终端拜访步骤及动作规范.doc

。快消品终端拜访步骤及动作规范一、步骤一：打招呼的动作标准行销员面带微笑向终端老板自我介绍。如：“李老板，您好！（早上好、上午好、下午好），我是燕京公司业务员XXX，今天我是来为你服务的，有什么需要我帮助解决的吗？”二、步骤二：服务终端的动作标准1、 清点、回收瓶盖1） 行销员和终端老板共同清点，确认中奖瓶盖数量；如在柜台上清点的，需要垫放毛巾。2） 分奖项进行瓶盖清点。 现金盖5个或者10个为一行； “再鲜一支”、“再鲜半支”11个盖为一行，整齐摆放。3） 根据兑奖标准给终端支付现金或酒水。4） 清点瓶盖后，必须用抹布将柜台擦干净。2、 清点及回收空瓶1）把空瓶整齐摆放清点，检查有无破损，有无杂瓶，将破损瓶和杂瓶剔除。2）行销员和老板共同清点、确认，按统一收瓶价格标准向终端支付所回收空瓶费用。3）如在门面地面清点瓶子，清点回收后必须把地面打扫干净。3、 检查产品新鲜度，更换临期产品。1) 查看终端产品新鲜度并记录；2) 调换临期产品（超过生产日期4个月的产品）或回收过期酒。4、 了解经销商送货及时性。发现零售超过24小时未送货的，餐饮超过12小时未送货的，及时报告主管（办事处处罚经销商）。5、 妥善处理终端投诉。发现质量酒报告主管，主管同意后立即更换并登记。三、步骤三：终端理货的动作标准1、 货架陈列产品整理1） 用毛巾或抹布把货架上的燕京产品的瓶身擦干净，并按陈列标准补齐产品。2） 单品陈列面不低于3个排面，同类产品必须摆放在一起；生产日期早的摆放在最前面。3） 产品陈列商标朝外。2、 堆头及割箱产品整理1） 用随身所带的毛巾或抹布把割箱里的酒瓶尘土及堆箱灰尘擦干净。 2） 对变色或破损的纸箱进行更换。3） 堆头原则上必须不低于6件，最上面的1件为割箱产品，把割箱里产品补满。3、 展示柜产品整理1） 本品冰柜只能冰陈本品，不得冰陈竞品，本品冰酒不少于2层（放在冰柜上二层）；非本品冰柜冰酒不少于6瓶（夏季以塞满为准）2） 将日期最早的产品摆放在最前面，商标朝外。4、 产品归类及堆放。将同类产品归类排放，3件库存以内的产品应摆放在其它产品之上（不能被其它产品压在上面）；5件库存以内单行竖放；5件库存以上并排竖放； 四、步骤四：传播品张贴动作标准1. 每个终端门口或店内显耀位置，能张贴POP的就必须有本品POP；2. 张贴位置尽量与视线平行或在竞品无法破坏高度，并排2连张或四连张张贴；3. 对变色或破损的POP立即更新；4. 不能张贴POP的场所需要考虑用横幅、KT板、吊旗、立牌等进行产品宣传。五、步骤五：产品及促销政策宣传动作标准1、 向终端介绍本品的品牌优势及产品特点（形成销售说辞重复宣传）2、 向终端介绍本品的促销政策。如实宣传公司当前促销政策，不得篡改，严禁折为底价销售。3、 向终端老板介绍销售本品的价格体系要求及利润，引导终端按公司指导价格进行销售，确保合理销售利润。六、步骤六：订货及下货动作标准1、 查看终端库存(尽量将产品拆箱上架或冰冻)，告知终端存货要求，提出订货建议，恳请终端老板下单进货。2、 按终端要货数量下订单，登记终端名称、产品品种及数量，送货地址，确定送货时间。3、 执行车销模式的及时按终端订货数量下货。将本品老产品移出将新鲜产品堆放在显眼位置或老板指定位置；同时将老产品放在新产品上面。开单及结账（司机或送货工按货款金额进行收款结账）七、步骤七：终端信息登记及动作标准1. 终端基本信息登记（终端拜访手册填写）：终端名称、终端销售（本、竞品）的品种、价格、促销、库存、新鲜度； 2、辅助信息收集2. 终端老板对本品的态度如对产品的包装、价格、口味、广告宣传等的反应、建议及要求3. 消费者竞品的态度及反应。4. 终端老板的兴趣、爱好、信用程度等5. 对终端产品动销进行诊断分析（评价及原因分析、措施思考）八、步骤八：告别动作标准1. 在拜访服务卡上签到：规范填写进店日期、时间，签名，结束拜访。2. 离店时向终端老板礼貌致谢并道别。如：“李老板，记得多推荐我们产品？多买多赚钱！祝生意兴隆! 我叫XXX,有问题随时电话联系我，谢谢你对燕京啤酒的支持，X月X日再见！ 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。面谈smart原则 s-specific 直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能做泛泛的，抽象的，一般性评价。只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的 m-motivate 互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应该鼓励员工多说话，充分表达自己的观点 a-action 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎样做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格 r-reason 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因 t-trust 相互信任原则。没有信任，就没有交流。缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张，烦躁，不敢放开说话，充满冷漠，敌意。而反馈面谈是主管与员工的沟通过程，沟通想要顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。 定义 SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Achievable、R=Relevant、T=Time-based）所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，HR经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 1.P阶段 步骤一：选择课题 步骤二：设定目标 步骤三：提出各种方案并确定最佳方案 步骤四：制定对策 2.D阶段 步骤五：实施对策3.C检查效果 步骤六：效果检查。 4.A阶段处置 步骤七：标准化。 步骤八：问题总结。 许多销售经理经常报怨经销商难管，经销商刁钻，给了那么多政策，但是到月底该打款的时候还是吞吞吐吐的。经销商一见厂家的业务经理就是一顿劈头盖脸的报怨，销售经理对经销商是又怕又恨的。其实，经销商管理只要找对了方法，也是一件很容易的事情。结合笔者多年的经销商管理经验，给各位烦恼中的销售经理支三招。 第一招：帮经销商赚钱 经销商开门做生意，是为了赚钱。作为销售经理，只要牢牢记住这个理，一切以“利”服人，与经销商自然就好处了。当然，这个利是正当的利，是以不损害厂家利益为前提。 作为厂家代表，自然比经销商更为清楚厂家的各项政策，手里面也有着一定灵活处理的权限吗，能够调配不同经销商的促销资源。只有运用好这个权限，让经销商明白你才是他的利害关系人，你能够帮着他争取到更多更好的政策，赚更多的利润，当然也就尊重你了。但销售经理对同一个经销商的“扶”和“打”要有一定的分寸和尺度。不能一味的扶持同一个经销商，防止其他经销商反水和该经销商尾大不掉。同样，也不能一味的打压同一个经销商，防止该经销商同厂家终止合作关系，导致该市场业务停滞甚至崩盘。 “扶”也有许多“扶”的技巧。厂家的政策，不要给经销商一下放到底，要给自己留有一定的灵活空间。比如，厂家发货是10搭1，可以给经销商传达15搭1， 1000件以上我再给你争取更好的政策。这样经销商既帮你完成了销售任务，也感激你帮他争取到了更好的支持。 货发到经销商仓库，销售经理一定要指导帮助经销商消化，不能做“一管三不管（不管滞销货，不管库存，不管退换货，只管要回款）”的经理。曾经，我所负责的经销商，就常和我提起品牌化妆品销售经理，一个月只来拜访他一次，来了就是要回款。只要他同意打款，常常是人还没有从银行回来，销售经理就包包一背回宾馆了。以后就再也看不到人了，有事就只打电话。经销商给公司投诉了几次，该经理也就背起包包回家了。 作为销售经理，应该对经销商经营本公司的产品所赚取的毛利心中有数，对公司重点推广产品应该心中有数，对公司高毛利产品应该心中有数。（很多公司对销售经理的提成/奖金也是按照品类来划分的）。为了个人利益，为了公司利益，要指导经销商对品类进行分类，并帮助经销商制定一系列的推广政策。高毛利产品如何推广，畅销品如何带货。针对不同品类产品，不同价位产品制订不同的渠道政策。 把本品经营好，博得经销商的信赖，还可以借用其他品牌的资源来推广本品。将本品同经销商经营的其他产品，制定一个渠道套餐，这样既能够节省厂家的促销费用，同时也能够傍上个“大款”，身价和销量也能够有所提升。 只有自己厂家的产品能够给经销商赚取更多的利润，占经销商的生意份额比重越重，经销商才越尊重你，才能“乖乖”服从你的管理。 第二招：帮经销商“花”钱 现在许多经销商说的最多的一句话就是经营费用太高了，钱越来越难赚了。的确，对于管理水平跟不上的经销商来说，生意做大了，做的更幸苦了，但是赚钱更难了。赚钱，不仅要开源，同时也要节流。销售经理作为专业人员，要给经销商一些合理的建议，帮助他更好的节流，把费用用在更有效的地方。 A、 库存管理 看一个经销商做生意的能力，就先看他的库房。笔者走了很多县级市、县，拜访过当地的经销商。库房就是个大仓库。货到了，让装卸工给仓库一下，点点数。大门一锁，屁股一拧就回店里了。等到发货的时，装着装着，突然发现“呀，这还有一堆去年的货”，“呀，这包装都破了，把其他的也弄脏了。” 对库房不能分品牌、分品类规划，对库存不能按到货日期堆码。发货时，也不知道先进先出。原来生意规模小，周转快，很少出现问题。等到生意做大了，库存越来越多，库房管理就显得尤为重要了。这个时候，一个专业的销售经理，给经销商出出主意，我想经销商一定会感激不尽的。 B、 账目管理 目前，还有绝大部分经销商做的手工流水帐，业务员送了一天的货，收了多少钱，外面欠了多少钱，把票给抽屉一塞，拿个笔记本一记。过一阵子翻着查查，那些账目该收了。如果笔记本找不到了，那账目就乱了。该收的款收不回来，账上没有钱，自然也就没有货款给厂家打了。或者本来该给你公司打的货款，被品牌提前给抢走了。一个精明的销售经理，会帮着经销商规划好账目，买一个文件夹给老板娘。教她如何分类整理票据，如何记账。这样自然就知道经销商什么时候收款，什么时候手里面有钱。有钱的时候，给他谈回款的事情，顺顺当当的就能够回到款。 C、业务人员管理 每个厂家给经销商基本上都配备有业务代表，他们领着厂家的工资，却帮经销商干活。销售经理管不过来，经销商想管又管不了。如何使用好业代，发挥好业代的效能，常常就成为经销商和销售经理头疼的事情。有些经销商自己还招聘有业代，也是“放羊式”管理。投入了人力，却没有多大的收效。专业的销售经理，应该指导经销商制定表单化的管理制度，委托经销商管理本厂家业代，也帮助经销商管理其他的业代。用好经销商的业代，就等于厂家花了一个人工，达到了几个甚至十几个人工的效果。于己于经销商都是一件皆大欢喜的事情，何乐而不为呢? D、现代渠道的规划、管理 现在还有很多传统经销商，依然坚持做传统渠道，不做也不会做现代渠道。一是因为现代渠道投入费用高，挤占资金严重，二是因为不会操作，收益也非常有限，甚至有亏损的风险。笔者曾经见过一个经销商，运作某大型卖场。3个月下来，首单货款还抵不了费用。销量又非常差，被列入供货商黑名单，要求下架。还有经销商昨天还给超市送货，第二天超市老板就关门，携款跑了。这样的事情，对经销商来说是非常常见的。辛苦了半天，没有赚钱，还亏。是谁做生意肯定都不愿意。因此许多经销商根本就不愿意运作现代渠道。但随着业代的发展，现代渠道占生意份额的比重越来越重，不仅能迅速实现最终销售，而且还能够展示品牌，提升品牌形象。因此厂家要求经销商要做现代渠道，但经销商又不想做。怎么办？ 这个时候，销售经理就要给经销商专业的指导。从卖场的类型，到进店的品类，再到各品类的毛利，投入的促销费用，半年甚至全年的促销活动等等给经销商一系列专业的意见，指导经销商如何能够投入最少的费用，赢取更多的利润。 一个优秀的销售经理，一定是顾问型销售经理。同经销商的关系是商业的合作伙伴，而非酒肉型兄弟。给经销商专业的智力支持，帮经销商规划生意，扶持经销商做大。而非一味的算计经销商，“搞大他的肚子，自己奖金一拿，屁股一拍换个地方从新搞”。只有专业，只有帮他，就算你不会喝酒，不会应酬，经销商同样尊重你，对你的意见自然就是言听计从。 第三招：同经销商“谈恋爱” 人与人最好的关系就是知己了。所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，只有和经销商成为莫逆之交，这才是管理经销商的最高境界。对他生意上关注，生活上关心，用心交心。经销商有什么闹心的事就会找你，有什么生意上的