商业银行信贷管理-企业贷款传统信贷分析-非财务分析

四、非财务分析,财务分析的内在局限性：抽象性，无法反映企业全面信息滞后性（历史成本导向性与账面导向性）会计方法的可选择性人为因素影响财务报表质量,非财务分析的基本内容:企业外部环境分析微观环境、中观环境、宏观环境企业内部分析-价值链分析-企业内部要素分析-企业素质分析-企业能力分析-企业竞争地位分析企业综合分析与评价,（一）企业外部环境分析,市场环境的三个层次：宏观环境中观环境微观环境,宏观环境分析,PEST分析模型：政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）,政治法律环境分析政治环境分析国内政治环境：(1)政治制度；（2）政党和政党制度；（3）政治性团体；（4）党和国家的方针政策；（5）政治气氛国际政治环境：（1）国际政治局势；（2）国际关系；（3）目标国的国内政治环境法律环境分析（1）和企业经营密切相关的法律规范（2）国家司法执法机关（3）企业的法律意识（4）国际法规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境,经济环境分析,社会经济结构产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构经济发展水平国民生产总值、国民收入、人均国民收入及经济增长速度经济体制宏观经济政策国家经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策,社会文化环境分析,人口因素人口总数平均寿命性别比例和年龄结构民族结构教育文化水平家庭户数及其结构生活方式文化环境哲学、宗教、语言与文字、文学艺术,技术环境分析,社会科技水平社会科技力量科技体制国家的科技政策与科技立法,企业社会责任分析,“戴维斯模型”：企业为什么以及如何承担社会责任？企业的社会责任来源于它的社会权力企业应该是一个双向开放的系统企业的经济活动必须在考虑经济效益的同时，考虑社会成本和效益企业作为法人，应该和其他自然人一样参与解决一些超出自己正常范围之外的社会问题与企业产品、服务相联系的社会成本应该最终转移到消费者身上企业活动应该对谁负责，负有哪些责任？对股东、职工或工会、政府、供应者、债权人、消费者/代理商、所处的社区、贸易和行业协会、竞争者、特殊利益集团美国管理协会（AMA）调查结果,中观环境分析,行业环境地理环境,中观环境行业环境分析,行业细分（Industrysegmentation）行业细分的基本变量：用户变量+产品变量产品变量：产品的内在功能、外观、材质、包装、价格、服务标准化、系列化、技术水平等用户变量：消费者市场，性别、年龄、收入水平、地区、购买方式和购买行为；生产者和经营者市场，行业、规模、地区、经营方式、奉行的战略当行业的产品和用户的特征比较复杂时，可采用矩阵合并的方法,行业及竞争分析的框架,行业的经济特征行业变革的驱动因素行业的前景和总体吸引力行业生命周期行业成功关键因素主要厂商的竞争地位/战略群,行业特征评价,行业的竞争特征、需求特征、技术特征、增长特征、盈利特征,行业机会与威胁分析,综合期望值表示某个宏观环境因素对行业特征的综合影响程度，正数为机会，负数为威胁，绝对值大的为主要机会和主要威胁,行业价值（吸引力）分析,在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的行业因素，通过定性、定量的分析，确定行业吸引力（价值）的大小,行业生命周期分析,识别行业生命周期所处阶段的主要指标：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等行业生命周期图,生命周期各阶段的特征：幼稚期成长期成熟期衰退期（资源型衰退、效率型衰退、收入低弹性衰退、聚集过度性衰退）,行业变革驱动因素分析,行业长期增长率的变化产品买主以及买主的产品使用方式的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散行业的日益全球化成本和效率的变化消费者偏好的变化管理当局的影响力和政府政策的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的降低,行业成功关键因素（Critical/Keysuccessfactors，KSFs）分析,怎样才能成为行业中的成功企业？常见行业成功关键因素技术类行业制造类行业分销类行业销售类行业技能类行业一般管理能力类行业,行业内战略集团分析,企业战略的差异点纵向一体化程度专业化程度研究开发重点营销重点相同战略、相同地位企业的结合，形成战略集团战略集团间的抗衡战略集团的竞争,企业建立地的自然环境地理条件厂区是否有干扰型企业企业对自然和社会环境的影响企业建立地的社会经济条件原料供应条件交通运输条件能源条件销售流通条件信息条件客户资源条件,中观环境地理环境分析,微观环境分析,企业微观环境的因素解构：波特“五力分析”(MichaelPortersFiveForcesModel)一个行业中存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争此外，还有“其它利益相关者”，也是企业微观环境的构成因素,企业所在行业环境的竞争结构分析模型,分析确定五力（潜在的进入者、供应商、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键集团,每一类关键因素或每一利害集团的得分按下列公式计算：利害集团的得分=（X/n）I其中：X，由管理者回答的所有与那个利害相关团体的陈述或项目的分数只总和。n，就某利害集团来说，管理者回答陈述或项目的数量；I，根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集团的重要性得分。,(二)企业内部条件与战略分析,什么是企业战略？“战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域（军事战略与企业战略有何不同？）战略5P模型明茨伯格(HMintzberg，1998)从不同角度对企业战略这一概念进行阐述计划(Plan)：有意识、有预计、有组织的行动程序计策(Ploy)：行动过程中的手段和策略（竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具）模式(Pattern)：一系列具体行动和现实结果定位(Position)：确定企业在其所处环境（市场/行业）中的位置观念(Perspective)：企业战略决策者的价值观念,1、企业战略分析,什么是战略管理？,依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。创始人：安索夫(H.IgorAnsoff，1976)战略管理的动态过程:1、战略规划：制定形成（StrategyFormulationformation）2、战略实施（StrategyImplementation）3、战略评价和调整4、战略控制,企业战略形态：,拓展型市场渗透战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略多元化经营战略：同心多元化、水平多元化、综合多元化联合经营战略：一体化（垂直、前向、后向、横向）战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略稳健型无增长战略、微增长战略收缩型转移战略、撤退战略、清算战略,价值链分析,企业内部要素,资源要素,管理要素,能力要素,企业竞争地位及核心竞争力分析,2、企业内部条件分析,分析内容,价值链分析企业内部要素确认企业资源及其竞争价值分析企业素质分析与能力分析企业内部管理分析企业营销能力分析企业竞争地位及核心竞争力分析企业生命周期分析,企业价值链（valuechain）分析,1、价值链解析企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的动态过程，即价值链企业的生产经营活动可以分成两类：主体活动（PrimaryActivities）原料供应（InboundLogistics）、生产加工（Operations）、成品储运（OutboundLogistics）、市场营销（MarketingandSales）和售后服务（Service）支持活动（SupportActivities）企业投入要素的采购管理（Procurement）、技术开发（Technologydevelopment）、人力资源管理（Humanresourcesmanagement）、和企业基础设施（Theinfrastructureofthefirm）,价值链图,对于企业价值链进行分析的目的在于分析企业运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本,商业银行价值链分解,基本活动：资金筹措资金运作风险管理金融营销客户服务辅助活动：基础设施结构、人力资源管理、金融产品开发等房地产企业价值链分解基本活动：土地获取土地开发规划设计施工管理销售管理辅助活动：人力资源管理、融资能力、组织机构、研发能力,2、价值链构造与优化,价值活动的优化与协调对各价值活动之间的关系进行最优化决策（各活动的资源配置优化）企业通过协调各活动之间的关系，从而增加产品的差别化或降低成本是否有某种“价值活动”能给企业带来竞争力？,3、企业价值链间的关系价值体系（valuesystem）,如果将不同企业所处的产业环节连結起來，即成为所谓的价值系統（valuesystem），包括供应商价值链、本企业价值链、销售渠道价值链与消费者价值链等,企业内部要素确认,1）资源要素人力资源，企业人员规模、结构财务资源，资产总值、资产负债率、流动资产与固定资产比率物力资源，厂房设备、基础设施技术资源，专利、诀窍、情报科研、技术装备市场资源，销售渠道、用户关系、商誉、商标环境资源，公用设施、地理位置,企业资源分析,企业资源的现状和变化趋势是企业制定总体战略和进行经营领域选择的制约条件,企业资源分析表,企业资源的竞争价值分析：,这项资源是否容易被复制？这项资源能否持续多久？这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消,企业潜力的挖掘空间：挖掘人的潜力，劳动用工制度、工资分配制度、劳动保险制度改革挖掘物的潜力，降低原材料消耗、节约能源、提高设备利用率挖掘财力潜力，加快资金周转，节约资金占用；提高建设项目建成率，加速产出,2）管理要素计划：决策系统、信息渠道、计划程序的科学性、宗旨与目标组织：组织结构、组织协调、集权与分权控制：控制标准、控制制度人事与激励：人事程序和政策、考核晋升奖惩制度、职工士气、参与程度企业文化：企业价值观、经营哲学、企业精神、职业道德、企业风貌,企业内部管理分析,根据企业管理的要素组成，设计分析问卷,3）能力要素供应能力：供应组织与人员、资金来源与利率、与供应商的关系、资金利润率生产能力：生产规模、生产的灵活性、工艺和流程、劳动生产率、库存、成本、质量营销能力：市场定位的准确性、营销组合的有效性、营销组织与人员销售费用、市场占有率科研开发能力：组织与人员、开发经费与设施、已有开发成果,企业能力分析,1）企业资源能力从外部获取资源的能力资源供应商包括金融、科研和情报机构从内部积蓄资源的能力2）企业生产能力加工工艺和流程决策工艺技术选择、工艺流程分析、生产能力和工艺的综合配套、生产控制和运输安排生产能力决策最佳产量设定、生产设施和设备使用计划、生产日程安排库存决策订货的品种、时间、数量以及原材料的存放劳动力决策工作设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法质量管理质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制,3）营销能力分析营销文化、营销制度创新能力营销决策能力制定营销战略、选择目标市场的能力，制定营销策略的能力营销技术操作能力调查预测能力，营销策略的实施能力，如产品设计能力、推销能力等,4）科研与开发能力分析,企业科研成果与开发成果分析科研与开发组合分析科研与开发能力分析科研经费分析,企业核心竞争力分析（Corecompetenceanalysis）,(Hamel和Prahalad,1990）核心竞争能力与能力的区别：是指能够使企业在市场中保持和获得竞争优势，别人不易模仿的能力核心能力的表现：研究开发能力、创新能力、组织协调各生产要素有效生产的能力、应变能力核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合核心竞争力的识别：1.为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在渠道2.使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报3.竞争者难以复制,企业竞争地位分析,企业竞争地位强势和弱势的信号,对企业竞争强势的评价步骤：,首先，运用基准化超越技术将企业和竞争厂商进行比较其次，使用量化方法评估企业的竞争地位,1、标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking),将企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析Benchmarking的分类：分类方法一：根据企业运作不同层面战略层的benchmarking操作层的benchmarking管理层的benchmarking分类方法二：根据参考对象的市场地位对竞争对手的benchmarking瞄准一流企业的benchmarkingBenchmarking的主要内容：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、管理（规划、组织）,XeroxBenchmarking的对象,Benchmarking的一般流程：,确定要进行benchmarking的具体项目选择目标收集分析数据确定行动计划实施计划并跟踪结果注意：有重点地选择benchmarking的适当范围,2、企业竞争地位的量化评估,第一步，列出行业的关键成功因素和竞争优势和劣势最有力的决定变量第二步，针对每一个强势指标，对公司极其关键的竞争对手进行评分第三步，加总各个变量的评分，得出每一个竞争对手的竞争强势的得分第四步，做出关于公司净竞争优势或劣势的结论示例1不加权竞争强势评估（赋值：1=非常弱10=非常强）,示例2加权竞争强势评估（赋值：1=非常弱；10=非常强）,企业产品/业务结构分析波士顿矩阵(BCGMatrix),高增长/低竞争地位的问题型业务（QuestionMarks）高增长/强竞争地位的“明星”业务（stars）低增长/强竞争地位的“现金牛”业务（Cashcows）低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务（Dogs）企业是否通过各项业务的优化组合实现了现金流量平衡？,企业价格成本分析,价格成本比较的意义：在产品标准化的行业中起着至关重要的作用（即使是存在产品差别化的行业中，也十分关键）产生成本差异的因素：生产要素（原材料、零配件、能源及其他）的价格差异应用的基础技术以及工厂和设备的寿命差异生产效率和生产成本差异营销成本、仓储分销成本以及管理费用的差异入厂运输成本和出厂运装成本差异前向渠道分销成本差异（分销商、批发商和零售商的成本和结构）通货膨胀、外汇汇率和税率的变动（国际竞争）,企业生命周期矩阵分析(ADLMatrix),幼稚成长成熟衰退,（三）企业综合分析与评价,企业战略地位分析（SWOT分析）（HWeihrich，1982）S-Strength(优势)W-Weakness(劣势)O-Opportunity(机会)T-Threat(威胁),1）SWOT分析的基本框架基本分析步骤：关键因素识别和评估调查并评估研究对象的内部优势因素、劣势因素、外部机会因素)和威胁因素构建矩阵将各因素依照一定的次序按矩阵形式排列组合综合分析与评价运用系统分析的思想，把各种主要因素相互匹配，加以综合比较分析战略决策与安排在分析所得结论的基础上，提出针对研究对象的发展战略、计划和措施,道斯矩阵,SWOT模型,2）基于SWOT模型的企业实例分析,A企业,3）SWOT分析法的优点与局限性,SWOT分析的隐含假定的局限性：1)内外区分的假定2)利害区分的假定3）静态分析的假定SWOT的分析方法的局限性：定性分析工具，缺少定量分析,4）SWOT分析法的改进层次分析法(AnalyticHierarchyProcess，AHP),AHP的优势：定性分析和定量分析相结合，适用于难于完全定量分析的问题AHP的基本原理：1）建立递阶层次结构模型最高层（目标层）中间层（准则层）最底层（措施层或方案层）,2）构造判断矩阵估计准则层中的各准则在目标衡量中所占的比重方法：对因子进行两两比较，建立成对比较的判断矩阵比较N个因子（C1，N）对某因素（O）的影响，每次取两个因子Ci和Cj，以aij表示二者对O的影响大小