福建移动通信公司人力资源危机对策研究

福建移动通信公司人力资源危机对策研究摘要：本论文分析了福建移动通信公司企业及人力资源现状入手，指出该公司人力资源存在的危机并且对其产生的原因进行分析，提出了福建移动通信公司人力资源危机工作的关键问题及重要措施。关键词：中国移动；人力资源管理；福建公司中国移动通信集团福建有限公司是中国移动（香港）有限公司的全资子公司，下辖9个市分公司，61个县（市）分公司。1999年10月9日中国移动通信集团福建有限公司正式挂牌成立；1999年10月28日成功在香港、美国纽约上市。现在，福建移动已建成覆盖范围广、业务品种多、通信质量高的综合通信网络，成为经营移动通信业务、IP电话及互联网服务的专业化移动通信运营公司。一、 福建移动公司人力资源管理现状及原因分析（一）员工进出机制尚不完善1、人员招聘及配置行政化福建移动和很多国有企业一样，存在严重的人员招聘及配置行政化的问题。公司将人力资源配置的权利集中上收，各分公司基层机构需要招聘员工，必须先由总公司招聘，然后再把招聘来的新员工分配给基层机构，结果难免出现基层单位需要的人员得不到，不需要的却进来的现象。同样，在人员调配上，没有建立良好的人员退出机制，往往采取行政式的“妥协”办法，不是按照岗位需要来配置人力资源，而是为了寻求人事的平衡和矛盾的妥协来配置人员，因人设岗现象严重。同时在公司干部的任免在很大程度上仍然是参照公务员的任免办法来执行，由上到下实行任命制，而且各级机构的管理者虽然名称叫“二级经理、三级经理”，实际上还是套用公务员的行政级别，如三级经理一科级、二级经理一处级、一级经理一厅级等等。特别是干部的选拔上，虽然开始尝试竞聘的办法，但范围小、规模小，更多的还是采用党组任命的方法，干部考核机制也不健全流于形式，干部“能上不能下”。使不少年轻专业人员和技术人员的自我价值难以得到充分的肯定，员工职业发展通道狭窄。2、员工退出机制不畅目前福建移动公司的员工的退出机制主要采取违纪解除劳动合同、末位淘汰制、培训待岗、内部退养等方式，但这些方式一方面容易引发纠纷，退出成本比较昂贵；另一方面在实际操作中由于相关配套的考核办法和奖惩制度还不健全，员工退出实际操作案例较少，对员工影响作用微乎其微。（二）收入分配制度存在问题1、收入分配职务化导致员工“理想错位”现阶段福建移动的收入分配基本还是按照等级工资收入分配制度进行，以行政职务为最主要的依据，个人收入分为两大块，一块是基本的固定工资收入，一块是考核工资收入。但是，无论是固定的工资收入还是考核工资收入，其依据基本上还是职务的高低，难以真正体现按贡献大小实行收入分配的原则。而且，同等级别员工不论其贡献大小、责任差异都获得基本相当的收入，形成“强制混同均衡”。使不少员工在个人的资源分配中更多地倾向于求一个“位”、谋一个“职”，而不是真正把精力投入到谋求业务发展当中去，导致员工个人“理想错位”。2、薪酬管理结构不合理与外资企业的薪酬结构对比分析，在保健因素方面，移动通信企业并不比外资企业差，甚至还有一定的优势，但激励因素方面差距比较大。移动通信企业要从传统基础运营商向综合信息服务提供商转型，目前的分配体系是“岗位技能”等级薪酬制，很难支撑新业务的发展。移动通信企业要进入的互联网、ICT领域需要的是更多激励因素，分配形式应更加侧重与业绩挂钩。同时知识型员工也看重工作和生活的平衡、医疗保健管理制度、职业培训和企业信守对员工的承诺。（三）组织机构及岗位设置存在的问题1、组织结构框架与企业战略发展不相匹配福建移动的组织结构框架与公司“做世界一流通信企业”的企业愿景，特别是从“做通信专家”到“做信息专家”企业战略转型显得格格不入，已经严重滞后企业的战略发展，而且与企业国际化的发展要求也相距甚远，成为企业新跨越发展的障碍。因此构建一个清晰、精简和高效的扁平化组织架构，突出效率优先、不断提升经营层次和市场竞争力。2、岗位设置不够科学目前，福建移动在岗位设置上存在职责不清、分工不当、忽略重要职能、过多突发事件过多、缺乏科学合理的职位评价体系、员工职业生涯发展迷茫等等问题。导致不同职位贡献度不能很好体现，同时造成员工工作效率低下、缺乏工作积极性、组织目标无法很好完成。同时企业人少岗多、普遍兼岗的情况，造成职责分工和回报关系不明晰；部门内部不同岗位的工作量不平衡；部门内多数岗位是平级的，没有很明显的层次，晋升通道过于单一，不利于激励员工个人发展。人员晋升只是按行政序列一条渠道进行，同一级别的岗位薪酬基本相同，在行政编制有限的情况下，对员工的激励机制十分匮乏。容易形成干多干少，干好干坏都一样，优秀人才流失和越来越多的“懒人”出现。二、福建移动公司人力资源管理合理方案的确定（一）强化人力资源危机预警管理建立高效的福建移动通信人力资源危机预警系统，对搜集到的信息进行可能性评估，及时捕捉人力资源危机的征兆，并进行分析处理，测算危机的发生概率及急缓程度。当危机征兆出现时，发出预警信号，以便及时制定应对措施。建立人力资源危机预警系统。对于任何人力资源的危机讯号，都要进行系统思考，找出人力资源管理的盲点来加以克服，任何危机的发生如果能够在萌芽状态及时处理将会使得危机降低到可控范围内，使得损失尽可能减少。危机预警管理系统的目的在于及时发现福建移动通信公司人力资源日常安全方面的问题，从而为改进福建移动通信公司组织管理职能或实施人力资源危机管理赢得时间和主动。人力资源危机预警的根本目的是提高企业对人力资源危机的“免疫”能力。具体而言，一是要有效地化解潜在的或现存的人力资源危机，使危机可能造成的损失减少到最低限度；二是要提高危机意识，使预警管理由被动应付转向主动预警；三是增强内部凝聚力，提高企业员工的忠诚度，营造和谐进取的企业危机管理文化。每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子，发现、培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。对人力资源危机要未雨绸缪，树立危机管理的意识，建立危机预测预报系统，在危机发生之前就做出响应和恢复计划，把危机管理由事后“亡羊补牢”式的反馈控制变为预警式的前馈控制当出现危机情境时，应及时出击，尽可能在短时限内遏制危机苗头。危机过后，要采取措施进行恢复，及时总结，探询危机发生的规律，总结危机管理的经验和教训以便提高企业对人力资源危机的“免疫力”，避免人力资源危机的发生。（二）加强人力资源规划工作福建移动通信人力资源规划工作人力资源规划的步骤:1、明确福建移动发展战略与目标福建海移动通信人力资源规划是为企业发展战略目标服务的。明确企业发展的战略与目标以及企业为完成这些目标需要的组织能力是制定人力资源管理计划时首先要考虑的。2、制定行动方案对人力资源需求与供给分析后要确定福建移动通信企业人员的需求，决定实际需要的人力资源的数量与结构。同时，确定具体人事工作方案。这一步骤以人力资源数据库和人员的供求信息为依据，来编写满足现状及将来人员需求的各种政策、人员维持、扩张和缩减等工作计划。例如:通过制定奖金制度、福利政策来吸引员工；通过人员招聘制度、调动、培训等计划增加人员的有效供给率；制定员工提前退休、因故离职等制度裁减人员。3、控制与评价在制定福建移动通信人力资源规划计划时，应该注意到:人力资源管理计划应当反映组织内部目标或者是外部目标的变化；必须明确各个部门应承担的相应责任及拥有的必要的职权；为有效地完成计划，计划应有适当的伸缩性，给予执行人员适当的独立决策权。此外，人力资源管理部门还必须追踪计划地执行，并及时反馈计划的运作结果，及时修正计划。（三）设计有效的激励机制现代人才已不是简单的“经济人”、“社会人”而是“复杂人”，他们有着各自不同的需要和愿望这就需要企业根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合，正激励与负激励相联系，内激励和外激励相统一的方式，切实发挥激励机制的效能。福建移动通信公司激励机制设计注意事项有以下几点:1、福建海移动通信公司激励机制设计要与员工能力（绩效）相吻合激励与能力相吻合是出于成本控制和激励效果两方面的理由。如果不相吻合，会有两种可能:一是企业为低能力员工提供了过多的激励，导致成本增加；另一可能是企业对高能力员工激励不足，导致员工积极性低落，产生跳槽念头。为了让激励与能力相吻合，企业必须加强能力和绩效考核，准确地评估员工的能力或绩效是提供有效激励的前提。另外，还应该增加激励组合的层次，以降低员工能力（绩效）与激励组合的错位程度。2、建立柔性的激励制度激励政策应该根据员工的结构和偏好进行调整。以往的激励制度在某种程度上都具有一定的刚性。从激励的期望理论来看，这种刚性是必要的，企业应该通过建立激励制度使员工能够预期某一行为能给个人带来既定的结果。当员工的努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系通过激励制度加以确定的时候，企业的激励才是有效的。3、关注员工的偏好，建立以员工偏好为导向的激励组合一家企业的实证调查中，许多受访者认为金钱不是最主要的。例如，吉列公司的一位员工说:“有许多公司想把我挖走，答应给我加薪，给我房子补贴，但我这里工作的刺激性是加薪都弥补不了的。”以员工偏好为导向的激励政策，要求企业针对不同类型、不同层次、不同文化背景的员工提供差异化的激励组合。三、结语中国移动经过多年快速发展，已经成为全球最大的移动通信运营商。在完成了“做大”的目标后，如何“做强中国移动，己经成为摆在决策层领导面前的现实课题。对中国移动而言，技术、产品、营销、服务乃至基础设施等具有较大优势的显性竞争要素，迟早将会被竞争对手所复制，要想持续保持与提升企业的竞争力，就必须从企业能力建设上下功夫，而企业能力的建设，本质上是人力资源能力的建设。有效的人力资源管理将成为中国移动保持与扩大竞争优势、实现从“做大”向“做强跨越的关键竞争利器。从传统的人事管理到现代人力资源管理本身就是一场深刻的变革。在传统经济的条件下，人事管理把人看成是成本，拘泥于简单的人事考核，仅仅关注于过去，着眼于事后评价，只讲结果；而在新经济时代，我们提出现代人力资源管理，首先是把人看作是资源，而且是企业的第一资源。现代人力资源管理突出绩效管理，它着眼于未来，注重于过程，落脚在绩效改进。现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链，绩效考核系统是建立在以价值链循环为主体的基础之上的。绩效考核结果只有与价值分配结合起来，绩效考核才会有牵引和激励作用，失败的绩效考核往往是因为空转。福建移动人事与激励约束机制改革当前的总体目标应该是:以实现企业发展战略、增强核心竞争力和符合广大员工的整体利益与长远利益为出发点，积极建立和完善以“职务能上能下、收入能增能减、员工能进能出”为主要特征的、充满生机和活力的现代企业人事与激励约束机制，以吸引