台车结合在一起进一步有效地发挥其作用的问题。例如，在丰田汽车工业公司总厂，领走总装配线上的发动机或变速箱等部件，是用只能装一定数量的台车。用这种台车运载的发动机上，当然附有“传票卡”，但台车本身同时也起“传票卡”的作用。就是说，总装配线旁边的发动机数如果是基准数（三到五台），那么把发动机装在车上的设施，便将空出的台车退回到前一道工序的安装线，用空台车换回一辆装着需要量的发动机的台车。原则上是要携带“传票卡”，但在这种情况下，台车上即使不附有“传票卡”，前一道工序和后一道工序也能互相对话，譬如商量来几辆台车才够用等等。确定领货的规则，用简单的号码牌就可以起到同样的作用。这样，部件组装线即使想比需要的数量多制造一些，没有台车便没有放置生产出的部件的地方，因此，过量制造的现象会自行制止。总装配线也是一样，不能拥有超出台车上装载的数量的部件。“传票卡”方式的基本思想如果渗透到生产现场，就会发挥出各种作用。我要强调一下，“传票卡”绝不是僵死的东西。对于使用量不固定的、乍看起来“传票卡”不能适用的特殊部件的管理，“传票卡”也是一种有效的手段。关于这一点，在丰田汽车内部已经得到证实。企业也有自律神经 人体自律神经的功能在于自动地调节各个部分，使之适应于身体的变化。于是，我们联想到：如何使越来越庞大的企业具备自律神经。就我们的生产现场来说，具备自律神经就是使现场具有自主判断的能力。例如，在考虑今天可以不再生产了，或者各种产品的生产顺序如何安排，或者今天必须加班加点生产一定数量的产品时，即使不必一一询问相当于人的大脑的生产管理部或工务段，也能独立自主的做出判断。我认为，在丰田汽车公司，由于使“非常准时”的思想又深又广地渗透到了现场，由于彻底地坚决遵守“传票卡”的使用规则，便具备了自律神经。在企业内，实际上以生产管理部为核心，发出各种指示，或者变更计划的事是经常发生的。左右企业的现状和将来的是计划。计划是非常容易变更的。我认为，企业必须具备反射神经，以便能顺利地适应计划的小变动，就是说，不用一一传到大脑，在反射神经中枢就可以折回去，在一瞬之间就可以应付新发生的情况。企业越大越需要妥善地设立反射神经。对于计划的稍微更动，要做到无需大脑发出命令也能适应。就是说，如果只有在生产管理部发出传票卡或者提出计划变更通知书时才能运转的话，企业便不能避免受创伤，就会贻误大好时机。我确信，有了“目视管理”以及“非常准时”和“自动化”这两根支持丰田生产方式的支柱，便能更好地锻炼这种反射神经。 在必要的时候提出必要的指令 电子计算机的确是了不起的创造发明。一切计算方法在它出现以后，就显得无用了。把计算工作交给电子计算机去做，这是人类智慧的结晶。但是，由于它具有异常的高速性能，因此，人类反而受电子计算机的摆布。用非常快的速度提供非常大量的指令，果真是经济的吗？这正像引进高性能的大型机械。制造过量的产品，储藏到仓库里一样，会积累不需要的产品，提高成本。由电子计算机产生出来的过量的指令有许多是生产现场所不需要的。过快地下达指令将会超过需要而过早地要求分配原材料，从而造成浪费。过多的指令将使生产现场陷入混乱。美国式的大量生产方式充分地使用电子计算机，取得了成效。在我们丰田汽车公司里，也并非拒绝使用电子计算机。不仅是不拒绝使用，而且，在制定均匀化生产程序计划及在计划阶段计算每一种零件每天所需的数量等方面，只有使用电子计算机才可能办到。不过，我们是要把它当作一种工具使用，但正在努力不让它左右我们。坚决拒绝那种因此而产生忽视人的作用