高贤峰人本管理与执行力打造

高贤峰,人本管理与执行力打造,讲座目标,1、如何将目标执行到位？2、如何将思路变成行动？3、如何零折扣执行制度？4、如何将企业精神化做工作的动力？以人本管理的理念为指导，提出通过“用制度控制利益、用文化驾驭思想”实现对员工利益驱动和思想驱动的结合，增强员工对制度和任务的执行意愿。通过调整理念与心态、学习知识与经验、操练方法与技能提高员工的执行素质。按照组织体系、制度体系、理念体系、权威体系的联合打造，从根本上提升企业执行力。,人本管理与执行力打造,第一部分现象、问题与诊断,？,什么事最“冤枉”,1、不“冤枉”的事：企业因为缺乏下列条件使发展受阻：A、人才？B、资金？C、技术？D、市场？这时候，只能说企业不具备条件，不能说“冤枉”2、不“冤枉”的事：在上述条件都具备的情况下，领导者决策能力不足导致错误决策，使发展受阻，只能说明自己水平不够，也不能说“冤枉”,最冤枉的事,企业发展需要的所有条件都具备，领导者的决策也是正确的，但是，仅仅因为执行力不足，执行无效或低效，导致发展受阻。这才是最冤枉的！执行问题解决不了，资金、技术、人才、市场都是浪费。决策能力再高，也发挥不了作用,执行力问题,执行无效：该做的没有做,执行低效：该做好的没做好,执行负效：做了不该做的,谁该为执行力负责,员工？领导？,体系？,员工与执行力,员工执行力（工具包1）,意愿（工具2）,素质（工具3）,利益,思想,理念与心态知识与经验方法与技能,理念、心态与执行力,1、小张与小李2、卖鞋的第三个营销员3、天堂与地狱的区别4、追求完美的邻居5、面对“失败”的心态,讨论知识经验技能方法理念心态,谁更欠缺？,克服“心魔”,归功于内,归错于外1、归于不可控因素（A公司）2、归于素质低、时间少（大象怎么说）3、归于条件欠缺半杯水、倒霉的农夫结论？,跳槽者的想法,执行力的四大要素,执行力,管理组织体系,管理制度体系,文化理念体系,领导权威,权力分配,责任承担,结构,流程,结构,流程,流程性制度,责任性制度,激励性制度,核心理念及其载体系统,各系统职能性理念（与核心理念一致性）,职位性影响力,非职位性影响力,强制权,奖励权,法定性,品德性影响,专长性影响力,约束性制度,规范性制度,奖励性制度,执行力的核心,人,组织体系,制度体系,文化体系,领导权威,人本管理与执行力打造,第二部分人本管理的提出与基本理念,员工行为动力结构研究,人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律；所谓“精”、“滑”、“自私”、“不听话”;所谓思想政治工作效果下降;所谓奖金的效果下降;这些都是从行为变化显示出来的，其原因固然有环境、政治、经济、时代等多方面的影响，但是，最根本的影响，还是来自心理结构的变化,1、权威的研究,弗洛伊德：本我、自我、超我荣格：自我、个人无意识、集体无意识、人格类型阿德勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优越适应环境霍尼：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格的发展艾里克森：自我心理学：更强调自我的独立性。自我如何获得或失去力量，如何支配个人心理发展；人格8阶段奥尔波特：人格：心理学的解释。动力组织、心理生理系统马斯洛：人本主义心理学：心理学第三势力,2、整合研究之一,对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点或相似点进行整合，会得出以下结论：1、在人的心理结构中，“本能”、“似本能”或“潜意识”等概念，是得到大部分人的认同的；2、人存在以“自我”为中心的“需要和动机”是得到大部分人的认同的；3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社会取向的动机。,3、整合研究之二,从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。,4、整合研究之四,为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。,动力结构,自我动力,超我动力,两个动力的驱动,自我,超我,企业目标,行为,管理体系,管理制度,文化理念,两大动力的平衡,自我动力,超我动力,富了和尚穷了庙,穷了和尚富了庙,员工行为,组织目标与个体目标的整合,两种不平衡,富了和尚穷了庙,穷了和尚富了庙,员工行为管理的实质,员工行为管理的主要内容：1、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。,5、整合研究之五,超我自我,外在力量的内化惩罚：责任心、道德感奖励：社会理想,现实原则采取行动满足需要,本能能量制造需要快乐原则愿望式满足,最高法官,奴隶,最高司令,本我,心理结构假设,重要结论,传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”；单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超我”；新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。,管理实践对理论的呼唤,管理实践遇到的一系列问题，管理者的一系列迷惘，社会发展带来的一系列变化，使传统管理理论出现了某些不适应。客观上，需要有一种理论的整合，回答问题，解决问题。这就是近几年人本管理兴起的背景。,人本管理坐标之一,1、管理定位，以人为本2、人本管理也需要定位,自我,超我,A,B,C,D,A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的具体情况人本管理也需要定位,人本管理坐标之二,自我,超我,文化,制度,“自我与超我结合，文化与制度并重”的人本管理,“上不封顶，下有保底”的行为空间,制度：利益底线,文化：道德底线,文化引力：理想、精神、价值观等,利益引力：报酬、成就、发展机会等,制度许可范围,文化许可范围,实行人本管理,建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制创造管理制度与企业文化并重的管理环境将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发最重要的是“理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展”,企业目标与员工价值的结合,组织目标,员工价值,措施,措施,应该采用,能够采用,有效的管理措施,用企业价值整合员工价值,组织目标,员工价值,措施,措施,应该采用,能够采用,有效的管理措施,企业目标=组织目标+员工目标,组织目标,员工价值,措施,措施,应该采用,能够采用,有效的管理措施,基本思路与线索,个体,企业,自我,超我,制度,文化,思考切入点,作用于自我的制度,作用于超我的文化,自我与超我结合、制度与文化并重的思路,人本管理与执行力打造,第三部分基于人本理念的制度体系诊断与建构,关于自我动力及其结构行为基本过程分析,需要动机行为绩效结果,报酬激励,外在满足,内在满足1,成就激励,内在满足2,机会激励,激励三层次理论,外在满足,内在满足1,内在满足2,报酬期望,成就期望,机会期望,报酬激励,成就激励,机会激励,三个层次满足三种期望三个层次激励,动力结构,在什么情况下才积极工作？1）期望理论,理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得到东西的多少。理论模型1：激励力量=期望概率期望目标价值理论模型2：激励力量=期望媒介性效价案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定“谁解决该难题，就提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：1、三个人中谁的积极性最大？2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？3、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？,期望原理,某种制度能否提供明确、具体、清晰的期望，是衡量该制度是否具有激励性的标准之一。,工资,计时,考核,计件,量化,非量化,不考核,如何运用量化的原理？,报酬激励的公平问题,理论假设：1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且关心自己报酬的相对值；2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人们产生公平感的必要条件，并非充分条件；3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总是设法恢复公平感。,2）公平理论模型,理论模型：0A0BIAIB0A、0B分别是自己和比较对象的报酬；IA、IB分别是自己和比较对象的贡献。公平感产生的条件是等式成立。,（3）五种不公平的原因,五种不公平：1、0A0B，IA=IB2、0A=0B，IAIB3、0A0B，IAIB4、0A0B，IAIB5、0A0B，IAIB,员工激励的公平原理,公平原理：（1）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾不了便宜就认为是吃亏了”的人在实际公平的制度下仍有不公平的感觉；（2）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。,过程公平原理,过程公平原理对制度的要求是：让在该制度中“吃亏”的人把吃亏的原因归因到自己身上。尽一切可能不让员工把原因归因到管理者身上。,3、制度的分类,约束性制度：1、流程性制度：先做什么，后做什么；2、规范性制度：怎么做，做到什么程度；激励性制度：做到怎么办、做不到怎么办1、奖励性制度2、责任性制度,规范性制度责任性制度,奖励性制度,企业道德标准员工道德水平,利益底线,道德底线,使命、理念,利益引力,思想引力,人本管理与执行力打造,第四部分基于人本理念的文化理念体系诊断与建构,关于“超我”,“超我”是个体与社会接触和相互适应过程中，通过学习而唤醒、通过内化而形成的、超越自我之上的、社会化的理想、道德、价值观等人格要素；“超我”形成的两个途径：1、人性本我的唤醒：本我中的人性本我，深藏于潜意识之中，因为人首先受到生存的压力，因而使生物性本我在后天优先得到发展。只有当生物性本我得到充分满足，或者深藏的人性本我受到环境强烈刺激时，人性本我才能得到发展。我们称这个过程为“唤醒”。2、外在力量的内化：这种学习和内化的过程主要通过两个途径，奖励和惩罚。,关于“超我”,由奖励经验而内化、由奖励性刺激而唤醒的人性本我，发展成“超我”中的社会理想、人格追求、使命感、对意义的追求等，这种人格力量使个体产生“应该做什么”的冲动，形成强大的人格动力；由惩罚经验而内化、由惩罚性刺激而唤醒的人性本我，发展成“超我”中的道德意识。这种人格力量使个体产生“不应该做什么”的心理，形成强大的人格动力。,超我动力极其启动,构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高的使命感成为潜藏于知识员工内心的强大内驱力，如果企业加以有意识的引导，利用企业精神、企业价值观、企业理念、企业使命与宗旨去整合，就能够使知识员工的这种文化内驱力指向企业目标。,他们怎么做？,东亚公司：主义：人无高尚之主义，即无生活之意义；事无高尚之主义，即无存在之价值；团体无高尚之主义，即无强盛之道理。做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不为大众做事，生之何意！人若只为名利做事，生之何意！若无事做，要我做什么？若无艰难事做，要我做什么？若不效忠国家，要我做什么？尽责：事成而不获罪于人者为理想之人才；事成而不得已获罪于人者为有用之人才；事不成而仅图不获罪于人者为无用之人才；事不成而又获罪于人者为危险之人才；不待命令而自动工作者为中坚分子；等待命令而立即工作者为忠实分子；接到命令而懒于工作者为无用分子；有令不做反讥做者为是非分子。过失；从心无过圣贤也。闻过则改君子也。闻过不改庸人也。闻过则怨小人也。,文化体系的诊断,1、企业有自己的理念或价值观念吗？2、员工接受吗？3、接受到什么程度？4、企业的价值观有代表性的人物吗？5、这些人物在企业威信真的很高吗？6、这些价值观念在企业有相应的故事吗？7、这些故事在企业流传很广吗？8、企业内聚力强吗？9、员工士气高吗？10、员工对企业有忠诚心吗？,人本管理与执行力打造,第五部分制度、文化结合三步曲,人本管理三步曲及实践1、人本管理三步曲,第一步：提出理念与价值观；第二步：推出代表理念与价值观的典型人物与事件；第三步：在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制“管理制度与企业文化紧密结合”是三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一,人本管理体系制度与文化的关系,企业理念与价值观体系,员工理念与价值观体系,典型人