高校行政管理人员绩效考核体系探讨

高校行政管理人员绩效考核体系探讨摘要：管理工作效率的重要手段之一,文章通过当前很多高校行政管理人员考核方面存在的主要问题,尝试构建科学、合理、客观公正的绩效考核体系，并以我院的实际情况作为案例进行分析。关键词：高校 行政管理人员 绩效考核在高校的领导体系中，行政管理人员是一批具有一定的组织、决策、指挥和管理权的人，是职能部门和教学院部开展工作、做好工作的重要依靠力量，是学校领导与广大教职员工联系的桥梁和纽带，因此，研究并做好高校行政管理人员绩效考核工作就显得尤为重要了。一、 当前高校行政管理人员绩效考核工作存在的主要问题从笔者搜集、整理的高校行政管理人员绩效考核资料表明：由于行政管理工作难以像教学、科研工作那样做到明确的量化，主观性较强，在执行绩效考核时，往往是凭领导印象来评估考核，或再请部分群众座谈、填表，按照领导提名或群众联合提名推荐先进，而很难从实际出发，从被考核人员平时的工作状况和表现入手，这样无形当中降低了绩效考核的标准和效果，造成了考评工作中的弹性操作和弹性结果。目前，高校行政管理人员绩效考核主要存在以下问题：1、绩效考核目标模糊绩效考核是一个单位行政管理人员全面的考核，其考核对象是全员，包括最高领导和各级主管在内的所有工作人员，而不仅仅是下属工作人员，它不是一个简单、局部性的管理工具。高校绩效考核体系的建立应遵循科学性、客观性、公正性的原则，而所有的管理人员，无论他处于哪个层次上，都要制定决策、履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。学校各处室、各院系在制定自己工作计划时,必须以学校工作计划为蓝本,以学校大局为重,严格按照上级的工作计划是下级的工作目标,下级的工作计划是上级计划的分解与细化,同样各科室乃至一般工作人员都要以上级部门的计划为自己的目标，来制订自己的工作计划,这样就形成了一个从院长、各处室领导、到一般工作人员的考核网络,每个人都是被考核的对象,而且上级工作计划制订的水平会影响到下级的工作目标,从而会影响到整个学校工作的质量。如果领导不能带头将自己纳入考核体系内,就容易造成下属不认真制订和执行自己的工作计划。 2、绩效考核过程形式化, 缺乏配套的激励机制绩效考核年年考，只不过是“为考核而考核”而已，是“认认真真走过场”，管理者也没有从制度上、形式上真正重视绩效考核一直不能体现出公开、公平、公正的原则，如采取述职报告的方式，仅仅对职工进行“优秀、良好、称职、不称职”的评价，成了一种不受职工欢迎的例行公事。在实际操作中，定性化的考核虽然也有它的特点，但不容易区分每个员工的具体业绩情况，不容易分出优劣次序，容易造成形式化或走过场。经常采取这种考核方法，职工可能会产生无所谓的心理，久而久之，考核就变得可有可无了。因而，年终考核也成了领导和管理人员的“负担”，绩效考核的结果没有和激励机制有效的结合起来，不能通过绩效管理改善员工的行为，调动员工的积极性。3、考核内容针对性不够学校人力资源部门往往也是按照程序制定表格，没有将被考核人的岗位工作标准和考核内容相结合，或者没有明确的岗位职责，而且未将考核内容进行量化，所用的考核指标不外乎“德、能、勤、绩、廉”,尽管评价等次有“优秀、合格、基本合格、不合格”四类,而结果往往是非优秀即合格。绩效考核的指标并不能分别反映各个部门实际情况，到最后的结果通常是个人填好表格，表格内容年年没有变化，考核部门不看，考核结果直接放进个人档案。因为每个部门、每个人员具体工作的侧重点是不一样的，考核指标过于笼统，不能具体问题具体分析，在实际考核过程中不便于具体操作。4、整个考核过程缺乏沟通，考核周期不合理 从绩效计划的制定到绩效考核的实施，整个考核过程不能做到全员参与，管理人员对自己怎样被评价，评价结果如何没有发言权，忽略了考核工作的激励功能。而考核的一个主要目的就是向管理人员提供反馈信息，帮助管理人员认识自己的优势和不足，从而改进工作绩效。绩效考核分为平时考核和年度考核，然而大部分高校只重视年度考核而不重视平时考核和定期（任期）考核。要想对管理人员做出全面的评价，就应当使考核有效、可信、公正、客观。但在考核实践中，由于没有平时的考核结果做基础，在进行年度考核时时间又较紧张，往往应付了事，导致考核结果缺乏可信度。二、如何构建高校行政管理人员绩效考核体系 为树立正确的政绩观，充分发挥目标绩效考核的导向、激励和约束作用，宿州技师学院在日常管理工作中，积极探索和完善考评模式，坚持日常考核和年终考核相结合，坚持考评部门实绩和考核个人绩效相结合，通过建立日常考核、年终考评、综合评议“三位一体”考评体系，使考评结果与实际工作对发展的贡献率、领导评鉴、社会评议趋向一致，进一步增强了考核结果公信力。不仅有效破解了日常考核难、实绩考评难等问题，而且大大激发了广大干部职工干事创业、创先争优的积极性。下面以我院绩效考核为例进行说明：1、明确岗位职业 我院由院长统筹管理，三位副院长分别分管九个科室，每个科室每学期要上交岗位职责明细，每周都要上交工作计划以及上周工作小结，广大行政人员做到心中有数,有的放矢,使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性,也使绩效考核落到实处,发挥其应有的作用。另外,还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明,让大家做到心中有数，如有更正及时通知,使它真正成为绩效考核的依据。2、制定考核目标我院坚持具体岗位具体分析原则。制定考核目标时,有一般性的考核目标,同时因部门不同,从被考核行政人员的部门职能出发,依据行政人员岗位职责,科学合理的确定每个员工的具体绩效目标。在制定考核目标时也符合实际情况,根据合理加压的要求,每次制定目标的时候,适当的提高难度,这样不断地提高行政管理人员的综合素质和工作效率。并且考核目标强调关联性和全面性,每一个员工的发展都不能脱离所在部门和整个学校的整体发展思路,在制定考核目标时不仅考虑到行政管理人员自身岗位的性质和职责,还将整个部门和学校的整体工作目标考虑进去。 3、充分应用绩效考核的结果，加强对考核结果的反馈, 并建立与之配套的激励机制我院根据实际情况制定了配套的绩效考核申诉制度,在整个绩效考核过程做到“用事实和数据说话”, 对被考核者的任何评价都有明确的评价标准和客观的事实依据，并及时、准确的绩效反馈,这样能够激发优秀员工的工作激情,同时也能够使问题员工得到及时的训导与警示。在绩效考核反馈中,允许被考核者提出异议，如果确实存在有失公正的地方,及时纠正。并让职工代表对考核结果进行审核，把考核结果在全校范围内进行公示, 确保绩效考核的结果公平。绩效考核的结果用于工资收入、奖金发放。同时将考核结果与培训、职务晋升、干部任用等挂钩, 通过有效的激励手段, 调动管理人员的工作积极性, 只有这样才能使管理人员发挥主观能动性, 不断地改进自己的工作方法, 提高工作绩效, 从而提高学校的整体绩效。五、结语 由此可见，科学、合理、有效的建立高校管理人员的绩效考核体系是高校深化人事制度改革，提高管理水平的重要一环。管理人员作为高校得以维系发展的重要人力资源，其管理与开发关乎到高校职工的切身利益和高校的生存与发展，而其绩效考核是高校现代管理的有效手段。高校要善于将绩效考核与激励机制一起构成一个控制系统，合理有效地运用它，使高校在不增加人力资本投入的情况下，提高整体效能和绩效，提高各级管理人员的满意度和进取心，提高高校人力资源管理的水平，实现高校与个人发展的“双赢”。 参考文献 （1）袁迎菊关于高校管理者绩效考核体系的若干问题中国矿业大学学报（社会科学版），2004，（6） （2）汪琼对高校行政管理人员绩效考核的几点思考科技进步与对策，2003（3）郭必裕对高校职工绩效考核内涵的探讨南通工学院学报（社会科学版）2004，（6） （4）谢合明高校绩效考评体