公司售前人员KPI绩效考核方案.pdf

山东大学硕士学位论文 1 1 研究背景及意义 1 1 1 研究背景 第1 章绪论 二十一世纪是全球经济一体化高速发展的时代，对企业的生存与发展提出了更 严峻的挑战，当代企业竞争的关键点已经从资本、产品等有形资源转化为以智力为核 心的无形资源，企业的无形资源包括学习和创新、知识和技术、文化和品牌等，而其 中人力资源已经成为企业取得超高收益率、保持核心竞争力的关键所在，是企业生存 和发展的基础。事实上，企业完备的人力资源管理与开发体系，有利于优化企业人力 资源管理程序，提高工作效率；有利于营造人才成长的优越环境，健全人才培养机制； 有利于选拔人才、识别人才、合理配置人才，提升核心竞争力。从这个意义上讲，一 个企业人力资源工作的实效性，是推动企业发展的战略性因素。 绩效管理作为人力资源管理的一项重要活动，在人力资源管理中有着举足轻重 的地位，是贯穿于每个重要模块的基础，也是很多模块连接和应用的纽带。绩效考核 尽管看来是对员工实绩的考核，但它却是组织进行管理、控制和决策不可缺少的重要 机制。绩效考核的目的以及实际意义是为了组织和员工的共同进步，不单纯是为了薪 酬体系的规划设计；绩效考核的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪 酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：一是科学管理的基础。绩效考核是人力资 源管理的基本环节，通过对员工工作实绩、工作能力、工作态度和专业知识等情况的 全面考察，为人力资源管理其它环节诸如奖惩、培训、晋升、调薪、辞退等提供客观 依据。二是激励员工的手段。绩效考核的科学化、规范化是人事管理制度建立和完善 的重要手段。奖惩分明是管理的基本原则，需要科学的、严格的绩效考核，以考核结 果决定奖或惩的对象、等级。同时，绩效考核本身也是一种激励因素，通过优胜劣汰 的机制，提供了员工工作行为的测量标准。三是选拔优秀人才、合理使用人才的依据。 通过绩效考核，组织可以了解和掌握员工业绩的大小、能力的高低、态度的优劣以及 为人处世的特点，便于发现人才，使用人才，有力的推动公平、平等的人才竞争机制 的形成。四是绩效考核是员工职业发展的途径。通过绩效考核，员工可以明确自己所 山东大学硕士学位论文 负担工作的目标、职责和要求，使自己的工作成效、工作实绩获得组织的赞赏和认可， 并了解组织对自己的期望和对未来工作的要求，提出自己的发展要求并获得组织的理 解、支持和帮助。五是增强组织沟通的方法。通过绩效考核，可以表达管理着对员工 的工作要求和发展期望，获得员工对管理者、对工作以及组织的看法、需求和建议， 共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标，建立起管理者和员工之间的沟通渠 道。六是提高组织工作效率的动力。绩效考核对提高组织工作效率的促进作用表现在 两个方面：一是绩效评估提供了一种组织压力情景，强化了员工的责任意识，促使其 提高自我能力和素质，努力工作，从而提高工作效率。二是绩效评估将个人发展目标 与组织目标协调起来，无疑对组织工作效率的提高起着促进作用。 人力资源管理工作中的诸多环节的决策、调整和操作，需要以绩效考核作为依 据，因此绩效考核在人力资源管理中起着核心作用。如图1 1 1 所示： 图1 1 1绩效考核的地位 在知识经济时代，企业管理的发展出现了诸多前所未有的趋势，新的管理理论 滕玉成公共部门人力资源管理 M 】北京：中国人民大学出版社，2 0 0 3 2 山东大学硕士学位论文 及工具不断涌现，其中比较具有代表性的是关键绩效指标及平衡记分卡理论。传统意 义上的绩效评价体系日趋完善，发展成一个动态的、全面的战略实施管理系统，以竞 争和贡献为基本准则，将过程和实施结果相结合，达到对经营环境和活动实时评测与 控制的目的。事实上，这种新的战略绩效管理方法具有坚实的理论基础、便捷的操作 程序和广泛的应用价值，实践应用的成功进一步推动了理论创新，未来将成为企业应 对全球化竞争的重要战略性工具。对我国企业而言，如何以此为契机，变革传统绩效 考核体系，规范企业管理运作程序，将成为提升我国企业竞争力的重要课题。 l 公司是中国领先的云计算整体解决方案供应商和云服务商，已有半个世纪的发 展历史，内部人力资源体系也经历了从传统人事管理到现代战略人力资源管理的转变 过程，在推行绩效管理多年后，取得了一些成果和经验。但是目前I 公司绩效考核仍 然存在一些问题和待完善的内容：一是定量考核应用不足，仍停留在以经验判断为主 体的基础上，主观性较强，容易走上形式化的歧途，而且由于人们对文字的理解各有 差异，说服力、公正性颇受质疑；二是各级员工对绩效考核未能形成统一意见，存在 不同程度的认识偏差；三是关键绩效指标的空泛化，关键业绩指标的提取过程显得过 于空泛化，只是根据现成的指标库或模版生搬硬套，而没有结合企业的战略规划、发 展阶段以及企业所特有的业务流程、组织特性、人力资源特性等进行深入的分析，导 致进行考评的关键绩效指标具有普遍性，却不具有适合组织特性的针对性，也不能体 现公司真正的考核目的。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得公司员工的普 遍认同；四是考评体系建设的孤立性，绩效管理体系以绩效考核为主，缺少其他环节 的有效衔接，未能形成系统的绩效管理体系：五是绩效考核相关工具应用不多，影响 了绩效考核的效果；六是考核结果应用的局限性，目前考核结果应用较窄，甚至出现 与其他体系毫无关联的个别情况，使考核流于形式，仅仅成为书面化的“走过场”。 因此，只有深入分析I 公司绩效考核在理论上的困惑和实践中的误区，并找到有效对 策，才能更好地面对考核在实践中的挑战，发挥出绩效考评体系在整个组织制度体系 中的价值和作用。 售前技术人员是I T 企业里非常重要而特殊的岗位，重要是因为这个岗位需要深 入地参与到销售过程之中，特殊是因为这个岗位也直接参与做单、为企业回款。这个 岗位主要为销售人员提供支持，一方面支持具体的销售活动( 比如产品演示、客户沟 通等) ，另一方面提供各类销售工具支持( 比如参与制作方案建议书、标书以及演示 文档，并要整理典型案例) 。这种人员如何考核呢? 本文希望借助关键绩效指标这一 山东大学硕士学位论文 工具，对I 公司售前技术人员绩效考核体系及应用实际进行深入分析，找出不足，重 新构建符合售前人员实际的绩效考核体系，以期最大程度的挖掘其工作潜能，保证团 队的稳定性和向心力，并对有能力售前人员进行及时有效的激励，吸引优秀人才，减 少人才流失，提高公司产品的市场占有率和利润率，最终实现公司目标。 1 1 2 研究意义 基于以上思考，立足于绩效考核理论及I 公司绩效考核实践的基础上，进一步完 善I 公司售前技术人员绩效考核体系，从而为公司打造出一支具有战斗力和凝聚力的 售前咨询队伍，具体而言，本研究具有如下意义： 一是有利于客观的评价售前技术人员的工作绩效，员工可以通过绩效反馈了解到 自己与目标要求之前的差距，从而有针对性地改进工作方法，通过提高产出质量和多 付出时间等多个维度提升个体绩效。同时，客观的评价也能使售前技术人员定期审视 自己的发展路线，是否与自己的潜质、个性、爱好等匹配，客观评估自己的职业生涯 道路。 二是有利于加强售前技术人员与管理人员就岗位职责、上级对工作的期望水平、 自身目前能达到的能力水平和展现程度、自己未来发展的方向和挑战性目标等进行持 续的双向沟通。考核结果只是一方面，更重要的是通过这一过程，使双方建立良好的 沟通机制，畅所欲言，减少猜忌，统一思想，建立共同的奋斗目标。 三是有利于实现组织目标。管理者可以通过这一过程，充分了解下属的工作绩效 情况，对团队的战斗力有充分的评估，做到心中有数。下属可以通过这一过程，了解 自身对组织的价值以及未来的发展方向，起到增强危机意识、忠诚度、勤奋度等多种 作用。那些在绩效上存在问题的员工，因为这一过程，而产生危机感和紧迫感，使组 织具备自身免疫的机制。那些在绩效上表现优异的员工，也能因这一过程，而得到认 可，增加继续留在公司的机率。 四是对其他岗位人员的绩效考核提供借鉴意义。售前技术人员是连接前台市场和 后台技术的桥梁，通过完善售前技术人员的绩效考核方案，可以为市场和技术人员的 考核提供有借鉴意义的工具和方法，最终建立健全公司整体绩效考核体系。 山东大学硕士学位论文 1 2 研究内容 本文从I 公司绩效考核现状出发，以解决企业实际问题为目的，进行理论研究和 实例应用，主要研究框架如图1 2 1 所示： 图1 - 2 1论文研究框架 具体内容如下： 第一章是引言，主要介绍本文研究的背景、意义、内容及研究方法。 第二章是绩效考核理论研究综述，主要是介绍绩效考核的相关概念、原则及目前 国内外绩效考核的研究现状，以期找到本文写作的理论基础，为实践研究寻找方法和 工具。 山东大学硕士学位论文 第三章是I 公司售前人员绩效考核现状分析，主要分析目前I 公司售前技术人员 现有的绩效考核现状及梳理存在的问题，为下一步提出解决对策提出思路。 第四章I 公司售前人员绩效考核方案设计，提出I 公司售前人员绩效指标设计的 流程、原则及具体的指标体系。 第五章是结论与展望。 1 3 研究方法 1 3 1 文献研究法 文献研究法就是借助与研究相关的文字资料，通过查找、分析、归纳等手段获取 事物本质属性、揭示事物内在联系的研究方法，其意义在于突破时间和空间的限制。 本研究在进行过程中，大量搜集与企业绩效考核相关的文献资料，另外还收集了国内 企业绩效考核体系的多种模式，力图从多种理论中寻找绩效考核体系改善的工具和方 法。 1 3 2 问卷调查法 问卷调查法就是利用设计完整的问卷，向被调查者了解和收集各种事实、行为、 观念和态度方面的信息，具有较高的真实性。本文在现状分析、问题梳理及对策建议 部分，多次用到问卷调查法。本文问卷调查对象突破了售前技术群体，还涉及到研发、 市场、职能等横向上与售前人员经常发生工作关系的岗位人员。 1 3 3 访谈法 访谈，是以交谈形式，向被询问者搜集客观的、不带偏见的真实材料，以求准确、 详尽地说明样本所要代表的总体的一种方式，也称研究性交谈。本研究在进行过程中， 多次组织针对售前技术人员的调研，与售前技术人员座谈采取个别访谈法，可以让售 前人员尽量真实、客观，不受他人影响的表达自己的意见。与方案委员会主要领导采 取集体访谈法，主要是了解公司对售前技术人员的认识、重视程度，以及针对问卷中 反映的问题的请示、求证。 山东大学硕士学位论文 1 4 创新点 本文可能的创新点在于： ( 1 ) 本文主要结合I 公司的战略目标和业务发展实际，对售前技术人员的绩效考 评进行了实证研究，得出了一些适合公司发展目标和现实情况的结论，对公司客观评 估自身整体绩效管理的水平有一定借鉴意义。 ( 2 ) 关键绩效指标的提取与目标管理、工作分析相结合，通过目标层层分解，能 够有效实现公司战略目标与员工个人目标的统一；通过售前技术人员的工作分析，能 够保证关键绩效指标与其关键行为和胜任能力保持一致，真正体现导向作用。 ( 3 ) 本文在第四章售前人员的考核体系构建部分着重强调了实施的准备和流程， 提高方案的可执行性，提出了“项目小组”、“考核沟通会 、“大讨论等具有I 公司特色的项目推进形式。 山东大学硕士学位论文 第2 章绩效考核理论研究综述 2 1 绩效管理的概念、意义及类别 2 1 1 绩效管理的概念 1 绩效的概念 “绩效 一词来源于英文的p e r f o r m a n c e ，除可以翻译为“绩效外，其含义还 包括：业绩、作为、表现等。目前学术界对绩效的内涵众说纷纭，细致归纳起来，可 以表述为三种比较流行的观点：一是结果导向论，即主张绩效是指主体完成某一任务 所取得的效果、成绩、效率和效益；二是行为导向论，即主张绩效是一种行为表现或 过程，主张绩效是具有多种可评价要素的行为表现；三是发展导向论，即绩效不仅是 主体在完成某一任务后取得的结果，还是观察员工潜能与绩效内在联系的有效手段， 通过绩效考核，不仅可以发现和重视员工本身具有的内在素质，还能与公司战略、组 织需求等联系，提出员工长期的职业生涯发展。事实上，以上三种观点都有其合理之 处，行为与行为的结果是一个事物的两个方面，二者密不可分。行为是产生结果的直 接原因或外因，而绩效主体的素质与潜能是行为表现优劣的内因，内外结合，才能得 出更加完善和全面的结论。因此，绩效是一个多元的、发展的概念，在不同的发展阶 段、不同的应用主体延伸出多维的内涵。 绩效可以从组织绩效、部门( 团队) 绩效、个人绩效三个层次来考察，但前两个 层次都源自员工个人的绩效。所以，本文关注的是个人( 员工) 层次的绩效，较少涉 及前两个层面的绩效问题。本文所研究的绩效指的是绩效主体在履行工作过程中，所 做出的有益的行为、取得的效果以及过程中表现出的积极态度和高昂斗志。 2 绩效管理 理查德威廉姆斯在其组织绩效管理一书中指出：绩效管理是把对组织的绩 效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系，绩效管理是指为了达成组织的目 标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个 人做出有利于目标达成的行为。 武欣绩效管理实务手册【l 咽北京：石油工业出版社，2 0 0 1 8 山东大学硕士学位论文 可见，绩效管理本质上是一种体系，综合后来对绩效管理的延伸和发展的认识， 绩效管理可以定义为：是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成 果用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目 标的一种正式管理活动。 3 绩效管理的过程 绩效管理关键是要形成闭环，不能断章取义或将其中一个环节误认为是绩效管理 的全部内容。绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用 等五个环节，既构成了紧密联系、不可或缺的闭环，又符合管理工作基本的推进逻辑 和方式。在实施绩效管理之前，首先要进行目标分解，将企业发展的整体战略分解为 事业部或职能战略，之后再分解到具体岗位的具体任务或目标。目标分解到人后，需 要对职位进行职位分析和工作分析，形成了每个职位的职位说明书，并提出每个职位 的任职资格条件，这些都是提出绩效考核指标的核心基础工作。实施绩效考核后，一 定要有绩效结果应用的环节，否则绩效管理就是不完整的，也无法起到对员工形成反 馈和指导的作用。绩效管理过程可见图2 1 1 ： 图2 1 1绩效管理过程 结果应用：通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、培训与教 育、是否继续聘用等 2 1 2 绩效管理的意义 绩效管理核心还是要促进企业发展战略目标的实现，同时促进员工实现个人能力 向价值的转换。有效的绩效管理将有利于实现企业与个体的双赢。在此之上，企业的 战略及目标分解为具有可行性的工作任务，并落实到具体的实施者，有效的绩效管理 对组织和成员都具有重要的意义。 9 山东大学硕士学位论文 1 绩效管理对组织的作用 绩效管理是组织实施发展其战略的载体，有利于组织形成以绩效为导向的企业文 化，创建能者上不能者下的用人机制；绩效管理有利于组织实施T Q M ，将质量作为 企业制胜的核心运营和管理理念；绩效管理有助于形成扁平化的组织结构，减少无效 或低效的组织行为，创建“零”距离沟通的文化，给予成员更多的参与机会，最终创 建企业的高绩效；绩效管理是管理者与员工双向反馈与沟通的过程，是一种行为的点 拨和指导，讨论的是如何能够每天都能有改进、有创新、有进步，而不是单向的、以 简单训斥为主的粗暴管理方式。因此，好的绩效管理能够协助创建企业良好的劳资关 系，提高企业执行力，提高员工满意度，促进双方在同样的基础上对话，合作共赢， 减少矛盾与冲突。 2 绩效管理对管理者的作用 绩效管理从本质上讲是高效、科学、合理的管理工具，能够有效的节约管理者的 时间成本。管理者通过这一工具可以有效的分解组织目标和任务，并且传递给组织员 工，让他们了解自己的目标任务，如何实现目标任务及自身具有的决策权力等等。同 时，管理者通过绩效管理可以有效的避免权责不明而产生的误解，并帮助员工查找发 生错误和效率低下的原因，最终找出取得成功的对策。从这个意义上讲，绩效管理有 效的避免了管理者事必躬亲的老路子，从事务性工作中解脱出来，从时间和投入产出 角度上能起到事半功倍的作用。 3 绩效管理对员工的作用 有效的绩效管理是系统性的管理过程，通过绩效管理整个过程的实施可以使员工 了解组织对工作的要求，并且了解个人可以获得的回报，为了不断提高自己的目标期 望值，员工会更加努力的学习和创新，提高自己的工作能力，争取更大的绩效回报。 总之，绩效管理有利于绩效导向的企业文化的构建，是企业建立利益共同体的有 效手段，是促进整体员工素质提升的人力资本投资。 2 1 3 绩效管理的类别 绩效管理依其管理的重心不同，大致分为三类，即以控制为导向的绩效管理、以 发展为导向的绩效管理和以经营为导向的绩效管理。三类方式各有不同的设计理念和 考核目的。以控制为导向的绩效管理简单的把将绩效考核和绩效管理划上等号，考核 山东大学硕士学位论文 结果应用很窄，基本上是作为薪酬、绩效发放和职位调整的参考因素，不能体现员工 行为改进与企业发展的关系；以发展为导向的绩效管理，和以经营为导向的绩效管理， 两者都充分体现了企业、员工的绩效目标和企业的发展战略的相关性，其流程的设计 思路基本上是相同的，其不同之处在于，经营导向的绩效管理借助了B S C 、K P I 等方 法，与企业当期的发展战略契合更加紧密，更凸显当期企业发展的重点方向。具体 可见表2 1 1 ： 表2 - 1 1绩效管理分类表 。廖旷吨j 控制萼囱，发餍荨匈，经营导匈， 关注按心，曼工、亟工， 沮凌， 主要目的，薪翻调整、续绶敌遘，酸喀淘遥， 淘避使息量，少，多，多， 实楚者，人力受漂暂负责人、人宓赍稼都受责人，幸高昙管理者其同参与， 组i 苎毛黟响鼍室， 牵， 高，援赢， 2 2K PI 绩效考核理论综述 2 2 1 绩效考核的概念及考核方法的类别 1 绩效考核的概念 绩效考核，是指企业组织以既定标准为依据，采用科学的方法，对其员工在工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程， 是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。由于这个评价体系是非孤立的、不完 全固定的，而是受多种因素影响，与多种因素相互作用的，因此，我们称之为“绩效 考核系统( P A S ) ”。 2 绩效考核方法的类别 绩效考核方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。考核方法如果生 僻，没有代表性，无法被人们所广泛接受，那么就应该重新审视并选择绩效考核方法。 考核方法的信度和效度是衡量其代表性的重要指标，同时也要关注样本的选择和分析 方法。所谓信度，是指考核结果必须相当可靠；效度，是指考核达成所期望目标的程 度。一项好的考核方法还应该通过普遍被接受的大样本测试，可以较好的鉴别员工的 刁兆峰我国企业绩效管理中存在的问题及其对策研究【D 】武汉：武汉理工大学，2 0 0 5 山东大学硕士学位论文 行为差异，给出客观的意见作为考核的参考。很多公司在绩效考核上进行了有益的尝 试，结合自己的实际，摸索了很多实用的方法，如果从大的类别上，可以归纳为硬指 标型绩效评估方法和软指标型绩效评估方法。 ( 1 ) 硬指标型绩效评估方法 硬指标主要分两类：一是生产指标，如销售收入、生产数量、物料消耗率、废次 品率、能耗率等；二是个人工作指标，如报表填写准确率、准时出勤率、失误率、不 满意度、被投诉率等。这些指标是客观的、定量的、可清晰衡量的，因而广泛被认为 是可信的。但实际工作中，影响工作绩效的因素可能有很多，很多情况下受不可抗力 的作用或环境因素，自身并未有明显不符合标准行为的情况下也可能产生绩效的较大 差异。同时，因为这种方法高度重视工作成果，不关注被考核者通过何种行为来达成 工作成果，因此，这种导向很有可能使员工采取更加激进或冒险的行为，虽然短期指 标好看，但有可能是杀鸡取卵，对公司的长期稳健发展则风险很大。长此以往，绩效 考核的弊端也将显现。 ( 2 ) 软指标型绩效评估方法 结合上述分析，软指标型绩效评估方法从导向上看，主要分为结果导向型和行为 导向型两类。结果导向型方法比较容易理解，也是市场、工人等容易量化的岗位广泛 采用的方法，主要针对工作取得的直接成果进行考核评价，主要包括目标管理法、产 量衡量法、岗位绩效指数化法等。而行为导向型方法是针对工作行为，进行相对考核 和绝对考核的一种方法，广泛应用于综合岗位和不太容易量化产出的岗位。进行相对 考核时，称为行为导向型主观评估方法，即将员工间的工作情况进行互相比较，从而 得出每个员工的评估结论，主要方法有交替排序法、配对比较法、强制分布法等；进 行绝对考核时，称为行为导向型客观评估方法，即首先对员工的工作行为加以描述和 界定，然后根据员工在多大程度上显示了这些行为做出评价，主要包括图尺度评价法、 关键事件法、行为对照表法、行为锚定等级评价法等。 ( 3 ) 其它类型绩效评估方法 战略人力资源管理的理念促进了绩效考核理念和方法的创新、完善和发展。，企 业不仅要关注行为与结果，还关注与企业的战略的关系、对形成竞争优势的作用、打 造核心竞争力以及个人的综合贡献评价等方面，如运用B S C ( 平衡计分卡) 进行顾 客满意、财务方面、内部流程、企业学习与成长的考核；运用K P I ( 关键绩效指标) 山东大学硕士学位论文 对企业战略进行层层分解，找到每个人的核心目标：运用3 6 0 度考核方法从上、同、 下等多个视角开展绩效考核。 2 2 2K P I 考核的概念及应用原则 1 K P I 考核的概念 K P I ( K e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o r s ) “关键业绩指标”，是反映个体或组织关键绩 效的评价依据和指标。也就是说，它是用来衡量某一岗位员工的工作绩效表现以及绩 效输出结果的具体可量化、可描述的指标。其主要设计思路是：根据组织发展战略， 对组织运营过程中对战略成功起关键作用的因素进行提炼和总结归纳，以关键因素的 完成与否、完成程度为标准来衡量员工的绩效。K P I 考核能够在企业绩效管理中起到 较好的价值评价和行为导向作用，主要原因是它结合了目标管理和量化考核的思想， 通过对目标的层层分解方法使得各级目标( 包括团队目标和个人目标) 不会偏离组织 战略目标，可以很好地衡量团队绩效以及团队中个体的贡献。 K P I 符合一个重要的管理原理“二八原理”，即在企业的价值创造过程中， 存在着“2 0 8 0 ”的规律，往往是2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值，这在考核每 一位员工的工作业绩时也同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成的。 因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重 心。首先，业绩是衡量被考核者工作成效的第一关键指标，其次要找到对业绩的达成 有关键作用的指标。因此，通过这种方式进行考核所需要得到的指标都必须是可量化 ( 定量) 的、可描述( 定性) 的具体指标，不能是模糊的无法衡量的概念或说法，另 外要体现出他的“关键”性，所选定的指标必须要能体现自己工作中创造的核心价值。 2 K P I 考核的应用原则 确定关键绩效指标有一个重要的S M A R T 原则。S M A R T 是5 个英文单词首字母 的缩写：S 代表具体( S p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可衡量( M e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是量化的或有清晰的行为描述的，而这些数 据是清晰、客观和可获取的；A 代表可实现( A t t a i n a b l e ) ，指绩效指标不能太高或 太低，太高不容易实现会给员工挫败感，太低没有挑战性使员工感觉没有发展。，因 此要拿捏好尺寸，即平常所说的“跳一跳能够到 ；R 代表现实性( R e a l i s t i c ) ，指 弓亚玲人力资源绩效考核方法研究与应用【D 】北京：北京交通大学，2 0 0 7 1 3 山东大学硕士学位论文 绩效指标是实在的、合理的，不是虚无缥缈的，可以去证明和观察；T 代表有时限( T i m e b o u n d ) ，每一个指标都要有特定的完成时限要求，才能被考核，否则就难以在某个 阶段内实施。 因此，并非所有的工作绩效都应该受到同等程度的奖励，必须按照重要性的不同 进行关键业绩指标的对比，通过因果关系、平衡短期与长期、结果与过程、局部和整 体的关系，量化、简明的选取考核指标。 2 2 3K P I 考核指标选取及K P I 考核体系设计 1 K P I 考核指标选取的原则 关键绩效指标( K P I ) 是定期衡量各岗位员工重要工作完成情况的考核指标，它 不仅是考核指标当中的一个最重要的组成部分，而且也对绩效考核起着一个重要的导 向性作用。因此，制定科学的K P I 指标，是保证绩效考核有效性的一个重要前提和保 证。 企业制定了战略之后，战略的实现必须要有一套牵引和约束机制，必须使员工都 朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工，就是K P I 体系。 一般来说，关键业绩指标的选取应遵守以下几个原则： 一是少而精原则：K P I 的制定应体现“2 0 8 0 原则，即：K P I 指标总和应能反映 被考核者8 0 以上的工作成果；被考核者的K P I 最好不超过1 0 个；二是结果导向原 则：K P I 要体现主要工作成果；三是可衡量性原则：K P I 指标制定后，应当有明确可 行的考核方法和考核标准；四是可控性原则：K P I 与个体的行为之间的关系必须是紧 密的，存在强烈的逻辑联系的，是被考核者可以控制的，或者被考核者的行为将对该 指标产生重大影响的；五是一致性原则：K P I 与公司战略目标要保持高度统一，每个 人的个人目标实现将促成合力，影响企业总体战略目标的实现。 K P I 指标的制定是一个经过“几上几下”、上级与下属反复沟通最终达成一致的 过程。在K P I 制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合S M A R T 原则的指标进行 修正。对于少而精原则、结果导向原则、可衡量性原则和可控性原则，检验的操作性 较强，一般也有可参考的模板。但一致性原则不好检验，也最容易被忽视。如果一致 性设置不好，很可能所有的指标都是合理的，但却不是最关键的或最能体现个人价值 金鸣，张敏绩效考评 M 】北京：国际文化出版社，2 0 0 3 1 4 山东大学硕士学位论文 的部分。这就要求我们，在具体执行过程中，要本着实事求是的态度，从目标分解出 发，一层层落实和检查执行，反复征求意见，最终达到激励个人，实现共赢的目的。 2 K P I 考核体系设计 企业在不同的周期、市场内外部环境下，将会选择不同的战略目标。战略目标的 不同，将直接影响企业的经营方向和重点工作。这种战略和目标的变化，必须通过考 核体系的引导使员工注意到公司的变化，并相应采取个体行为的转变等措施，配合整 体企业的转变。企业在不同时期关注的K P I 体系就称为战略导向的K P I 体系。 建立K P I 体系的重点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可测量的，要按 照定量和定性相结合的原则，使得指标体系具有一定的独立性和层次性。从它的建立 和落实过程来说，需要全体员工的共同参与。 2 3 国内外关于K PI 绩效考核理论的研究及应用 2 3 1 国外对于K PI 绩效考核理论的研究及应用 2 0 世纪3 0 年代后期产生了严格意义上的企业绩效评价。进入8 0 年代，西方对 企业绩效研究更加深入，研究的角度更加广泛。逐步开始系统的将客户满意度、战略 以及学习与创新能力等非财务指标引入企业的绩效评价体系中去。美国管理学家斯蒂 芬P 罗宾斯认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决 策的过程。美国人力资源管理专家德斯勒认为绩效考核主要包括界定工作本身的要 求，评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。兰迪和法尔在1 9 8 0 年所撰写的绩效 评定一文中，将对绩效评估的研究划分为两个时期：第一个时期主要集中在发展有 效可信的评定量表以及训练评定者增强观察技能和减少评定误差上；第二个时期主要 将绩效评估研究的重心转向了注重评定者认知加工过程、评估精度以及对绩效本身结 构的探讨。 进入到9 0 年代以后，国外的研究出现了两个分支：探讨各种认知因素与人格因 素对绩效评估的影响，并在此基础上提出了绩效评估的因果模型；对绩效本身的分类 和界定进行了深入的探讨。美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特卡普兰和复 李娟K P I 考核在互联网企业绩效管理中的应用【D 】北京：北京交通大学，2 0 0 9 斯蒂芬P 罗宾斯【美】管理学【M 】北京：中国人民大学出版社，2 0 0 9 加图德斯勒【美】人力资源管理【碉北京：中国人民大学出版社，2 0 1 0 山东大学硕士学位论文 兴方案国际咨询企业创始人兼总裁大卫诺顿，在1 9 9 2 年总结了1 2 家大型企业的业 绩评价体系的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，于1 9 9 2 年发表平衡 计分卡业绩衡量与驱动的新方法一文，提出了平衡计分卡( B S C ) 这一战略管 理业绩评价工具，同时在文中也第一次提出K P I 的概念。并经1 9 9 3 年、1 9 9 6 年、1 9 9 9 年多年的完善，改变了企业业绩评价的思想，推动了企业自觉建立实现战略目标的管 理体系。据了解，世界5 0 0 强中有8 0 的企业在应用B S C ，哈佛商业评论在庆 祝创刊8 0 周年中，将B S C 在“过去的八十年中最有影响力的十大管理理念”列为第 二名和“7 5 年来最具影响力的战略管理工具 。 2 3 2 国内对于K P I 绩效考核理论的研究及应用 我国关于绩效评估的理论研究，起始于1 9 世纪。从研究内容看主要分为两部分： 一部分主要是对西方绩效评价发展的阶段进行划分和区别；另一部分对西方进行评价 理论进行研究，甚至将西方的进行评价模型在中国做实证检验分析。 1 国内学者对西方绩效评价划分阶段的研究。 我国学者对西方企业绩效评价的阶段划分有较大争议。主要是孙永风，李垣的“两 阶段论，陈共荣，曾峻的“三阶段”论和袁智慧，陈险峰的“四阶段 论。袁智慧， 陈险峰( 2 0 0 5 ) 将企业绩效评价方面的研究分为四个阶段：第一阶段：1 9 世纪以前 的观察性绩效评价；第二阶段：工业革命以后到2 0 世纪初的统计性绩效评价，这是 基于所有权和经营权的分离而产生的，绩效评价主要为产值、产量等统计指标；第三 阶段：2 0 世纪初至9 0 年代的财务型绩效评价；第四阶段：2 0 世纪9 0 年代以后的战 略性综合绩效评价。 笔者认为最后一种划分方法比较科学，本文采纳了四阶段划分法。企业绩效评价 的演进方式为从单一性的财务评价逐渐转化为多角度评价与综合性评价相结合。由此 可见，不论时代如何划分，绩效评价内在的逻辑演进始终是按照从简单的单指标到复 杂的多指标，从定量分析到定性定量结合的分析，从重结果到重过程，从静态分析到 动态分析，从重点片面指标集到平衡全面指标集的方向发展。 2 国内学者对绩效评价理论的研究和发展。 我国学者对此问题的研究起步晚，在相当长一段时间里都是在引进和吸收国外的 。袁智慧，陈险峰冲外企业绩效评价历程及发展叨中国农业会计，2 0 0 5 ，( 4 ) 1 6 山东大学硕士学位论文 绩效评价理论。目前国内的研究主要有两个分支：一是将国外成熟的理论本土化，推 广杜邦财务评价法、E V A 评价法、B S C 评价法等。同时根据国内实际情况，以构建 企业绩效评价体系为主，如国内学者杜胜利( 1 9 9 9 ) ，孟建民( 2 0 0 2 ) ，张涛、文新 三( 2 0 0 0 、2 0 0 1 、2 0 0 2 ) 等是这方面的代表人物。另有一些学者主要从企业要素对企 业经营绩效的影响做了大量的实证研究，如李维安( 2 0 0 1 、2 0 0 3 ) ，杨瑞龙、周业安 ( 1 9 9 8 ) 从公司治理和企业绩效关系作了理论阐述。还有一些学者研究了管理者绩效 管理，如苏南海( 2 0 0 0 ) 从企业家要素角度论证对企业绩效的影响。在企业绩效评价 指标体系的研究上一些学者作了积极探索。如王忠( 2 0 0 5 ) 设计企业绩效综合评价指 标体系分为目标层、主因素层和指标层三级。牛丽文、张进( 2 0 0 5 ) 在分析企业绩 效评价指标体系建立意义的基础上，从财务、客户、内部业务流程、学习成长、其他 利益相关者和可持续发展六个维度，以制造业为例构建了企业绩效评价的指标体系。 王化成、刘俊勇( 2 0 0 4 ) 在回顾业绩评价的历史演进，从早期的业绩评价、财务评价 到目前的E V A 、B S C 分析法。在此基础上将业绩评价分为三种模式，即财务模式、 价值模式和平衡模式。 3 国内学者对企业绩效评价模型的检验与创新。 为了克服西方绩效评价模型的不足，国内有学者对西方的绩效评价模型进行了多 方位的整合。如杨成炎( 2 0 0 6 ) 在评价E V A 和B S C 的优缺点基础上，对两者进行整 合。以B S C 为载体，以E V A 为导向，将B S C 在企业长期战略中的作用和E V A 评价 系统的导向作用相结合，构建新的B S C 体系。李建丽( 2 0 0 6 ) 认为E V A 和B S C 两 种方法反应了绩效评价的两个方面：股东对代理人的绩效评价和代理人对代理企业的 整体绩效评价问题，并分析了两种方法的内在关系，认为两者可以有效融合。赵全 超，赵国杰，王举颖( 2 0 0 4 ) 以B S C 方法为基础，讨论了使用B P 神经网络模型评 价方法的思路。乔均、祁晓荔和储俊松( 2 0 0 6 ) 以江苏网通为例，对平衡记分卡法 作了实践检验分析，修正了B S C 评价模型，提高了该模型B S C 模型在中国的适用性。 综上所述，国内关于绩效评价问题的研究和国外相比还存在较大的差距：一方面， 国内相关文献多半是介绍和评述国外的一些主要研究成果，缺少自身对企业绩效评价 王忠我国企业绩效评价指标体系构成研究f J 】北京工商大学学报( 社会科学版) ，2 0 0 5 ，( 2 ) 王化成，刘俊勇企业绩效评价模式研究一一兼论中国企业业绩评价模式选择叨管理世界，2 0 0 4 ，( 4 ) 李建丽浅析E V A 与B S C 的融合明财会月刊，2 0 0 6 ，( 8 ) 赵全超，赵国杰，王举颖基于B P 神经网络模型的企业综合绩效评价方法研究川天津理工学院学报，2 0 0 4 ，( 2 ) 山东大学硕士学位论文 问题的研究和创新：另一方面，国内研究的文献中对企业评价指标的选择和评价方法 问题的探讨居多，但缺少一些实证研究和个案剖析。 。乔均企业战略绩效评价研究综述m 市场营销导刊，2 0 0 7 ，( 1 ) 1 8 山东大学硕士学位论文 第3 章I 公司售前人员绩效考核现状及问题分析 3 1 公司概况 3 1 1 公司介绍 I 公司是中国I T 行业领先的的云计算整体解决方案供应商和服务商，始终以打造 自主安全可控的民族I T 产业为宗旨，凭借涵盖I a a S 、P a a S 、S a a S 三个层面的软硬件 一体化解决方案能力，已经在高端服务器、海量存储、操作系统、信息安全、政务类 软件、行业信息化软件、终端产品和解决方案等领域形成了较高的市场占有率和独特 的核心竞争力。 I 公司业务分为系统与技术、软件与服务、半导体三大产业群组，业务拓展到全 球4 6 个国家的地区，2 0 1 2 年实现销售收入过4 0 0 亿，位列2 0 1 2 年中国电子信息产 业百强第1 1 位，中国大企业集团竞争力5 0 0 强第三位，中国I T 产业综合实力前两位。 I 公司服务器、存储、管理软件、终端产品等在国有品牌中均具有领先优势。据 G A R T N E R 数据统计，2 0 1 3 年第二季度，I 公司服务器出货量位居全球第五。 I 公司多年以来重视科技创新和研发投入。I T 领域唯一设在企业的国家重点实验 室便坐落于此。同时，I 公司是首批国家科技部认定的创新型企业，拥有国家信息存 储工程技术研究中心，以及亚太地区最大最先进的柔性服务器生产线和研究中心，拥 有首批认证的国家级企业技术中心、国家级企业博士后工作站，首批国家规划布局内 的重点软件企业。I 公司多个产品列入国家“8 6 3 ”、“核高基”等计划，承担多个国 家重点项目。 I 公司采用引进来、走出去战略，先后与世界五百强公司合资合作，建立战略合 作伙伴关系。近五年，I 公司海外业务实现了跨越式增长，不仅在美国、日本、香港 等设立研发中心，在委内瑞拉设立经贸合作区，而且在海外实现了人员本地化招聘和 任用，进一步成为一家具有国际化视野的全球化公司。 3 1 2 公司组织架构 图3 1 1 I 公司组织框架 山东大学硕士学位论文 如图3 1 1 所示，I 公司的组织框架集合了直线职能制和矩阵制组织结构的特点， 高层管理岗包括了C O O 、C F O 、C T O 、海外总裁以及人力资源、行政等职能部门管 理岗。在C O O 下设区域总裁、行业总裁等岗位，其中区域总裁下设各区域总经理， 行业总裁下设各行业( 含垂直行业) 总经理。 区域单位和行业单位作为主要的业务单位，与其他各业务单位均产生关联。 其中区域单位主要职责为：( 1 ) 负责区域市场的整体规划和整体销售目标制定 及区域整体预算管理；( 2 ) 协助产业行业制定区域分产品、分行业销售目标，负责 区域市场开拓、销售管理；( 3 ) 负责区域整体营销策略的制定，并组织推动落实。 行业单位的主要职责为：( 1 ) 负责行业整体规划和整体销售目标的制定及行业 总部预算管理； ( 2 ) 协助产业制定行业的分产品销售目标，及实施推进管理； ( 3 ) 负责行业总部的市场开拓、销售管理； ( 4 ) 负责区域行业销售目标制定及销售推进 指导和检查；( 5 ) 负责行业整体营销策略的制定( 直接负责行业总部的推动实施， 对行业区域推进实施进行指导) 。 区域单位设置方案中心，并设置区域首席技术官( R T O ) 职位和售前技术工程 师等岗位。R T O 设置的主要目的是：1 、为区域的业务发展构建技术支撑体系；2 、 做好技术团队的日常管理及职业生涯规划；3 、整合软硬件实力，协同前后台力量， 蕾蕾滋譬、纛鋈_l 警幽一一簟幽一懿 山东大学硕士学位论文 拿下大项目。 行业单位设置方案中心，并设置行业首席技术官( I T O ) 职位和售前技术工程师 等岗位。I T O 设置的主要目地是：1 、对行业的业务发展构建技术支撑体系；2 、做好 技术团队的日常管理及职业生涯规划；3 、分析行业特性，形成行业解决方案，并与 区域方案中心联动，形成从点到面的复制和推广。 3 1 3 人力资源现状分析 I 公司在多年的发展过程中，人力资源管理体系从无到有、从小到大，逐步形成 了比较适合I T 产业特点的人力资源管理体系，并随着国际化、市场化进程的深入不 断改进。在员工的发展过程中，I 公司重视能力而非资历，承诺有才华的员工必有其 施展才华的空间，不受岗位和职位限制。企业在快速发展的同时，也为员工个人的发 展提供了更广阔的舞台。I 公司强调以业绩为导向，衡量员工对企业的价值。通过积 极完善绩效考核机制，以科学客观的绩效考核结果作为员工任用晋升、奖励表彰的根 本依据。I 公司为员工提供的薪酬及股权激励取决于个人为企业发展所贡献的才智，I 公司努力通过有竞争力的薪酬体系，实现企业发展与员工致富同步。 目前I 公司共有人员11 0 0 0 多人，其中6 0 是研发和技术人员，2 0 是市场人员， 1 0 是职能管理人员，1 0 为操作人员，人员平均年龄2 9 岁。从人员构成上看，I 公 司是一家年轻化，技术气氛浓厚、快速发展的企业。 图3 1 2I 公司人员岗位构成比例 在内部人力资源管理的过程中，I 公司在职位管理、职级管理、干部管理和组织 山东大学硕士学位论文 结构方面的优势和劣势如表3 1 3 所示： 表3 1 3 I 公司人力资源管理现状分析表 类别优势劣势 职位管理 建立了集团统一的“八大岗位”分1 未统一开展职位分析、职位分类，管理 类，初步适应了集团内部管理的基有效性不够，对其它人力资源模块无法提 本需要供有力的基础支撑 2 人才结构不尽合理，需进一步优化调整 职级管理1 推行职级体系，拓宽员工职业发1 除总监以上职级外，其他职级的任职标 展通道准还不明确 2 建立了职级晋升的相对标准，牵 2 员工职业发展的配套辅助系统尚未建 引员工主动提升绩效和能力 立 3 初步明确了职级晋升运行机制 干部管理1 制定实旌了干部选拔任用管理 1 。缺乏统一、系统的后备干部选拔培养体 条例和干部考评管理办法，系，尚未形成科学合理的干部梯队 初步建立了干部管理制度和流程2 干部轮岗交流实施力度和范围有限，不 2 干部培训工作取得初步成果 利于激发干部活力、拓宽视野和提升境界 组织机构1 建立了组织机构和干部聘任的统 1 部门名称、干部职务称谓缺乏统一规范 一报告模版和审批流程2 部门设置及干部职数配置未建立依据 2 按照集团十一大管理体系职能，和标准，各单位现实差异性大 对各单位市场、技术管理部门设置 进行规范统一 3 2I 公司售前人员绩效考核现状及问题分析 3 2 1I 公司售前人员绩效考核现状 1 K P I 指标设定的现状 I 公司目前有售前人员约5 0 0 人，占总人数的4 5 ，在最近两年售前人员的年 均增长率都超过了1 5 。因人数较少，所以公司对售前技术人员的考核未提高足够的 高度，给予充分的重视。目前，公司对售前技术人员设定的绩效考核指标主要分为两 大类，一是财务类指标，主要包括：支持项目的收入达成( 3 0 ) 、支持项目的毛利 达成( 3 0 ) ，二是非财务指标，主要包括：学习和创新( 2 0 ) 、重大项目总结( 1 0 ) 、 日常其他事务性工作( 1 0 ) 。 I 公司的售前人员K P I 指标考核周期分为年度和月度两个周期，财年初，根据公 司战略部署，形成部门级K P I 和个人级K _ P I ，之后继续分解到每个月，形成月度K P I 指标。由于目前I 公司在快速扩张时期，公司希望未来几年内在云计算领域赢得胜利， 给予公司各个部门相当的期望、关注和压力，因此分解到个人的K P I 十分艰巨，缺乏 山东大学硕士学位论