项目绩效方案_1.doc

项目绩效方案 项目绩效方案篇一：项目部奖金分配方案及绩效考核办法 项目部奖金分配方案及绩效考核办法 一、目的 为加强公司承接项目的施工管理，公正合理评价施工项目各类人员的工作绩效，充分调动项目人员的工作积极性，提高公司的经济效益，特制定本办法。 二、奖金组成组成如下 1奖金基数：根据公司的工程情况和整体盈利情况确定 2出勤天数：个人的实际出勤天数，因私请假奖金将扣除（出勤天数由项目部上报，经营部审核） 3岗位系数：根据个人所知的岗位确定，参考公司岗位设置和系数（按照岗位，公司领导给予调整） 4绩效考核：个人的考核得分，每月的分数不同（考核由相应的主管负责） 5另补：公司提供的福利，经理或项目经理奖励，公司或项目视情况而定 三、项目奖金计算 月度奖金=A奖金基数B岗位系数C（出勤天数/全勤天数）D（绩效考核分数/标准分）+另补 A奖金基数：根据分公司效益和生产产值确定 B岗位系数：根据个人的所知岗位，项目规模进行确定 C（出勤天数/月度天数）：回家探亲，事假（包含个人名义参加的各种考试），婚假、产假、病假、公休假均算不出勤（每周根据项目情况或部门情况可安排轮休一天算出勤），全勤天数为当月的正常上班天数。 D（绩效考核分数/标准分）：部门负责人和项目经理考核由分公司领导进行，部门（项目）所属其他成员的考核由相应负责人进行。标准分为3分，考核满分分数为5分，打分区间（1-5分）（项目总体分数比例还考虑不周全） 例如：某人是施工人员，正在做一个大项目，他上个月的出勤是30天，公司今年制定奖金基数为1500元，公司制定的施工人员的岗位系数为1.2，这个月项目经理给他的绩效考核打了4分，项目经理奖励奖金200元，那某人上个月的奖金为： 15001.2（30/22）（4/3）+200=3473元 小郭上月奖金为3473元 四、考核周期及流程 结合奖金发放的特点，考核以月度为单位，每月度对所有项目参与人员，进行考评，考评成绩作为月度奖金发放的依据。 五、注意事项 1、 奖金组成包含很多部分，请及时提交绩效考核，考勤等数据2、 主管考核的分数，决定薪酬高低，请相应评分人员公平公正对待 3、 春节期间由于出勤天数影响，根据计算公式，大家奖金有所降低 4、 岗位系数的调整，需经营、项目、领导班子共同签字确认 5、 严肃考勤制度，经营部门加大审核力度 海洋工程公司经营部 2013.3.12项目绩效方案篇二：项目提成+绩效分配方案 项目提成分配方案 (讨论草案) 编制：Patrick Cheung 2012-4-21建立本方案的目的在于明确项目提成分配的规则，确定提成分配的责任、 执行、监督、改善的范围和步骤，以便有效的激励团队，更好的完成业务 指标本方案适用于上海皇宇现代企业管理研究中心执行企业咨询的团队、部门、 外聘专家及个人3.1咨询团队组成及适合项目类型 3.1.1职业型团队：指由公司项目总监负责指导项目，监督项目运作方 案，由公司内派的职业型、技术型人员担任项目组长，指导咨询项目的运 作，从事咨询活动中的计划、培训、监督等综合管理工作的团队类型，此 类型的团队适合企业运作中包含营销策划、生产运营、人力资源、财务管 理、行政绩效等一个或数个领域，在行业内具有一定影响的项目，具体项 目金额在15万以下（含15万）。 3.1.2专家型团队：指由公司项目总监负责指导、监督，并在项目中担任重 要课题的研究，从事咨询活动中的计划、培训、监督等综合管理工作的团 队类型，此类型的团队适合的项目范围为企业综合性、整体性较强的项目， 涵盖营销策划、生产运营、人力资源、财务管理、行政绩效等各方面内容。 具体项目金额在15-30万以下（含30万）。 3.1.2 顾问型团队：指由公司外聘行业专家，负责指导项目计划，并在项目 中担任重要课题的研究，从事咨询活动中的培训、执行等具体操作过程， 并由本公司项目总监监督、协调咨询项目计划的团队类型，此类型的团队 适合企业运作中包含营销策划、生产运营、人力资源、财务管理、行政绩效等一个或数个领域，同时被咨询方在专业性、技术性方面提出较高要求， 涉及的项目金额较大，容易产生广泛影响的项目，具体项目金额在30-50 万以下（含50万）。 3.1.3组合型团队：指由公司项目总监负责指导项目计划，监督项目运作方 案，并担任项目组长，由公司内派的职业型、技术型人员担任项目成员， 同时根据项目需要，外聘一个或数个专业性、技术性较强的专家联合组成 的团队，此类型的团队适合运作咨询项目工作量大、技术型强、行业影响 广、战略意义深远、项目金额大、具有一定风险性的项目，具体项目金额 在50万以上。 3.2 项目涉及金额组成 3.2.1 项目总标地（简称A，下同） 指在项目咨询合同上明示的由咨询方支付的款项的总称 3.2.2 总标地到帐额（简称B，下同） 指由咨询方按照合同支付的并已到达本公司账户的款项，可以包括首期款 到帐额、首期款到帐额+中期款到帐额、首期款到帐额+中期款到帐额+尾期 款到帐额 3.2.3首期款到帐额（简称C，下同） 指由咨询方按照合同支付的并已到达本公司账户的首期款项，一般为A的 30%或根据合同双方具体商定。 3.2.4中期款到帐额（简称D，下同） 指由咨询方按照合同支付的并已到达本公司账户的首期款项，一般为A的 40%或根据合同双方具体商定。 3.2.5尾期款到帐额（简称E，下同） 指由咨询方按照合同支付的并已到达本公司账户的首期款项，一般为A的 30%或根据合同双方具体商定。 3.2.6 项目总提成（简称F，下同） 指根据B的到帐情况决定的可供分配的总金额，包括项目小组提成、项目 信息费、促成签约费、外聘专家提成 3.2.7 项目小组提成（简称G，下同）指根据B的到帐情况决定的可供项目小组分配的总金额，包括项目补助费、 项目总监提成、项目组长提成、项目成员提成。 3.2.8 项目信息费（简称H，下同） 指根据B的到帐情况决定的可供提供项目准确信息的业务员或其他部门及 个人的分配总金额 3.2.9 促成签约费（简称I，下同） 指根据B的到帐情况决定的可供促使咨询合同最终签订的的业务员或其他 部门及个人的分配总金额 3.2.10 项目补助费（简称J，下同） 指在合同执行过程中发生的派驻外地企业（含上海市区驻厂而不能当日返 回）的人员的补助 3.2.11 项目总监提成（简称K，下同） 指由项目总监参与计划、指导、实施、监督、协调的项目，根据B的到帐 情况决定的可供分配的总金额 3.2.12 项目组长提成（简称L，下同） 指在项目实施过程中担任组长，并参与计划、指导、实施、监督、协调等 工作，根据B的到帐情况决定的可供分配的总金额 3.2.13 项目成员提成（简称M，下同） 指在项目实施过程中担任项目组成员，并参与计划、实施、培训、协调等 工作，根据B的到帐情况决定的可供分配的总金额 3.2.14 外聘专家提成（简称N，下同） 指在项目实施过程中根据与本公司签订的合作协议，并参与计划、指导、 实施、监督、协调等工作，根据B的到帐情况决定的可供分配的总金额根据项目的类别和参与人员的组成结构，分为如下分配方案 4.1职业团队项目 提成总金额包括项目信息费、促成签约费、项目小组提成，其中项目信息 费为项目首期到款额的15%，促成签约费为总标地到帐额的3%，项目小组 提成为总标地到帐额的20%4.2专家团队项目 提成总金额包括项目信息费、促成签约费、项目小组提成，其中项目信息 费为项目首期到款额的12%，促成签约费为总标地到帐额的2.5%，项目小 组提成为总标地到帐额的30% 4.3顾问团队项目 提成总金额包括项目信息费、促成签约费、项目小组提成、外聘专家费用， 其中项目信息费为项目首期到款额的10%，促成签约费为总标地到帐额的 2%，项目小组提成为总标地到帐额的18%，外聘专家费用按事先合作协议， 但两者总合不超过项目总标地的40%。 4.4组合团队项目 提成总金额包括项目信息费、促成签约费、项目小组提成、外聘专家费用， 其中项目信息费为项目首期到款额的8%，促成签约费为总标地到帐额的 1.5%，项目小组提成为总标地到帐额的16%，外聘专家费用按事先合作协 议，但两者总合不超过项目总标地的50%。5.1分配结算时分为量化指标结算、考核指标结算、协议结算三种模式 5.1.1可供量化指标分配结算的主要项目为项目信息费（H）、促成签约费（I）、 项目总监提成（K）、项目组长提成（L），主要结算方式见附表一 附表一：量化结算指标计算方式5.1.2需要根据考核指标结算的主要为项目小组提成（G）,主要考核指标为 工作分工、工作进度、工作总量和反馈意见，并最终讨论决定在项目小组提成（G）的百分比, 详细考核办法见附表二 5.1.3计算方式（G）=（BX相应百分比-J-B X相应百分比）-(L) 附表二：项目小组成员考核指标分解 5.1.4协议结算指咨询开展前,根据需要外聘的专家顾问团队或个人, 并签定合作协议,在咨询项目结束后,根据项目总标地的到帐情况，由本公司支付 61分配执行涉及的对象为：项目信息提供、项目促成签约、项目总监、项目组长、项目成员、外聘专家团队或个人 611项目信息提供：在项目首期款到帐后，由公司在七个工作日内，以书面方式出具告知，并在下月工资中予以兑现 612项目促成签约：项目合同签定完毕，由公司在七个工作日内，以书面方式出具告知，按首期、中期、尾期款项到帐情况，在到帐的下月的工资中予以兑现 613项目总监：项目执行完毕，由公司在七个工作日内，以书面方式出具告知，按首期、中期、尾期款项到帐情况，在到帐的下季度，予以兑现 614项目组长：项目执行完毕，由公司在七个工作日内，以书面方式出具告知，按首期、中期、尾期款项到帐情况，在到帐的下月的工资中予以兑现 615项目成员：项目执行完毕，由公司在七个工作日内，以书面方式出具告知，按首期、中期、尾期款项到帐情况，在到帐的下月的工资中予以兑现项目绩效方案篇三：工程项目部绩效考核方案 工程项目部绩效考核方案 为全面客观地评价工程项目部员工的工作，帮助员工提高素质能力及工作效率，提高员工在工作中的主动性和积极性，全面贯彻落实公司战略以及各项管理制度和工作计划，同时也为员工的薪资调整、培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定工程项目部绩效考核方案。 一、绩效考核的目的 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。 二、绩效考核的原则 （一）公开原则 通过协商确定绩效考核的内容和评分的标准，最大限度的减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。 （二）客观原则 绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。 （三）重视反馈原则 绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。 一、适用范围 本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。 1、工程外包人员。 2、试用期员工。 3、公司因工程需要临时聘请的员工。 4、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 5、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退休者。 二、薪酬标准及员工职业（一）薪酬标准 1、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。 2、随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合。 （二）职业规划 1、晋升级别：工程助理初级工程员经理助理部门经理总经理 公司新人先从工程助理做起，转正后员工按初级工程员（主要负责公司指定任务）、经理助理（独立完成任务）、部门经理（业绩突出，能管理下属业务员）、总经理等发展。 2、晋升标准：如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升： 1）、职业道德好2）、工作业绩突出 3）、工作能力强 4）、熟悉拟晋升职务工作 5）、年度考核业绩达到要求 6）、完成规定培训积分 3、工资职级、级差设置：为了工程部人员的职业发展，工资标准分为5等3级。每一级别设置不同档别。 岗位进级标准：原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起。因为岗位价值不同，处于同一职等的员工的起薪标准不一定相同，具体结构，如下表所示。 工程部人员薪酬标准表4、试用期工资确定。员工入职时，均按试用期1级确定其薪资，如入职员工由相关行业（企业）转来或业务能力突出者，经总经理核批后可在同职级内作相应调整。 5、转正定级。员工转正后，一般按普通定务员1级予以定级。6、进级标准依据每三个月绩效考核的平均分值或年度绩效考核的总得分来判定。 7、工程部负责人根据所属部门员工的工作能力及表现确定转正及定级、晋级，并报总经理同意。 五绩效考核组织工作 、公司成立考核小组，对工程部所属人员进行考核。考核小组由总经理 或其授权人、工程公司主管和人力资源部组成。考评结果由人力资源部负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。 、考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是公司工程部。工程部 主管负责本部门员工的考