上级应该如何向下属下命令---如何领导你的下属.doc

上级应该如何向下属下命令很多管理者在工作中经常遇到这样的事情：当你把任务交代给下属后，下属完成的结果往往不能令你满意，甚至与你的期望相差甚远。这事困扰很多管理者的一个难题。作为管理者，要明白，你的行动是靠你的大脑直接指挥，也就是说你的大脑怎么想的，你才能怎么做，可是你的大脑不能直接指挥别人的行为，别人的行为是靠人家自己的大脑来指挥，你要想让别人的行为按照你大脑所想去落实，你就必须把你大脑所想的复制到别人的大脑里，然后通过别人的大脑按照你所想的来指挥他们自己的行为。这就是所谓的命令的实质。你的命令是否能得到贯彻执行。与你的属下对你的理解程度有很大关系，简单地说。他对命令的理解程度高，执行起来就非常顺利，即使有折扣，也不会很大；反之，则有可能大打折扣。怎样才能让下属完全理解你的命令呢？抛开下属的本身能力不谈，做为上司，你必须做到：一、让下属复述你的命令这条规则是绝对不能忽视的。如果你破坏了这个规矩，事情就会有出乱子的可能，如果别人没有听明白你的命令，那你肯定不会得到你希望得到的结果。要使这条规则成为一个硬性的规定执行。显然，当你让一个人重复你的命令的时候，他可能会恼怒，他会认为你是在侮辱他的记忆力和理解力。这就需要你用更恰当的语言表达来达到目的了。例如你可以这样说：“请你重复一下我刚才说的话好吗？我想检查一下我有没有遗漏什么，或者说了什么不当的情况。”二、你讲述完命令的而他们没有听明白的时候，让你的下属向你提问如果一个人没有听明白你究竟想要干什么的时候，他就会问你以便弄明白，这是正常的。但如果是当着一群人发布命令，即使没有人问你什么，也不能说明大家全部说明白了。在多数情况下每个人都会有问题，只是碍于面子，不像在同事面前暴露自己的无知而已。如果你怀疑确实有人没有听明白，那么，就要用下面的技巧了。三、向下属发问，用以证明他们是否听明白了你的命令例如：“你打算怎样理解这个问题？”“对以处理这件事情你有什么看法？”“你明白为什么这件事情要这样做吗？”“你明白为什么这件事情不能怎样做吗？”“你知道要随时记住*的原因吗？”如果你希望一个人在他的工作中发挥出最大的能力，希望他把工作做的出色，那么你就要告诉他你让他做什么，什么时候做，什么时候做完，标准是什么，你要什么样的结果，做事情的条件，在做事情中他可以支配的资源（权利、财力、信息），不能支配的资源，要多为他提供你所知道而他所不知道的一些有助于他的信息，但不要告诉他如何去做，让他自己动脑筋，发挥自己的主观能动性去完成。这样做是任务式命令。任务式的命令能够增强人的责任感，每个人都能感到自己是那个组织中真正有贡献的成员之一，没有一个人被冷落在板凳上。使用任务式的命令能使你获得驾驭下属的卓越能力，你甚至可以在自己的家庭里使用这种类型的命令。这种命令的技巧在于：你不必一样一样地告诉下属做什么，该怎样做了。你只让他们知道你需要什么、什么时候需要，然后让他们自己动脑筋该怎么做。这有助于发挥他们的主观能动性的独立创造精神，也能教会他们如何自立与人世。更重要的是能把你从繁琐的事务中解脱出来，用更多的精力去思考思想性指导性方针性的问题，有助于更好的提高工作效果。使用任务式命令，你可以管好下属，使他们尽力发挥自己的创意，吧命令执行得超出你的而意料之外。如何领导你的属下孟子曰：“天时不如地利，地利不如人和。”这里的人和，就是人心所归。万众一心的军队，将帅用起来如使指掌，打起仗来自然进退自如，游刃有余：反之，上命下违，纪律涣散，则死无远日。这个道理对军队适用，对现在的政府和企业，也同样适用。问题是，如何才能做到上下一心？这是一门学问，也是一种艺术。在中国古代，但凡皇帝降生，天必有异象，或风雨交加，龙影横天，或满屋红光，或祥云四笼，或芝香满室.反正，皇帝出生就是与众不同。这招在民识不高的中国古代屡试不爽，但是你在现在再用，只能有一个结局，就是给某某精神病院好心收留。招数虽然不可照搬，道理却是可学。大家仔细一想，就会明白，他们是要给人一个信念，更加深入一点，是希望。希望是一切力量的源泉。闯王给了百姓一个“不纳粮”的希望，发动了中国最大的农民起义；洪秀全凭着“大同世界”，建立了太平天国；共产党以“共产主义”击败了国民党的“资本主义”。历史似乎在告诉我们，你开出的支票空头越大，你成功的几率就越高。由此看来，一个企业要成功，必定也要“志向远大”。有了信念，就意味着有很多人会跟从你，但是，要怎么样才能使别人跟得久，跟得牢，这是个服众的问题。首先，你要公平，公正。每一个属下，你都要公平对待，量才而用，不避仇，不疏亲。在中国国企，大多数存在用人唯亲。譬如，李四你是我表姑妈的干儿子的媳妇的妹妹的老公，好，你到某个油水部门去数数钞票；刘五你这个小混蛋昨天听说对我怎么怎么不满，你他奶奶的给我滚回家种田去。当然，我们不排除李四是人才，刘五是脓包。但是，我可以负责任的说，大多数时候，情况是相反的。朽物托情，英物招忌。如果刘五真的回家种天或许没什么事情，天才必然有执着的自尊，如伍子偦去楚入吴，最终把楚王坟墓挖开来，鞑其尸；韩信弃楚奔汉，亥下一战，十面埋伏，逼得西楚霸王乌江自刎。可见，人才是一把双刃剑，用得好，得利一万；用得不好，伤己八千。次之，承担的勇气。在中国国企，常见一个问题，就是你发现什么地方出现了不合理的地方，却很难找到当事人。有责任了，要不你推我我推你，要不这个部门推哪个部门，要不上司推给属下。其实，承担，是一种勇气，也是一种气度。没有人能不犯错的，即使是中国传诵千古的“经济南阳一卧龙”，也有街亭之失，何况我们凡夫俗子？首先，你承担了错误，就表明你有决心去纠正。对我来说，一个有决心把事情做好的人，总比那么遇事就把责任推到别人头上的墙头草要有安全感的多，也可爱得多。比起勇气，更加重要的是气度。我们比较一下两种领导。在上级领导指出错误与不足的时候，一种马上就说是某某部门或者某某下属的错，或者更加急的，话还听完，跺脚就跑去找下属翻帐。另外一种是很细心的听完了指示，检讨自己的失误，再提出自己的意见，解决方法。对比起来，我觉得后面的领导可爱的多。中华民族是个讲究“士为知己者死”的民族。作为一个领导，你如果为下属承担了责任，我相信下属会拜倒在你这种气度之下，进而视你为“知己”，自然可以为你“死”。但是你急急的翻他的帐，或者把责任推到他头上，你还想他为你卖命吗？还有另外一种气度，就是本事的气度。惟英雄能本色，是真名士自风流。一个人有本事，胆子就特别大，也特别镇定，可以说是泰山崩于眼前而不变色。所以关公单刀赴会，谈笑风生；荆苛提三尺之剑，入不测之强秦；周瑜赤壁对持，羽扇纶巾，谈笑破敌。这些都是真英雄真名士！对比起他们，遇错急急推到别人头上之辈，是不是有点底气不足？还有就是身先士卒，患难与共。纵观中国千年，但凡名将，没有几个不是身先士卒的。三军可夺气，将帅可夺志。身先士卒，才可以领导全军的气势，稳定军心；患难与共，才能掌握军队的情绪，全面了解局势，培养上司跟下属的感情。项羽破釜沉舟，以三万破40万秦军，韩信违反兵法常规，背水列阵，以2000兵力破20万齐军。现在看来，依然觉得是不可思仪的事情，但是在历史上它真真确确的发生了。为什么那些士兵，有以一当百的能力？这些都是名将从平时的一板一眼做起的。今日之因，他日之果，众志成城，百废可兴。一个人要成就事业，必定要有过人的胸怀。俗话说“丞相肚里可撑船”。中国古代，皇帝不一定都了不起，但是丞相，无论忠奸，都一定是了不起的。一个人在你手下，你用的别扭，在别人手里，却干的有声有色，那么你真要考虑一下自己的量度了。海纳百川，有容乃大。有大海一样的胸怀，才能成就大海一样的事业。领导，同事，属下相处 怎样无障碍的与他们沟通当你与人意见相左时，应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的关切他。美保罗道格拉斯沟通的方向和角度沟通分为三个方向：往上沟通、往下沟通和水平沟通。我们可用人体的三个器官来形像说明这三种不同的方向：往上沟通没有胆。碰到领导没有那个胆子，这个胆就是胆识；往下沟通没有心。这个心叫做心情，没有那个心情；水平沟通没有肺。这个肺叫做肺腑。下图中，GM代表总经理，他手下有三个部门经理，分别是销售部经理SM，生产部经理PM，财务部经理FM；销售部经理手下下有甲乙两个人，生产部经理手下也有丙丁两个人。那么，所谓往上沟通，某甲对他的经理没有胆。往下沟通呢？总经理对生产部经理没有那个心。什么叫做水平沟通呢？生产部经理对财务部经理没有那个肺。可见，没胆、没心、没肺，这是不良沟通的三个主要症状。往上沟通。我们先来看一个发生在美国的故事：一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友为他打电话给一位老太太。电话拔通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割草?”老太太回答说:“不需要了，我已经有了割草工。”男孩的朋友又说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”老太太回答:“我的割草工已经做了。”男孩的朋友再说:“我会帮您把草与走道的四周割齐。”老太太回答:“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工。”男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩说：“你不是就在老太太那儿割草吗?为什么还要打这个电话?”割草男孩说:“我只是想知道老太太对我工作的评价。”这个故事的寓意是：只有勤与老板或上级领导沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。每个人都有上级，如何往上沟通呢？有如下三个建议：一、不要给上司出问答题，尽量给他选择题。遇到事情需要解决时，你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导会撂下一句:“再说好了。”这样就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。领导你看明天下午开个会怎么样？明天下午我没空，我有客户。那么后天上午呢？后天上午我要打个电话。那么后天上午十点半以后呢？好吧。十点半以后。谢谢，我明天下班前会再提醒你一下，后天上午十点半我们开个会。二、任何地点。这里有一个经验值得借鉴：领导很忙，但再忙总得下班回家吧。有些只需要简单回答“YES”或“NO” 的，就可以采取这种方法，到公司停车场等候领导。这时他一定会看到你的，他就说:“好吧，就这么办。” 三、一定要准备答案。没有准备好答案，只有两个后果：第一个后果是领导会在心里说，我要你这个脓包干吗？什么答案都是我来想；第二个后果是领导没有什么不得了的答案，因为他的智商跟我们也差不多。因此，与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案。往下沟通。松下幸之助的管理思想里倾听和沟通占有重要的地位，他经常问下属:“说说看，你对这件事是怎么考虑的？”他还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下情，他喜欢进行“深潜”。可见，掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导者有着举足轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢？有三个建议供大家参考。一、多了解状况。跟下属沟通时，如果你是“空降部队”，建议多学习，多了解，多询问，多做功课。多了解状况是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功课，把功课做好了，再把你的手下叫过来面对面地谈，这样你言之有物，人家才会心甘情愿听你的话，很多领导都说底下的人不听话，其实，他不想听是因为你说不出什么。二、不要只会责骂。花点学费，让属下去体会是值得的。很多领导不愿意犯任何错，也不愿让下属做任何实验，这听起来很安全，其实他是一个永远长不大的业务员。三、提供方法，紧盯过程。与下属沟通，重要的是提供方法和紧盯过程，如果你做过业务，就告诉他合约是怎么签的，如果你管过仓库，就告诉他存货是怎么浪费的，如果你当过财务，就告诉他回款为什么常常有问题。水平沟通。指没有上下级关系的部门之间的沟通。部门的平级沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识。消除水平沟通的障碍，要做到以下几点：一、主动。只要主动与同级部门沟通，自然就会拥有超越的胸怀。在单位，王经理与同级领导的关系非常紧张，他为此感到非常苦恼，这一天，他向朋友诉苦时，朋友给他讲了一个“让地三尺”的故事：古时候，一个丞相的管家准备修一座后花园，希望花园外留一条三尺之巷，可邻居是一名员外，他说那是他的地盘，坚决反对修巷。管家立即修书京城，看到丞相回信后的管家放弃了原计划，员外颇感意外，执意要看丞相的回信。原来丞相写的是一首诗：千里家书只为墙，让他三尺又何妨。万里长城今犹在，不见当年秦始皇。员外深受感动，主动让地三尺，最后三尺之巷变成了六尺之巷。王经理听了很受启发，现在，他和同级领导相处得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。二、谦让。在企业里，凡是比你先进来的人，都是你的前辈，一个人只有学会了谦虚，在需要帮助的时候才会容易得到别人的支持。三、体谅。一个人要多体谅别人，从他的角度去想，替他排时间，替他去找预算，这才叫做真正解决问题。四、协作。人都是先帮助别人，才能有资格叫人家帮助你，这就叫做自己先提供协作，然后再要求人家配合。五、双赢。跟平行部门沟通的时候一定要双赢。“空降兵”式的领导该如何开展工作？“空降兵生来就是被包围的。”这句话从组织环境上说明了做“空降兵”式的领导的难度。因此，我们首先要弄清楚“空降兵”式的领导的致命弱点有哪些，他们一般有三大弱点：一：是不适应新环境和新文化。主要表现在其思维模式、行为方法及工作作风等与所在环境已形成的做事风格不一致。从主观上看，“空降兵”过于自信自己的掌控能力，不愿对旧有的习俗有所适应；从客观上看，单位的老同志对新人总是心存戒备，