个人发展谈判技巧

谈 判一：核心概念基 本 框 架无论在工作还是个人生活中，谈判都无处不在。它可能是发生在谈判桌边就价格、绩效或合伙创业的复杂条款展开的正式谈判，也可能是对一桩很简单的生意或很杂乱的争论进行的谈判。如果谈判通常所涉及的资金、问题和感情因素不变，即使是在谈判技巧上有一点点进步，你也能最终得到相当可观的回报。 当你没有力量迫使别人做出某种成果或行为时，你可以通过谈判施加影响而促使这一成果或行为的发生。你同意进行谈判是因为你相信谈判会对你方有好处。但是，只有在你没有更好的选择时，谈判结果才会对你有益。因此，在所有成功的谈判中，谈判双方都必须具备一个基本框架： 1 谈判协议最佳替代方案是什么？2谈判结果的最低限度是什么？3双方愿意有多大的灵活性，确切地说就是双方愿意接收的折衷方案是什么。在建立这个谈判框架时，有三个概念是非常重要的：谈判协议最佳替代方案(BATNA)、保留价格(Reservation Price)和可能达成协议的空间(ZOPA)。 谈判协议最佳替代方案(BATNA) BATNA是“谈判协议最佳替代方案(Best Alternative to a Negotiated Agreement)的英文缩写。知道你的BATNA就意味着如果目前的谈判没有成功，你对应该做什么和将要发生什么心中有数。 例如，如果你与一家潜在客户谈判一桩为期一个月的咨询业务，你的谈判协议最佳替代方案(BATNA)可能就是将这个月花在为其他潜在客户准备营销材料上，这样做可能会给你带来更多的利润。 保留价格 你的保留价格（又称免谈价格）(Walk-away)是你在谈判中所能接受的最低条件或价格。你的保留价格应该来源于你的BATNA，但是，它通常与BATNA并不是一回事。不过，如果谈判的内容是关于钱的，你提出的一个可靠的报价就是你的BATNA，那么你的保留价格就大致等于谈判协议的最佳替代方案(BATNA)。 可达成协议的空间 (ZOPA) “可达成协议的空间”(Zone of Possible Agreement)是指可以达成一桩交易的空间。谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间(ZOPA)的界限，该空间(ZOPA)存在于谈判各方的保留价格限度相互重叠的区域内。 下面是一个图解说明。一位买主决定购买一座商业仓库的保留价格为$275,000(并且希望越便宜越好)。卖主决定的保留价格为$250,000(并且希望卖价越高越好)。因此，可达成协议的空间(ZOPA)就在$250,000到$275,000之间。 如果调换以上数字，即买主决定的保留价格是$250,000，而卖主决定的保留价格是$275,000，那么就没有可达成协议的空间(ZOPA)，因为双方同意的价格范围没有相互重叠的区域。此时，不管谈判人员有多么高超的技巧，也不会达成什么协议，除非出于对其它价值因素的考虑，或者是一方或双方都改变了自己的保留价格。 最优化值 (Optimizing Value) 理想情况下，谈判可以将所谈交易的总价值最大化。这个结果的专业术语为“帕累托理想值”(Pareto Optimality)。某一交易能被称为帕累托理想值即指：一方利益的增长总是不可避免地要导致另一方利益的减少。 谈 判 的 两 种 类 型 谈判基本上有两种类型： 零和谈判：在这种谈判中，谈判双方争论的是协议中的利益分配。这种谈判又称为“分配式”谈判。 一体化或双赢谈判：在这种谈判中，谈判各方通过采取合作的方式获取最大利益，并且在协议中将他们的利益结合在一起。这种谈判又称为“一体化”谈判。至少你所经历的大多数谈判结合了这两种谈判方式的特点：谈判双方的利益和目标中会有一些直接的矛盾，但是也有机会将双方的利益与偏好合而为一。出于加强理解的目的，我们现在分别解释这两种谈判形式。 零和谈判 典型的零和谈判包括： 房产出售，此时买方和卖方互不了解； 商品市场，在市场上买主和卖主针对具体商品的价格进行讨价还价。在零和谈判中，你是为你自己“争取”价值即将价值从对方手中抢过来。合作和透露你方的信息只能给你方带来损失。 在通常情况下，零和谈判中只有一个问题：钱。卖方的目标是尽可能将货物卖出高价格；买方的目标是尽可能将货物的价格压低。一方多一元就意味着另外一方少得一元。因此，买方和卖方都要力争为自己争得最佳价格，双方的底线决定着这桩交易的可能性。 这种谈判就象拔河一样(不管谈判双方态度是友好还是尖刻)。谈判双方的目标是尽可能将最终的价格“推”到对方的保留价格(甚至突破这个价格)上。他们都想尽可能从可达成协议的空间(ZOPA)获取最多的利益。 同样，关系和名誉在这种谈判中毫不相关，谈判双方都不愿意拿他们和对方的关系做交易。 为了在零和谈判中取得成功，需要记住以下事项： 控制你拍板定价的落脚点。第一个提出的报价是一个强有力的心理定位，它决定着讨价还价的范围。研究表明谈判结果常常和第一次报价有紧密的关系。因此，你给出的第一个报价要找好落脚点。 不要透露关于你方情况的重要信息资料，包括你为什么要进行这一交易、你方真正的利益和商业局限性何在、你方在有关问题或方案上的偏好如何、你方谈判协议最佳替代方案(BATNA)及保留价格是什么。 要尽可能多地了解对方的情况和意向包括他们为什么要进行这一交易、对方真正的利益和商业局限性何在、在有关问题和方案中的偏好如何、对方谈判协议最佳替代方案(BATNA)及保留价格是什么。 充分利用你所了解的对方的情况来确定你方的第一次报价或要求。 出价不要太过分。如果你方的出价太离谱或是太贪婪，对方可能会一走了之。你方可能就会丢失一次机会，而这个机会可能比双方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)的条件还要好。一体化或双赢谈判 在商业活动中，人们基本上在以下场合更经常使用一体化谈判： 在组成商业联合体、建立长期伙伴关系或者结成其它形式的联盟时； 在一桩交易的财务(或者竞争的其它方面的)条款敲定以后； 在珍视长期关系的商业伙伴或合资方之间； 在那些职业同行或上、下级之间，他们可以从满足对方的要求中获得长期的利益。在双赢谈判中，你的任务是尽可能多地为自己和对方“创造”价值。在通常情况下，谈判双方的利益根本就没有什么冲突。双方的任务是达成协议，从而尽可能有效地将双方的利益结合在一起。同意给谈判一方更多的好处并不会造成另外一方失去什么利益，谈判一方在协议中坚持或赢得他们所需要的利益不会削弱另外一方在协议中坚持或赢得其同样多利益的能力。在这个时候，合作根本不会给双方带来负担，实际上，互相合作和沟通信息会使双方的效率更高。 在双赢谈判中，要谈判的条款或问题常常很多。而且谈判双方常常高度重视创造性的机会和双方之间的良好关系。 当你参加双赢谈判时，要做以下事情： 向对方提供关于你方情况的重要信息资料。说明你方为什么要谈判这一桩交易，讲明你方的真正利益所在和商业局限性。在谈判的诸多问题和选择中，告诉对方你方所喜欢的选择方案并且作出解释。考虑并且告诉对方你方所拥有的或许能够满足对方需要的额外能力与资源。然而，如果谈判双方存在着根本的利益冲突，一般说来，向对方透露你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)或告诉对方你方对此协议的最低要求就是不明智的。 尽可能多地了解对方的情况和意向，包括他们为什么要进行这一交易、对方真正的利益和商业局限性何在、在讨论的问题和选择方案中对方喜欢哪一个，以及对方拥有哪些可以满足你方利益的能力或资源可以写进谈判协议中。 充分利用你所了解的对方的情况寻找创造性选择方案，这些方案能够在最大程度上满足双方利益。谈判人员的两难困境 大多数谈判既不是纯粹的零和谈判，也不是纯粹的双赢谈判。更准确地说，它们既结合了双方利益冲突的因素，又结合了双方合作的因素。这样所导致的紧张关系就称为“谈判者的两难困境”。这种困境使谈判策略的选择非常困难，它需要协调不利于合作和有效创造价值的竞争战略与不利于双方有效地坚持和争取自身利益的合作战略。谈判艺术的核心就在于既知道在双方利益冲突时通过竞争为自己争取更多的利益，又知道何时通过信息沟通达成互利互惠的方案。 影 响 力 的 真 正 源 泉 谈判桌外的影响力常常不能转化为谈判桌上的影响力。虽然拥有资源和资金不会成为不利因素，但它们并不能决定谈判的结果。 例如，高利亚斯有限公司向独资企业超车计算机公司投诉，声称由超车公司生产和运输的键盘是有缺陷的，要求除了更换费用外还要对所造成的损失进行高额赔偿。作为对此要求的回应，超车公司回答说：如果按照高利亚斯公司的赔偿要求或者法院的类似裁决进行赔偿，他们公司就不得不向银行申请破产。为了避免重大的经济损失，高利亚斯公司必须与超车公司共同制定一项赔偿计划，并且接收打了很大折扣的更换键盘的订单。 在现实工作中，公司经理需要满足其最后期限或是其它目标，这常常使其受到最小的供货商或分包商的控制，这些供货商或分包商往往能解决经理所面临的问题。 如果公司的规模和资金不能保证成功，那么在商业谈判中什么是真正的影响力呢？当你坐在谈判桌的旁边时，你希望你方拥有以下条件： 一份好的谈判协议最佳替代方案(BATNA) 对方没有好的谈判协议最佳替代方案(BATNA) 信息 对谈判的远大期望(但是不要不着边际) 良好的关系一份好的谈判协议最佳替代方案(BATNA) 你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)决定着在什么条件下拒绝一个对自己不利的提案。如果你方的谈判协议最佳替代方案是合理的，你方就可以使谈判协议对自己更为有利。对方没有好的谈判协议最佳替代方案(BATNA) 如果对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)很糟糕或者还没有准备好，对方就很难离开你方的提议。如果你知道对方的谈判协议最佳替代方案不好的话，你在谈判中就拥有更大的影响力。 你怎样才能知道呢？这可是一个价值$64,000的问题(是1956年的美元价值)，因为谈判对方可能会很机智，不会告诉你方他们谈判协议的最佳替代方案(BATNA)，而且还可能对此虚张声势。然而，有时候对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)或者十分清楚、或者是可以探明的。在谈判过程中询问对方问题可以帮助你了解对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)，但是，你也可以采取以下措施事先了解许多情况： 在本行业内查找有关材料； 查询可能与谈判有关的商业出版物； 查看企业年报(或公开的文件)； 向对方的谈判人员或其公司的其他人员提出非正式的问题； 假设你处于对方的立场，想象一下你的兴趣、偏好和需要。对谈判的远大期望(但是不要不着边际) 期望对于谈判的结果有非常大的影响：如果你没有远大的志向，你就不会取得伟大的成绩。当你方渴望得到大宗交易并且劝说对方接受对你方有利的条款时，你就给对方留下了非常有力的印象信息 知道对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)使你清楚在谈判中可以走多远。但是，其它方面的信息是同样重要的。例如，你对对手所关心的问题、行业、其公司结构、其它的交易和目标了解得越多，你就越能找到更富有创造性的办法来满足对方的利益(最好是以对你方来说较低的代价)。 良好的关系 令人讨厌地炫耀实力或不尊重谈判对手并不能使你显得多么有力量：这会使对方产生戒备心理并且勉强和你打交道，很容易使他们不愿意理睬你方提出的任何建议。与此相反，如果你和对方发展了良好的关系，对方的谈判人员就很难一走了之。许多人为了和对方发展良好的人际关系而愿意调整他们的立场。 纵向和横向的联系。当你将一次谈判(明确或含蓄地)与你公司或者该行业其它公司未来业务的前景相联系时，你就在谈判中具有了影响力。 准备、分析和意识。不管你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)有多么好，如果你事先没有做好准备，对双方的利益与问题没有进行分析并且自觉地制定你方相应的战略，你就不会取得成功。权 威对 方 的 和 你 方 的 经验告诉我们：你应该坚持要求谈判桌另一边的谈判人员拥有一切有关权力。如若不然，你就会成为过去“卖车人的陷井” 中的牺牲品即眼看你就要和销售人员达成购买协议，他却还得申请其经理的允许。换句话说，第一轮与销售人员的谈判已经用来探明了你的底线，第二轮和经理的谈判则要突破这个底线。 与有权力在谈判协议上签字的人员进行谈判有以下优点： 你知道你所有的理由都已直接传达给了对方的决策者； 你和对方形成的良好关系很可能会反映在有关交易及其执行中； 对于具体条款的解释，你们可能会有较少的争议和混淆； 你可以避免落入上面提到的“卖车人的陷井”中。 实际上，你并不总是能够和拥有最终决策权的人进行谈判。有时候，这还是有好处的。因为没有最高权力的人可能会更随意地讨论他们公司的兴趣并且提出富于创意的方案。如果在谈判中对方人员没有最终的决策权，那么就可以将其看作为谈判承诺留出余地。 确认谈判的基础是双方都不会在这轮谈判中代表其公司做出承诺(如果对方没有做出承诺，你公司也不应该做出承诺）。 建议利用这次机会讨论双方感兴趣的问题，并且得出建设性的方案。 当讨论到钱的问题时，如果对方的最终谈判人员在第二轮谈判中追问得很紧，你必须要给自己留一个变动空间。 如果没有变动空间，你要强烈地表明这是你所能提供的最理想价格。除了坚持要求对方谈判人员拥有最终权力，更为重要的是你要确定即将和你进行谈判的人员的权力级别，从而做出相应的准备。因此，要尽量确认： 对方何人将坐到谈判桌旁？ 他或她的职位和职责如何？ 他或她在这家公司工作的时间长度。 对方公司的组织结构如何，是否等级分明，即所有重要的决策都是由最高管理层做出的、还是权力相对分散？ 对方公司的职员怎样看待该谈判者，他或她在其公司内受到广泛尊敬并且有很大影响力，还是恰恰相反？(我们承认，这种信息可能很难获得，但是却值得打听。如果你认识该行业或其商业团体内的其它公司，你可以通过一两个非正式、不录音的电话获取这方面的信息。)如果你知道对方的谈判人员只有很小的权限，或在对方公司决策者面前人微言轻，你亦可以试着再增加一位谈判人员。一个得体的方法是说明你方将增加一位同事(他可以拥有更大的权限，或者你们共同的意见将更有分量)来参加谈判，并且要求对方也这样做。 至于你这一方，一定要知道你们在谈判中拥有多大的权限。例如： 你是否只能拍板一笔已经由公司委员会批准的交易？如果你的谈判能使条款对你方更有利，将怎么办？公司决策委员会认为什么是更好的条款？ 你是否得到授权谈判能够满足某种目标的交易(你是否有自由以你最佳的方式敲定这宗交易)？公司是否希望你将谈判结果带回公司进行正式审核和批准？ 你的权限是否仅限于资金方面，而在其它与财务无明显关系的创造性方案上没有什么权限？ 如果谈判对方本着诚实互惠的原则希望与你方交换信息，你是否得到授权向对方提供关于你公司的需要、利益和兴趣方面的信息？如果你没有得到你所希望的授权，你可能会感到沮丧，但是你起码不会在无意中越权。因此，在谈判中拥有有限的权限有时候是一件好事。需要对某些决策进行审批可能对你的谈判策略会有所帮助，并且使你能够在制定方案时更有创造性。多 阶 段 交 易 多阶段交易，或对未来交易的期望，为信誉良好及有意培养合作式谈判方式的谈判双方提供了很多重要的益处。 初期阶段的交易使谈判各方通过如期履行他们的承诺而相互建立信任关系。 初期阶段的交易使谈判各方相互熟悉对方的交流风格和谈判方式。 在前几轮交易中，如果一方未能履行其承诺，则可以将其看作是警告信号，提醒双方建立强制机制、保险条款和其它违约制裁措施。 在初期阶段的交易中，如果一方是存心不履行承诺或者做得很过分，你方就可以撤出谈判，以免越陷越深。在多阶段交易的后期，违约可能性很大，你方可以通过以下措施保护自己： 针对不履约行为和其它违背信用的行为建立强制执行机制。 确信后期交易在金钱和影响上不是最重要的，或者不是最难完成的(大多数谈判方不会因为不履行相对不重要的条款而冒险牺牲自己)。 不要在谈判结束时谈及可能失败的工作，也不要谈及你们双方业务或业界间的关联事宜。多 方 谈 判 商务和专业谈判通常涉及两个以上的谈判方，当然参加谈判的人员也是两个以上。这种多方谈判与双方谈判有十分显著的区别：谈判方之间可以形成联盟，而这些谈判方在孤军作战时力量往往较为薄弱。联盟凝聚起来的力量使它们能够在谈判中通过他们所喜欢的方案，或者至少可以反对他们不能接受的方案。 通常，至少有两种类型的联盟： 自然联盟：这种联盟的成员之间拥有一系列广泛的共同利益。 单一问题联盟：几个谈判方可能在其它问题上有不同的意见，但是他们可以为了支持或反对某一具体问题而团结起来(通常是由于不同的原因)。多方谈判所带来的挑战是：根据你方的利益来管理这个联盟，打破或者促成这种联盟。正如在双方谈判中一样，你必须了解所有谈判方的目标、利益及其相互关系，并且以此作为工作的出发点。 一个自然联盟是很难打破的。例如，环境保护机构和一个由市民组成的自然保护团体就常常拥有共同的目标，即使没有协议的约束和要求，他们也经常采取一致的行动来阻止一些开发计划。 在其它问题上意见不一致的单一问题联盟较为脆弱。例如，一个工会组织可能会和一个市民自然保护团体组成联盟，共同反对一个反对工会的开发商在一块林地上建设一条商业街。联盟的双方都有其各自不同的原因来结成联盟反对商业街的建设。如果关心税收的市长找到另外一个开发商，并且为工会提供了更为优厚的条件，工会就可能会撤回他们的反对意见。或者，如果原开发商同意改变项目的开发地点，自然保护组织将会停止他们的抗议。性别和文化的不同 我们的语言、思维方式、观点、交流方式和个性深深扎根于我们的文化、性别、家庭传统和基因遗传中。虽然文化即一种被观察到的一群人明显区别于另一群人的行为倾向只是这些决定因素中的一个，我们常常认为它是最具影响力的。因此，我们会将某种特殊(通常是迷惑性的)行为归因于法国人的国民性、女人的天性、律师的个性或者是某一公司的企业文化。 但是文化并不能决定或者预测任何个人的行为或选择：在特定人群中总是有很大的差异性。因此，比起意大利艺术家来，一位意大利工程师和一位德国工程师可能有更多的相似之处。一位女律师和男律师将会更相似，而与一位女音乐家的相似之处则较少。而两个英国男医生也可能在其它方面毫无相似之处。 不要把问题过多地归因于文化和性别因素。人们常常将谈判的中断或困难归因于表面的性别和文化差别，而这些往往并不是问题的真正原因。当我们为出现的问题寻找原因时，我们常常使用文化决定论的陈词滥调。我们摊开我们的双手说：“问题是她是个女人，不能面对挑战。”或者说：“他迟到是因为意大利人从来没有时间观念。” 当你将这些问题归因于文化时，你可能不会注意到这位女性谈判对手在传达她们公司抵触谈判的信号。或者，你可能不会抓住这家意大利公司在效率和生产方面的问题。 如果你和谈判对手在文化背景上大相径庭，并且你在理解对方或和对方交流时有困难，你应该对此情况进行检查。 寻找解决这个问题的方法。是什么问题使你出错？你对谈判对手有哪些误解？ 考虑谈判双方都将哪些成见带到了谈判桌上。 阅读任何现有的关于谈判对手的文化和双方文化对比方面的书籍。双方的文化有什么不同？这种差异是否解释了你所遇到的这种问题？ 在下次会议上，调整你的交流方式，或者对于那些你认为造成问题的不同的行为规范或假设做出明确的说明。注意：不管你和谈判对手的文化背景是否相同，上述建议都是有效的。文化差异仅仅是一个合理和现成的假设，它可能帮助我们找到问题的症结所在。 沟通障碍 在谈判中，低劣的沟通会使原本简单的事情变得复杂，原本困难的事情则更加寸步难行。一旦沟通中出现问题，会使交易告吹并使争论升级。当你怀疑沟通出现问题并使谈判偏离轨道时，争取采取以下步骤： 请求谈判暂停。在你的头脑中回忆一下已经沟通过什么内容，怎样进行沟通的，以及由谁进行的。 寻找解决方式。这些混乱和误解是由一个问题引起的吗？你是不是没有明确地说明你的假设或期望？对方是不是也有这些问题？ 暂停结束后，以非责备的方式提出这个问题。当谈判对方解释他们对这个问题的看法时，你要洗耳恭听。注意以积极的态度倾听以了解他们的观点。解释你方对该问题的看法。然后，确定问题所在。在你方谈判代表里是不是有人激怒了对方？如果有，则撤换这个代表。 当谈判一方记录谈判所取得的进展时，在多阶段谈判的不同阶段之间是否会产生问题？在谈判取得进展或者每一阶段结束时，双方应该共同记录关键内容。 成见 成见是一种人们根据其内在偏好或观点感知“真实情况”的心理学现象。例如，在一场棒球比赛中，双方球队的忠实球迷都会感觉裁判对他们的球队不公平。同时观看总统竞选辩论的民主党成员和共和党成员都觉得他们的总统候选人取得了辩论的“胜利”。 你如何能够改变成见? 对于你方的成见： 认识到这是一个双方都不可避免的现象。 假设你处于对方的立场，你将会如何看待这个问题？ 将这个问题摆到你的同事面前(不要告诉他们你的立场)，并且征求他们的意见。对于谈判对方的成见： 试着假设这个问题摆在你的面前，并且询问他们怎样看待这个问题。 使用类推或者假设的办法，按照你方的观点来想象这个问题。 建议让中立的第三方或专家介入，并且提供客观中立的指导意见。情绪和非理性的障碍 人们倾向于假设只有在离婚和其它私人谈判的场合才会有情绪和不讲理的问题发生，而在商业谈判中则应很少发生。实际情况并不是这样。商业伙伴的散伙常称为商业离婚，因为它常常会造成巨大的痛苦并触动很深的感情。一些人在与财务有关的艰难交易中会变得愤怒和情绪不定。当人们的情绪占了上风时，其思想和行为就会缺乏逻辑甚至失去理智。 为了克服情绪和非理性的障碍，你应该按照以下步骤行事： 询问你自己是什么导致了对方的愤怒。这个交易或争论对他意味着什么？他在其公司里的地位如何？他在谈判所涉及的项目上是否有感情或职业上的投入？这个谈判对手与你公司的谈判历史如何？当对方生气时要仔细倾听对方的发言、寻找对方生气的线索。 当对方似乎出现情绪问题时，你应做出反应。表达你对他的情绪的共鸣。 牢记人们常常是因个人原因才生气和有挫折感的，如感觉受到欺骗、侮辱、伤害了自尊或是没有受到尊敬。在与你公司进行谈判时，是否在对方谈判人员身上发生过这种事情？是因为发生了争论而造成的吗？是发生在谈判过程中吗？如果是这样，你就需要了解对方的感觉、让对方放心，或者是抚慰对方的委屈。如果你在谈判中发觉很难处理对方强烈的情绪和心理负担，你可以要求暂停谈判。如果可能的话，争取和一位不感情用事的人进行谈判。否则，你可以建议请一位中间调停人协助谈判。 顽固的谈判对手 谈判中的确有顽固的谈判对手，和他们进行的每一场谈判就象是一场战斗。你怎样才能和这样富于竞争性的谈判对手打交道呢？ 了解他们的游戏规则，不要偏离你的谈判立场。在整个谈判过程中，预料对方的最高报价和最低报价及勉强能做出的让步，判断他们是否在进行欺骗和吹嘘。但是，不要让对方的这些动作影响你分析自己的BATNA、保留价格以及期望值，或影响你对他们的评估和谈判过程。 向对方提供信息时要谨慎小心。只能向对方透露不会被用来对付你的信息。 提出替代方案或方案组合；询问对方喜欢哪一种及其原因。即使对方不愿告诉你他们的兴趣，你也将了解到他们的喜好。询问他们：如果你增加或是删减一项方案，对谈判的影响会更好一些还是更坏一些，等等。 不要认为你能够改变对方。不要让对方把你搞得心力交瘁。谨记他们对你的任何侮辱和攻击都是其谈判策略的一部分。但是，尽量不要在开始谈判时就断言：你方只进行零和谈判。至少要询问对方的意见并且积极地倾听。这或许需要很长时间，但是这将引导对方更加合作和互惠。臭名昭著的无赖 你怀疑对方正在撒谎。你知道对方正在骗人。然而，从另一方面说，他们也正在告诉你他们在这次谈判中的需求，但是却不打算履行他们的承诺。你将如何做出反应呢？ 强调这次谈判是建立在对方提供准确和真实的情况的基础之上的。 要求对方提供背景材料，并且明确交易条款是以双方提供材料的准确性为基础的。 坚持制定强制性执行机制，比如风险抵押、协议由第三方保存、对违约的处罚措施(或者是对提前履行的奖励措施)等。一笔好交易的潜在破坏者 特别是在多方谈判中，外部或内部较小的利益方可能有力量封杀或破坏一笔好交易。 通过了解涉及到的利益方、其各自的利益及他们影响这项交易的达成与执行的力量而对这个问题有所预料或准备。 你可以在谈判协议中加入一些条款，给那些有可能有破坏动机的利益相关方一些好处，从而加强这个协议的安全性。在达成协议之前或之后突然出现了预料之外的转折 分析刚刚发生的情况如何影响了决策的顺利发展。如果一项交易还有希望，或者是你需要取消正在谈判的交易， 立即与对方谈判人员联系； 承认所发生的事情是预料之外的； 确认你方解决这个问题的承诺(如果有这个承诺的话)； 象原先谈判一样一起讨论该交易的根本原则和意图，并且在受到影响的问题或条款上达成一致意见； 重新进行谈判。假设你和一位承包商谈定了价格，准备在你方公司购买的老式砖房内修建新办公室和会议室。办公室房间和会议室墙面都计划使用梨木木板镶嵌。但是，在签订了装修合同后，梨树发生了枯萎病，使梨木的价格上涨了两倍。 根据你方谈定的合同，应由承包商承担材料价格浮动的风险。如果你方坚持按照合同办事，那么承包商可能就会以其它途径弥补木料价格上涨所带来的损失，甚或会偷工减料。如果你方同意重新谈判，自己消化部分或全部额外成本(或者挑选另外一种木料)，那么承包商很可能高质量地完成这个项目。 过了一个月你方发现，因为地基问题，最底层的地板正在下陷，墙壁也出现了裂缝。虽然这并没有包括在原先签订的合同里，但是你方就可以要求承包商尽快采取措施进行修补，而且价钱也不贵。正所谓好心有好报。 常 见 问 题当对方询问我方关于资金方面的数据时，可以告诉他我公司允许的范围吗？ 除非你愿意接受最低或者更低的资金数目，否则不要告诉对方。如果你告诉对方你方将支付$20,000到$25,000购买一宗财产，他们会确信你方将支付$25,000。这是他们所注意的唯一数字。 在谈判快要结束时谈及一个价钱范围的唯一目的是防止对方将你逼到这个价钱范围以外。在几个回合的讨价还价之后，你方同意的价格是$23,000,而对方同意的价格是$30,000，这时，似乎交易的价格将要达到大约$28,000。你可以说：“我方进行这次谈判可以接受的价格范围是$20,000到$23,000，而不能超过$25,000。”告诉对方你能接受的价格范围可以使卖方接受$25,000的价格，因为他将感觉到他已经得到了你方所能接受的最高价格。 在谈判中可以进行欺骗或吹嘘吗？如果我不想成为一位强硬的讨价还价的人，是否意味着我不能欺骗或吹嘘？ 一个男人的吹嘘为他人增加了光彩，一位女士的欺骗则衬托了其他女人的诚实。 在谈判中对某一事实撒谎是违反商业道德的，并且这将导致对方采取法律行动。在某些情况下，制造假象或者不向对方提供重要资料可能在行业规范上是不道德的，并且也将导致对方起诉。 然而，即使是互相合作、有建设性的谈判伙伴，也要有一定的谈判策略。只要你带到谈判桌上的信息资料具有真正的价值，你也不必透露所有信息表明你方对这项交易的迫切性。因此，如果你在与他人谈判一个工作机会，你描述曾负责过的主要项目和讲述原公司下一步行动计划就没有什么错误，从正面描述你所取得的成绩也理所当然。你不需要告诉对方没法和新的部门经理打交道，或者告诉对方公司有一两个项目没有搞好。这并不是讨价还价式的谈判，它只是一种自我认可或自我宣传。 我应该告诉对方我们的真实底线吗？ 只有在你方达到(或者是快要达到)这个底线时，才可以这样做。如果你告诉了对方你方的底线，一定要强调和坚定地表明它是不可更改的。否则，谈判的对方可能不会认真对待它，并且将这个数字或提案看成是达到最终目的的一个中间步骤。 在一项复杂的交易中，在每一问题上逐一达成协议好，还是最终达成协议好？ 每一桩交易都是不同的，但是一般而言，达成暂时的协议、就一定范围或每个问题逐一达成协议的效果要更好。这将使你拥有一定的灵活性，从而可以在不同问题上采取有益的折衷方案，并且能够设计可以相互替代的方案组合。 是先处理棘手问题更好，还是先处理简单的问题更好？ 一般而言，首先处理简单问题可以为谈判积蓄力量、加强谈判双方对谈判的承诺，并且在涉及复杂问题之前使谈判双方互相熟悉谈判和交流方式。 然而，在某些情况下，你可能希望首先谈判较为困难的问题。如果你不能在困难问题上达成临时的一致，那么你就不必在小事上浪费时间了。此外，在实际情况中，一旦谈判解决了较困难的问题，小问题一般都能迎刃而解。 当你方派出一位精干而又富于合作精神的谈判人员，而对方是一位顽固的谈判对手时，将会发生什么情况？ 精干、富于合作精神的谈判人员应该能够处理好竞争性的问题。至少，他或她会分析其最佳替代方案(BATNA)，确定一个保留价格并制定一个考虑全面的首次报价策略。一旦顽固的谈判对手拒绝提供信息并且使用这种方法对待富于合作精神的你方谈判人员，他或她将寻求互利互惠的途径，或者同样也不再提供更多的信息。 问题的关键是你方这名精干、富于合作精神的谈判人员能否“感化”顽固的谈判对手，至少能够在这个谈判中取得一些成果。答案是或许可以。如果富于合作精神的谈判人员精干并且足智多谋，他或她应该能够从顽固的谈判对手那里收集到一些关于对方立场和利益的信息。精干、富于合作精神的谈判人员然后就可以提出一些能够满足双方利益的不同的方案和方案组合。当认识到这个方案可以使己方受益时，即使是最顽固的强硬谈判对手也会加入进来。 当达成一项交易后，如果谈判对方想要做出某种改变(当然是为了己方的利益)，我应该如何应对？ 他们可能会面对“成功的咒语”：当他们谈成一项交易时，他们难免会猜疑，认为自己本来可以得到更多。 当谈判对方想要改变某一项目时，你应该表示一些惊讶或是失望。向他们说明：如果他们必须做出这项修改，那么他们就应该明白：你方也可能会对其它条款进行修改。你已经同意了整个谈判协议，在某一项目上的修改可能会影响整个谈判协议，他们是否愿意对其它方面的修改重新进行谈判？ 如果他们回答说可以，这就说明谈判对方是有诚意的，那么你方就应该着手准备重新谈判。如果他们提出再考虑一下并撤回修改请求，那么他们就是在对你方进行试探。如果对方坚持他们必须做出这项改变而不愿改变其它条款，你方可以表示失望，但是你必须判断修改以后的协议是否能为你方带来足够的价值，从而决定是否同意。 如果对方谈判人员发脾气，我应该怎么办？ 你应该要求对方的谈判人员保持理性并且控制他的情绪如若不然，你就该要求对方更换新的谈判人员。不要针锋相对、以牙还牙。与此相反，你方应该帮助对方平静下来。正确的反应取决于你的愤怒和烦恼的程度、所谈交易的价值和是否由你方采取主动。以下是一些可以采取的应对措施： 平静地坐在那里，一言不发。过一会儿以后，用平静的声音继续进行谈判。 平静地坐在那里，等候一会儿。在对方停止喊叫以后，询问他你做了什么使他这么生气。平静、积极地倾听，帮助对方保全面子。你还可以插嘴说：“咳，谁没有发脾气的时候呢。” 站起来，准备离开房间。当你走到门口时，平静地解释说你理解某些事使他非常生气，但是考虑到说不定还会有这样的感情爆发，你方实在不能继续这次谈判了。建议他冷静一些，你还可以说：“在听了您的气话以后，我需要一些时间平静下来。”并且向他们提议，如果他们想继续谈判，可以在明天或后天打电话通知你。如果对方的大喊大叫是想使你心烦意乱，则你不应当在这种不佳的心理状态下继续谈判。如果你方能够采取其它途径做成这项交易，你方可以这样做。在将来与这种人打交道可能会使你头疼心烦，这很不值得。 如果谈判对手是其公司的代表，根据其地位和对方公司的组织结构，你可以和该公司其他人联系，建议委派另外一位谈判代表进行这次谈判。 什么时候我可以通过电话或电子邮件进行谈判？坚持面对面的谈判很重要吗？ 如果个人因素和非语言因素将对谈判产生影响，那么面对面的谈判效果比较好。例如，在这次谈判中，对方是否可能试图撒谎或掩盖真相？谈判对方是否对此次谈判有职业上或感情上的投入？ 一些研究表明，人们较少当面撒谎，或许是因为他们担心对方能够探查出来。当我们进行面对面谈判时，我们可以看到对方谈判人员眼光的余光，我们能够感觉到何时他们变得局促不安，我们可以从对方的形体动作上感觉到比言语更重要的信息。 过去发生的一些事实表明：电子邮件和其它形式的书面往来更能导致争论和僵局。一个收到一封电子邮件或传真的人可能会从反面理解发信人的信息。因为发信人并不在场，他不能看到对方的面部表情或惊叹，他或她就无法改变对方的这一印象。当对方的回信带有令人厌恶的语气时，发信人就会感到惊讶和受到了无理攻击，他也会针锋相对、以牙还牙。 通过电话可以解决上述问题中的一部分，但不能解决全部问题。你可以根据对方的声音和语气解读对方的意思并且继续保持联系。然而，更为麻烦的是你无法向他们表达有创意的想法，因为你无法使对方集中在白板或黑板前倾听你的讲解。最近的一些研究表明，人们在电话上更容易进行欺骗。 另一方面，如果所谈判的问题比较简单、人际交流无关紧要，就应该采取效率最高的谈判方式。 当谈判对方一开始就提出了不合理的价格时，我应该如何反应？我是也提出一个不合理的价格还是拒绝报价？ 你可以考虑以下两个策略： 明确地说明这个价格完全超出了你方对此交易预想的价格范围，但是仍将其看成是谈判对方认真的第一步。然后，你可就此提出问题。“为什么是这个价格？确定这个价格的基础是什么？”询问你应该如何向你的公司证明这个价格是合理的。 明确说明这个价格完全超出了你方对此交易所预想的价格范围。然后变换谈判主题，退回到对于利益的讨论上。你可以询问一些具体事项，说明你的角度这一交易对你方或是处境相似的组织的价值。(你当然可以从完全不同的角度来描述这个交易的价值。)留下充裕的时间进行讨论。然后，你可以提出一个你方认为合理的建议或价格，而这个建议或价格范围对你方是有利的(或者接近你预计的对方的保留价格，无论哪一个都行)。不要被对方的初始报价或建议牵着走，不要理睬它。如果你方也提出了同样不合理的价格，将导致谈判的僵局，或者使谈判的路程更加漫长和困难。 在谈判中我能否自我竞价，能否一次提出两个动议？ 通常这不是一个好主意。因为大多数人都接受不要这么做的规则。通常也不会有人主张你这样做。在谈判中你可以使用这条规则，说：“你看，你正在要求我改变主意。我已经给出了最终报价，我可不愿意自我竞价。”这通常是向对方表示你至少做出了象征性的让步。 如果这个方法不灵，如果对方仍然坚持认为继续谈判的前提是你方做出让步，你应该宣布你知道自己正在做什么，并且说明下不为例。使你的下一个动议真实可信，使提议或者是数字有合乎根据的理由，解释你的理由，并且要求对方也这样做。如果对方不这样做，你们可能就会陷入僵局。 为了弥补这个裂痕，可以考虑拓展双方利益的讨论范围，并且可以通过集体讨论制定其它有创意的选择方案。你可能需要请来第三方进行中间协调。 在谈判过程中，当对方对我的信用、地位或者权力提出质疑时，我应该如何应对并取得谈判的成功？ 问题是对方为什么要在这些方面向你提出质疑。他们是不是仅仅想让你产生防备之心、神绪不宁？还是他们真的对此感到担忧？最好的办法是假设他们真的对此担忧，并且据实回答。你可以对他们的担忧表示理解，这说明他们认为这次谈判很重要，你方也同样有这方面的忧虑。也请对方说明他们的信用、地位和权力(包括他们向你质疑的所有方面)。如果对方质疑的意图是让你产生防备之心，你可以向他们证明这种技俩不会奏效。 二：步骤准备谈判的步骤 1. 预想取得良好的谈判结果。 2. 评估你方的需求和利益。 3. 确定你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。 4. 如果可能的话，改善你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。 5. 确定你方的保留价格。 6. 评估谈判议案与双方的利益。 7. 评估对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA) 8. 评估对方的利益。 9. 就权力问题做好准备。 10. 尽可能了解对方的文化和有关人员。特别是要了解代表对方的谈判人员。 11. 收集与本次谈判有关的外部标准或基准以争取谈判的公平性。 12. 在谈判过程中要有灵活性不要把自己限制在僵硬的模式中。1预想取得良好的谈判结果。判断谈判是否取得成功取决于谈判的结果而不是谈判的过程。当你准备进行谈判时，要考虑希望取得什么样的良好结果。 你希望通过这次谈判获得什么成果？ 最好的谈判结果是怎样的？ 什么样的结果是不能接受的？ 它们为什么是不能接受的结果？2. 评估你方的需求和利益。 列举你方必须要有和最好要有的条件清单，并说明为什么需要这些条件。例如，如果你和对方就新工作的薪水进行谈判，你可能需要： 一个能够满足你基本生活需要的最低水平工资； 一个能够使你更宽裕的较高水平工资； 承担一定的责任和挑战； 一个恰当并且有可能得到升迁的职位； 灵活的工作时间，使你有可能照顾孩子或是参加马拉松俱乐部的培训； 在一起工作的容易相处的同事。 3. 确定你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。 如果谈判没有达成什么协议，将你的替代方案列出一个清单。检查这张清单，确定哪一个是最佳替代方案。例如，如果你所在的公司被收购了，你正在就新工作的薪水进行谈判，那么你所列出的清单可能就包括： 在你公司面临被收购时，保留你原有的工作岗位，希望在新的管理层进行裁员和机构重组时，你能够有幸保留原来的职位。 在你公司已经被收购时，继续呆在原有的工作岗位三到四个月再离开。 辞去你目前的工作，另外寻找一个全职工作。 接受一个不那么令人激动、没有灵活的工作时间，但是比较稳定的工作。 4. 如果可能的话，改善你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。 例如，如果你方就一件具体的产品或服务与对方进行谈判，改善你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)可能包括以下选择： 对你所购买的这种产品和服务，寻找其他供应商签订条件更为优惠的短期协议。 想办法减少使你方目前的谈判协议最佳替代方案(BATNA)令人不满意的限制条件。 大力加强你方的内部能力，使你或你的公司减少对这一产品或服务的需求。 5. 确定你方的保留价格。 如果你正在和一位合适的买主就出售你的房屋进行谈判，另一位同样合适的买主以前出价$325,000(并且这个价格仍可商讨)购买此房屋，而你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)也是$325,000。在其它条件相同的情况下(交易停止日期、要出售房屋的条件等等)，你方的保留价格应该是$325,000。如果潜在的买主出价不到$325,000以上，你就可以拂袖而去。 然而，在大多数谈判中，事情并不是这么简单。当出现了其它利益和条款有待满足时，你必须衡量目前这一桩交易对于你的价值和你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)对于你的价值。例如，上述谈到的关于工作薪水的谈判中，你必须对不同方案的区别进行评估，你需要询问自己以下问题： 如果这个新工作更富于挑战性，这对你有多重要？ 为了得到更好的职位、承担更多的责任，新工作的薪水可以比原先的少多少？ 你目前的工作稳定性如何？如果不稳定，它带给你多大程度的烦恼？ 你认为将来在竞争对手公司及你目前正在与之谈判的公司，你和未来同事(特别是你未来的上级)能否和睦相处？ 你对这些问题的回答，将决定目前谈判中相当于你方谈判协议最佳替代方案(BATNA)的最低条款。 6. 评估谈判议案与双方的利益。 为了评估对方的议案并提出对自己有利的议案，你需要询问自己以下问题： 你方最关心的问题或条款是什么？ 这些问题或条款是互相关联的吗？也就是说，你方在某一问题上的取舍会不会使你方在其它问题上有一定的灵活性？ 针对某一问题或条款上的需要，你方在其它方面准备付出多少交换条件？ 是否有其它对于你价值相同的交易组合？ 让我们假设你方正在与对方就产品的价格、交货日期和产品的个性化进行谈判，你必须能够回答以下问题： 哪一个问题是你方最为关心的价格、交货日期还是产品的个性化？ 产品的个性化多大程度上影响着你方愿意支付的价格？ 如果交货期比你所期望的日期迟两周，你方是否还会要求个性化的额外要求？ 如果对方提前交货，你方愿意支付多少额外价格？ 如果你方不知道怎样回答这些问题，而且对方的报价并不象你所希望的那样，你就无法评估以下哪一个替代方案能够满足你方的最佳利益：(1) 没有什么个性化要求，60天内交货，价格较低；或者 (2) 一般的个性化要求，45天内交货，价格很高。 7. 评估对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。 如果你知道谈判对方没有好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)，你就可以为你公司谈成非常有利的交易。要想评估对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)，你必须对以下情况尽可能多地加以了解： 他们的公司状况。他们的商业信用等级如何？他们的年度报告说了些什么？他们每个季度的收入有多高？他们的管理层最近是否表达过与这项交易有关的示意？ 这项交易对于他们的价值。这项交易对于他们有多重要？他们需要达到更大的目标吗？ 你方有没有被取代的可能性。你方的报价是否在别处也很容易得到？你方能否在对方的时间期限内满足其要求？他们是否得到了其它标价或已经与其它单位开始了非正式谈判？ 8. 评估对方的利益。 你需要考虑： 对方更广泛的商业目标以及为了实现这些目标，他们需要什么； 可能使对方业务增长受到阻碍的原因； 你方拥有哪些能够给对方带来益处的产品或服务。 假设你方和一位图形设计人员谈判一份重要的合同。你知道她不在家里工作，但是她所获得的成就意味着她很抢手。你希望请她为你们公司重新设计所有对内和对外的公司简介、各种产品的包装和宣传材料。 当试图