企业集团财务控制 (2)

第八章企业集团财务控制,学习内容：企业集团财务控制概述、企业集团预算控制、企业集团业绩评价重点：企业集团财务控制的概念、全面预算模式、业绩评价方法难点：业绩评价方法课时：10,第一节企业集团财务控制概述,一、企业集团财务控制的意义以下两个原因需要实施集团财务控制：1、控制子公司经营者的道德风险和逆向选择原因：信息不对称（比一般企业更严重）后果：事前的信息不对称引起逆向选择、事后的信息不对称引起道德风险措施：人：对财务人员统一配置和管理、权：完善子公司的决策程序、责：对子公司经营者进行业绩评价,2、有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标编制财务预算：使目标一致评价执行情况：推动、促进子公司管理者业绩评价高层：有利于团队建设,二、企业集团财务控制的内容1、概念企业集团的母公司根据集团内部规章、预算对实际运行结果加以衡量比较，然后采取纠正措施，以取得更接近目标的结果。两个方面：母公司股东与母公司的财务控制母公司对子公司的财务控制,2、按财务活动分类企业集团财务控制包括：投资控制融资控制资产控制利润分配控制,3、按照控制循环分类事前控制：预算编制控制、组织结构控制、授、权控制事中控制：内部结算中心控制、预算执行控制事后控制：内部审计控制、业绩评价控制,三、企业集团财务控制的重点预算控制(事前、事中、事后)业绩评价控制：预算编制和业绩评价构成财务管理循环。,一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，可以随时发现和纠正实际业绩和预算和偏差，从而实现对财务活动过程的控制。另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的体系相互作用，周而复始地循环，以实现对整个集团经营活动的最终控制。,第二节企业集团的预算控制,一、全面预算概述1、概念、内容预算：是在预测的基础上，为了特定的目标，以一定的形式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。,特点：是包括财务预算在内的全面预算可以用价值形式和其他数量形式反映出来有明确的目标以预测为前提,完整的全面预算包括：经营预算、财务预算、资本预算经营预算是指与企业日常业务直接相关的基本生产经营活动的预算。通常是首先确定销售、产量，再对生产、材料、存货、费用方面进行预算。经营预算由销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算期末产品成品预算、销售与管理费用预算。,财务预算：是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的预算。包括：现金预算、预计利润表、预计资产负债表资本支出预算：主要是长期投资的预算，指企业不经常发生的、一次性业务的预算,企业战略目标,销售预算,长期销售预算,生产预算,销售及管理费用预算,制造费用预算,直接人工预算,直接材料预算,期末存货预算,产品成本预算,现金预算,资本支出预算,预计利润表,预计现金流量表,预计资产负债表,2、企业集团全面预算管理程序,（1）预算的编制自上而下、自下而上或上下结合的主动参与式编制方法高层提出企业总目标、各级责任部门制定本单位预算方案、分部门制定本部门的预算方案、预算委员会审查、平衡，拟定整个组织的方案多次反馈，形成最终，并经企业最高决策层审批，形成正式预算,母公司董事会,预算管理委员会,预算编制机构,预算监控机构,预算协调机构,预算信息反馈机构,预算管理组织,（2）预算的执行与控制以预算为标准进行严格的控制预算完成后，预算的差异的分析：找出差异分析原因提出处理措施,母公司董事会母公司经营者预算管理委员会中层执行组织基层执行组织,预算执行组织,投资中心,利润中心,成本中心,母公司高层子公司,事业部、旗舰企业,公司各部门各机构,（3）预算的考评与激励在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼考评与奖惩是预算管理工作生命线,二、企业集团全面预算管理模式1、以利润为核心的全面预算管理模式最重要的是确定预算利润数原则：战略性可行性科学性统一性,2、编制预算的程序第一步：母公司确定子公司的利润预算数并下达给子公司,第二步：子公司与母公司就母公司拟定的利润目标进行协商第三步：子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算第三步：母公司汇兑各子公司的预算编制集团公司预算,优点：间接管理积极性综合盈利能力缺点：短期行为,2、以成本为核心的全面预算模式含义：以成本为目标,一般程序：设定目标成本修正方式、倒挤方式分解落实目标成本原则：分解方法：物、人,实现目标成本第一、建立责任会计制度第二、建立信息反馈系统第三、健全岗位责任制度第四、建立与目标成本实现业绩挂钩的奖惩制度第五、严格企业内部控制制度,优点：有利于先进的成本管理办法引有利于企业集团低成本扩张战略缺点：只顾降低成本，忽视新产品开发，忽视产品质量,三、业绩评价,（一）企业业绩评价研究回顾企业业绩评价是评价理论方法在经济领域的具体运用，它是在会计和财务管理学的基础上，运用计量经济学原理和现代分析技术而建立起来的剖析企业经营过程，真实反映企业现实状况，预测未来发展前景的一门科学。,业绩评价的理论吸收了管理学中很多其他理论的思想，主要有委托-代理理论、激励理论、控制理论和战略管理等企业管理理论，这些理论研究的结论成为业绩评价理论的基础，也对业绩评价方法的设计提出了指导性的要求。,1、委托代理理论,组织内部业绩评价系统被看作委托代理关系中降低代理成本的有效工具。(1)科学严密的业绩评价系统可以及时反馈代理人的工作状况，降低信息不对称的程度，从而阻止代理人的道德危机和逆向选择行为;(2)通过业绩评价系统，可以传递组织战略目标与具体任务，引导代理人的生产经营行为与委托人的目标协调一致，从而降低代理成本，提高管理效率;(3)以此为基础建立激励机制，按照利益共享、风险共担的原则鼓励管理者既为自己，也为组织谋取最大利益。,2、激励理论,激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。激励理论包括：马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论，弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的“目标设置理论”、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。,这些关于需要和目标的研究，都成为设计业绩评价体系必须考虑的因素，特别是激励的过程理论中提出的若干要求，对于设计有效的业绩评价体系具有指导意义。,3、控制理论,在实际的控制工作中,业绩评价为实现有效控制提供条件。,4、企业管理理论,组织内部业绩评价的发展深受组织管理思想的影响，并随着经济和管理的发展逐步发展和完善。早在20世纪初，泰罗的科学管理原理影响了整个企业管理界。他强调通过为工艺流程的计划提供标准的信息，使原材料和时间的浪费限制在一个最低的程度。企业管理中出现了利用原材料和人工标准方面信息控制实际成本的一种方法，即利用实际成本和标准成本之间差异控制企业的经营。这种管理思想影响了随后几十年的业绩评价系统。在此基础上，标准成本、预算控制和差异分析等方法被广泛使用。,随着企业规模的扩大和资本市场的发展，投资者对于企业投资回报能力的要求受到了越来越多的重视。为此，大多数企业采用销售利润率作为业绩评价指标，而后逐渐发展成为投资报酬率（ROI）和剩余收益等评价指标。随后逐步形成了预算与实际利润比较、投资报酬率、现金流量等财务指标为主的业绩评价方法体系。,20世纪中后期，出现了许多新的管理理念：竞争战略、核心竞争力、扁平化组织、虚拟公司、集成制造、价值链分析、适时制、质量成本分析、作业管理等等。这些管理思想对业绩评价都产生了影响。,作为传统的业绩评价核心的会计指标，在组织控制实践的变化中受到人们的怀疑。实践中，制造过程的控制似乎越来越少依靠预算为基础的业绩指标;随着战略管理对客户、竞争和其他外部因素的强调，面向内部的业绩评价体系也受到了冲击。许多公司已经注意到非财务指标对评价业绩的作用，生产率、市场占有率、客户满意度、企业学习和成长能力、与政府的关系等非财务指标开始受到重视。,（二）企业业绩评价要素,1、评价主体是指谁需要对客体进行评价。资产所有者、相关利益主体、政府部门。2、评价客体是指对什么进行评价。比如：子公司、车间、经营者等。,3、评价目标是根据主体的需要确定的，它是系统设计的指南的目的，整个系统的设计的运行都要围绕目标来进行。主要目标包括：提供有关企业经营业绩的信息，监督管理企业，考核管理者，指导经营决策等。4、评价原则评价原则是设计系统时必须遵守的规则。主要包括：客观公正原则、全面完整原则、科学合理原则、简便实用原则等。,5、评价指标业绩评价指标是对公司在某一方面的表现的一种说明，通常把它分为两类：一类是财务指标，一类是非财务指标。财务指标在整个业绩评价体系中占有十分重要的位置。常用的财务指标主要有：利润指标、投资报酬率、销售收入、现金流量；以及各种财务比率，如反映公司流动状况和偿债能力的流动比率、速动比率、现金比率，反映公司经营能力的固定资产周转率、应收账款周转率、存货周转率，反映获利能力的销售利润率、资本报酬率、毛利率，反映公司资本结构的负债权益比率等。,财务指标来衡量业绩的不足：（1）单纯的财务指标不能反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企业经营活动情况，例如产品质量水平；（2）财务指标不能够准确反映各部门或分公司间的相互关系；（3）用财务会计数据作为计量基础的指标往往不符合公司内部管理的需要；,（4）财务指标一般只是体现出管理人员的经营成果，无法反映出其努力程度，过度注重财务指标，容易导致管理人员的机会主义和短期行为。因此，近年来人们开始关注非财务指标在公司业绩评价系统中的应用。在实践中，公司所采用的非财务指标种类繁多，如缺勤率、生产率、市场地位、质量水平、客户满意率等等。,6、评价标准是对评价客体进行分析分析评价的标准。企业业绩评价标准包括企业管理结果评价标准和企业管理过程评价标准这两大类。,7、评价方法是业绩评价的具体手段。财务业绩与非财务业绩都是企业总体业绩的不可缺的组成部分。财务业绩是通过会计信息系统表现的表象、结果和有形资产的积累。,非财务业绩则是通过经营管理系统获得的内因，即过程（业务流程）和无形资产的积累，对企业整体长远的盛衰成败关系极大，可以说非财务业绩是最本质的东西。国际通行的做法是以财务评价为主，以非财务评价为辅。,8、评价报告业绩评价的根本目的是通过业绩评价来改进管理，这体现在业绩评价的结果上。开展业绩评价后要出具评价报告。评价报告应包括评价的时间、范围、内容、结论、意见和建议等方面。评价报告是业绩评价结果的载体，是业绩评价中所有重要要素的综合反映，它最终证明着评价客体的业绩。,（三）业绩评价的负面作用业绩考评会加强工作紧张程度，给员工压力；会导致上下级关系恶化；同事关系恶化；大量财务数据操纵：产生预算余宽；操纵预算执行结果；阻碍业绩持续改进。,二、责任中心及其评价方法,（一）责任中心1、责任中心的概念指按企业管理体制和实行经济责任制的要求，在企业内部有明确责任范围、有相应的权力并能自己进行控制的单位。它由一个主管人员负责，承担规定的责任和拥有相应的权力。,划分责任中心的原则是：(1)在企业的生产经营活动中，具有相对独立的地位，能独立承担一定的经济责任。(2)拥有一定的管理和控制责任范围内有关经营活动的权力。(3)能制订明确的目标，并具有达到目标的能力。(4)在经营活动中，能独立地执行和完成目标规定的任务。,2、责任中心的类型,责任中心根据不同的责任范围，一般可分为“成本中心”（又称“费用中心”）、“利润中心”和“投资中心”。（1）成本费用中心即该责任中心仅能够控制其所发生的成本或费用。,成本中心与费用中心的区别在于，成本中心的活动可以形成一定的物质成果；而费用中心主要是那些为企业提供特定的专业性服务的部门，一般不会形成可以货币计量的物质成果，公司的人事部门、会计部门等都是较典型的费用中心。,成本中心可分为标准成本中心和费用中心。标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。,费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。通常，使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。,另一种分类是基本成本中心和复合成本中心。前者没有下属成本中心，如一个工段是一个成本中心，后者有若干个下属成本中心。基本成本中心对其可控成本向上一级责任中心负责。,对成本中心考核的主要内容是：责任成本。责任成本与产品成本不同。归集对象：责任成本的归集对象是责任中心，而产品成本归集的对象是产品；归集原则：责任成本按谁负责谁承担的原则进行归集，产品成本按谁受益谁承担的原则进行归集；,计算原则：责任成本的归集以可控性为原则，产品成本的归集以合理合法为原则；核算目的：责任成本核算的目的是为控制和降低各耗费水平，产品成本核算的目的是为了控制和降低各产品的生产耗费水平。,成本中心是能对其可控成本产生影响，对不可控成本的发生无能为力。因此，基本成本中心的责任成本就是其可控成本。复合成本中心的责任成本是其可控成本与其下属成本中心的责任成本。,（2）利润中心,每一个利润中心同时也是成本中心，不同点在于利润中心除了要发生成本、费用支出外，还会形成独立的收入，它不但能够控制所发生的成本，而且能够控制所产生的收入。通常用来考核利润中心经营业绩的指标是经营利润，也就是说考核利润中心产出所形成的货币收入的同时，还要考核与形成这些收入相配比的成本、费用支出。利润中心适用于那些具有独立收入来源、生产经营自主权较大的单位。,利润中心可以是自然的，也可以是人为假设的。自然的利润中心一般是企业内部独立单位，如分公司、分厂等。它可以直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，可以计算利润，将其完成的利润和责任预算中的预计利润对比，评价和考核其工作业绩。,人为的利润中心一般不与外部市场发生业务上联系，只对企业其他单位提供半成品和劳务，如各生产车间、运输队等。这些单位本来应是成本中心，为了发挥利润中心的激励机制，人为地按规定的内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，并以结算收入减去成本算得利润，与责任预算中确定的预计利润进行对比，进而对差异形成的原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评价。,要使利润中心发挥应有的作用，利润中心一般应具有如下三个条件：第一，利润中心主管人员的决策，能够影响该中心的利润；第二，利润中心的生产经营活动不取决于其他单位，它有相对的独立性；第三，利润中心利润的增加，能提高企业的经济效益。,（3）投资中心,投资中心是三种责任中心中自主权最大的一种。它不但可以控制成本与收益，而且可以控制资金。这类责任中心的负责人不但要负责达成其生产与销售的经营目标，而且要保证为了达成目标所需的设备、营运资金。他们可以相对独立地决定所掌握的资金的投向，并有权作出资本投资决策。因此，要评价投资中心经营的好坏，不但要看获得的利润，还要看为了获取利润而占用的资源。,对于投资中心的考核，应包括以下两个方面：一方面是通过资本收益率等指标，考核投资中心的经营成果；另一方面是用净现值和内部收益率等指标，考核投资中心新增投资的投资经济效益。,（二）责任中心业绩评价指标的设计原则,1、完整性采用的业绩评价指标要能反映接受评价单位的全部情况。2、客观性3、可控性4、可比较性5、目标一致性6、符合长期利益,（三）责任中心的业绩评价,1、成本中心业绩评价（1）标准成本中心的业绩评价标准成本中心的考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本。是否达到规定的产品质量；是否按计划时间生产；是否完成计划产量；是否实现标准成本。,（2）费用中心业绩评价,费用中心的业绩涉及到预算、工作质量、服务水平。关键看是否超过预算。由于费用中心的工作质量和服务水平难以准确估计，因而需要采用一定的方法。比如：历史比较；外部标准；标杆瞄准。,标杆瞄准是持续不断地进行比较分析、制定赶超计划并实施执行的过程。具体包括：不管行业与国别的差异，将组织以及组织的各个部门与最佳的组织进行对比。,将组织的业务流程与任意行业或所有行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程。将组织的生产流程与任意行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程。,将组织的产品、服务与最强的竞争对手的产品与流程进行比较。根据具体应用情况对不同型号的机器设备进行比较，选择最经济、最有价值的设备。实施和执行业已确定的最佳经营管理实践。,对确定的最佳的管理与运作实践的发展趋势进行预测，并对这一趋势做出积极应对。通过标杆瞄准满足并超越顾客客户的预期。通过实施标杆瞄准活动所带来的组织有效性、经营效率的提高以及组织适应性的增强等方面的改进，都充分显示了标杆瞄准为组织所增加的附加价值。,2、利润中心的业绩评价对利润中心进行考核的主要指标是利润。但要辅助一些非货币的衡量方法。计算一个利润中心的利润时，需要解决两个问题：一是选择一个利润指标，包括如何分配成本到该中心去；二是利润中心之间产品转移的价格,（1）利润指标问题在评价利润中心业绩时，对部门来说,可选择边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润四种选择。边际贡献=销售收入-变动成本总额可控边际贡献=边际贡献-可控固定成本部门边际贡献=可控边际贡献一不可控固定成本税前部门利润部门边际贡献一公司管理费用,其中以边际贡献作为业绩评价依据不够全面，因为部门经理至少可以控制某些可控固定成本。并且,固定成本和变动成本的划分有一定的选择余地。以边际贡献作为评价依据，部门经理可以通过多开支固定成本而减少变动成本支出，这样虽然不能降低总成本，但能增加边际贡献。,部门边际贡献更适合于评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合于部门经理的评价，因为有些固定成本可能是以前经理的决策。以税前部门利润作为业绩评价依据通常是不合适的，因为公司总部的管理费用是部门经理无法控制的成本。以可控边际贡献作为业绩评价依据是最好的选择，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。,例：,在进行评价时，一定要注意成本是否是利润中心可控的。,3、投资中心的业绩评价,投资中心是指某些分散经营的单位或部门其经理所拥有的自主权不仅包括制订价格，确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。投资中心的经理不仅能控制成本和收入，而且能控制占用的资产。因此，不仅要衡量其利润，而且要衡量其资产，并把利润与其所占用的资产联系起来。,评价投资中心业绩的指标，通常有以下四种选择：（1）投资报酬率。投资报酬率是部门的税前净利润除以该部门所拥有的资产额。其计算公式为：投资报酬率=税前净利润该部门拥有的资金额,投资报酬率是根据现有的会计资料计算的。比较客观，可用于部门之间以及不同行业之间的比较。用该指标可以促使部门努力提高投资报酬率。,该指标的不足之处是，部门经理会放弃高于资金成本而低于目前部门投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。,例：某部门资产额20000元，税前利润4000元。投资报酬率=4000/20000=20%若资本成本率15%，部门经理面临一个投资报酬率17%的投资机会，投资额10000元，每年净利1700元，但这一投资会使投资报酬率下降。投资报酬率=（4000+1700）/（20000+10000）=19%,同样的道理：某该部门的税前利润4500元,资产中有一项价值5000元，该资产每年可获利850元，投资报酬17%，超过资本成本率15%，部门经理却愿意放弃这项资产。以提高部门的投资报酬率。投资报酬率=（4500-850）/（20000-5000）=21%,当使用投资报酬和为业绩评价标准时，部门经理可以通过加大公式分子或减少公式分母来提高这个比率，而减少分子更容易实现。这样做会失去不是最有利但可以扩大企业利润总净额的项目。从引导部门经理采取与企业总体利益一致的决策来看，投资报酬率并不是一个很好的指标。,（2）剩余收益,剩余收益是采用绝对数指标来实现利润与投资之间的联系。其计算公式为：剩余收益=部门利润-部门资产应计报酬部门利润-部门资产资金成本率前例：目前部门剩余收益=4000-2000015%=1000采用增资后的剩余收益=（4000+1700）-（20000+10000）15%=1200采用减资后的剩余收益=（4000-850）-（20000-5000）15%=900,剩余收益指标的主要优点是可以使业绩评价与企业目标协调一致，克服了由于使用比率来衡量部门业绩带来的次优化问题。而且还有一个好处是允许使用不同的风险调整资金成本。不足之处是，该指标是绝对数指标，不便于不同部门之间的比较。,（3）现金回收率,以现金流量为基础的业绩评价指标是现金回收率。现金回收率营业现金总量总资产这个指标可以检验投资评估指标的实际执行结果，减少为争取投资而夸大项目获利水平的现象。由于现金回收率是一个比率指标，也会引起部门经理投资决策的次优化，其情况与投资报酬率指标类似。为了克服这个缺点，可以使用剩余现金流量指标来评价部门业绩。,（4）剩余现金流量剩余现金流量=营业现金净流入-部门资产资金成本率,三、综合业绩评价体系,（一）财务指标与非财务指标相结合许多经理人员感到以会计为基础的传统业绩评价体系已不能圆满完成这些任务。美国管理会计协会1996年所做的一项调查发现仅有15%的回应者认为传统的业绩评价体系可以很好地支持高层企业目标，而43%的人认为它不够好或不好。许多公司开始采用新的业绩评价体系，60%的回应者报告他们正在修改或计划替换他们的业绩评价体系。,企业业绩评价的一个显著趋势就是在业绩评价指标体系中引入非财务评价指标。大多数分析业绩评价指标选择的经济理论指出业绩评价和激励体系应该包括财务指标和非财务指标。在1996年对250家大型美国公司年度激励计划设计的调查中，托瓦-潘林发现存在三类主要的非财务指标：经营、顾客和员工。,目前，经常使用的非财务指标主要包括：顾客满意度；产品和服务的质量；战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理层交接；公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神，管理有效性或公共责任；创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；技术目标；市场份额。,两者的区别：,由于两者的差别，所以要结合使用。,一般来说，企业高层注重财务指标，基层注重非财务指标。,（二）非财务指标的优缺点,1、优点过程适时跟踪评价基于企业整体绩效评价注重未来预期评价直接而非间接评价便于预测未来现金流量易于分清责任，使控制更有效与企业发展战略密切相关,2、缺点（1）难以使用货币衡量（2）非财务指标之间的关联勾稽关系较弱（3）过分注重非财务指标，易导致财务失败,(三)战略绩效管理,战略绩效管理是近年来最为热门的管理体系，也是麦肯锡、埃森哲等著名世界级管理咨询公司的重点咨询服务内容。战略绩效管理是通过将企业内部各部门、单位乃至个人的目标同企业整体战略目标相结合，挖掘企业内部各部分的潜力，并统一协调内部的行为，从而实现战略目标的一个循环往复的动态管理过程。BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）和预算，是战略绩效管理体系得以运作的三大基本工具。,(四)企业关键业绩指标（KPI）,企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。,KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。,确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。,建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。,指标体系确立之后，还需要设定评价标准。最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。,每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。,（五）平衡计分卡平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个方面来衡量企业：,（1）财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。,（2）客户角度：在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。,（3）内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在那些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。（4）学习与创新角度：企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。在不断变化的社会中笑到最后。,平衡计分卡为什么是这4个方面？,平衡计分卡是罗伯特卡普兰针对一般企业的战略需要所设计的。财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。,也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的创新，新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。所以平衡计分卡是由这四方面构成。,罗伯特卡普兰在创建平衡计分卡的时候，所针对的是一般企业，提出的四个方面也是一般的解决思路。所以在实际应用中，管理者必须结合企业自身的情况，适当的加以变通。比如有一位作者在“由平衡计分卡看中国烟草未来”的文章中就强调，烟草业除了以上四个方面外，还要加强品牌建设；类似的，金融企业要加强风险监控，石油行业要加入“应对外部局势变化”等等。所以在实际中，也许是三个方面，也许是五个方面或者更多，也许还是四个方面但内容发生替换。,平衡计分卡的“平衡”：,短期与长期的平衡：企业的目标是获取最大利润；企业的建设要获得持续的收入而不是某一次的“中大奖”。平衡计分卡正是以战略的眼光，合理的调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续性发展。在平衡计分卡的四部分中，有的指标是超前的，而有的指标是滞后的。,财务与非财务的平衡：尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施。,指标间的平衡：在指标设置的权重上，四个指标应该一视同仁，而没有偏向。在这方面，跟我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以倾向性很强；而平衡计分卡是长期的战略评估，所以必须要协调发展。四个方面构成一个整体的循环，如果在某一方面有所偏废，那么即使其它三方面做的非常好，企业最后必然还是失败的。因为它的循环发生了断裂，到后期必然成为企业的“短板”，限制企业的发展。,平衡计分卡的适用：,平衡计分卡是基于公司角度的管理评估工具，并不适用于部门和个人。比如说人力资源部，它的财务指标是什么？客户指标又是什么？财务部呢，它的客户指标又是什么？现实中很难找到与之相对应的要素。所以在部门角度，必然要加以调整，它的四方面应该是：部门的战略作用部门职责内部流程学习与创新。而个人的计分卡，也应该因循这个思路加以调整。,平衡计分卡的缺点：,首先，平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用平衡计分卡失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用平衡计分卡。,其次，平衡计分卡的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达1520个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。,第三，不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。而平衡计分卡并不具备这些特点。,（五）超越预算管理,1、超越预算管理的内涵传统业绩评价都是建立在预算的基础之上的。鉴于预算控制与环境变化的不适应以及预算紧控制自身的弊端，一些国外许多的大公司都已经以不同的方式放弃了预算管理模式，在实施或尝试着“超越预算控制”的管理控制方法。,他们认为传统预算管理不仅不能适应新的经营环境，妨碍组织的变化与创新，甚至对组织经营有危害作用。他们主张只将预算的作用、内容和范围局限在了对现金流量的预测和计划上，而传统预算的控制与激励作用则由其他的绩效管理制度来替代。,超越预算理论的发展经历了两个阶段：第一个阶段主要是对预算与其他的战略管理方法进行比较、回顾，人们发现除了财务预测功能之外，预算管理并不比其他战略管理方法更有效，于是得出结论应放弃预算的业绩控制职能，并用一个整合了多种方法的更有效率、更富成果的管理控制系统代替传统的预算控制。,超越预算理论发展的第二个阶段主要是研究如何整合现有的各具特色的管理控制方法，使组织的预测、业绩评价和激励机制更加有效。1998年1月（跨国高新技术制造企业联合会）专门成立了一个研究论坛，取名为“超越预算圆桌会议”,来研究用什么方法来替代预算管理系统的问题。当时有55家公司（大都是欧洲的大型公司）参加者了这个论坛。,超越预算主要是通过综合运用各种预测、绩效管理方法，以及将预测与绩效评价奖励分开等方法来克服传统预算的种种弊端（诸如不能对多变的市场及时做出反应，产生职能紊乱行为等）。将企业打造成一个管理流程更具“适应性”，权力下放更多的一个能够对市场变化做出及时反应，不断进行创新，关注顾客需求，绩效持续改进的组织。超越预算包含三方面内容：,(1)柔性、动态财务预测和计划（如滚动预算）。通过预测组织未来的短期财务业绩，并设置财务业绩目标来协调资源配置，平衡企业的研、产、销各项活动，使资源应用同外部的变化高度匹配。(2)以综合指标为基础的业绩管理与评价系统（如平衡记分卡、关键业绩指标）。与传统评价不同的是，综合业绩评价系统要求部门和个人更全面、深入地了解组织特点