企业集团财务控制

1,第八章企业集团财务控制,一、企业集团财务控制概述二、企业集团预算控制三、企业集团业绩评价,2,一、企业集团财务控制概述,（一）企业集团财务控制的意义（二）企业集团财务控制的内容（三）企业集团财务控制的重点,3,1、控制子公司经营者的道德风险和逆向选择2、有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标,（一）企业集团财务控制的意义,4,（二）企业集团财务控制的内容,1、按照财务活动分类：投资控制、融资控制、资产控制、利润分配控制等。2、按照控制循环分类：事前控制、事中控制、事后控制,5,（三）企业集团财务控制的重点,预算控制业绩评价控制,6,二、企业集团预算控制,（一）全面预算概述（二）企业集团全面预算管理模式,7,（一）全面预算概述,1、预算的概念与内容预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定的方式，对企业未来的生产经营活动所做的定量说明。此处“定量”包括“数量”与“金额”两个方面。其中“数量”反映了企业集团预算活动的水平以及支持这种活动所需要的实物资源；“金额”部分则由预算的数量乘以相关的成本或价值取得，主要用以反映预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。,8,（一）全面预算概述,完整的企业全面预算包括经营预算、财务预算和资本支出预算三大部分。经营预算是指与企业日常业务直接相关的基本生产经营活动的预算，通常是指在销售预测的基础上，首先对企业的产品销售进行预算，然后再按照“以销定产”的方法，逐步对生产、材料采购、存货和费用等方面进行预算。经营预算由销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算和销售与管理费用预算构成。,9,（一）全面预算概述,财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，由现金预算、预计利润表和预计资产负债表等构成。资本支出预算主要是涉及长期投资的预算，指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益及资金的筹措方式。,10,（一）全面预算概述,2、企业集团全面预算管理程序（1）预算的编制。（2）预算的执行与控制。（3）预算的考评与激励。,11,（二）企业集团全面预算管理模式,企业集团全面预算管理按照其控制重点不同可以分为四种模式：1、以利润为核心的全面预算管理模式2、以成本为核心的全面预算管理模式3、以现金流量为核心的全面预算管理模式4、以销售为核心的全面预算管理模式,企业集团常用,12,1、以利润为核心的全面预算管理模式,以利润为核心的全面预算管理模式的特点是企业以“利润最大化”作为预算编制的核心。预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。,13,预算编制程序：（1）母公司确定子公司的利润预算数并下达给子公司母公司确定各子公司利润预算数通常有两种方法：根据对子公司的投入资本总额以及投资者要求的必要报酬率确定预算利润数。预算利润数=对子公司的投入总额投资者要求的必要报酬率,1、以利润为核心的全面预算管理模式,14,根据子公司上年的利润数结合预算年度实际经营情况的变化作一定的调整确定利润数。预算利润数=子公司上年利润实际数（1+利润调整系数）在确定了各子公司的利润预算数之后，可求得母公司的汇总收益。母公司汇总收益=各子公司目标利润总额-母公司管理费用,1、以利润为核心的全面预算管理模式,15,（2）子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。（3）子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算。（4）母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算。,1、以利润为核心的全面预算管理模式,16,评价：该模式有助于企业集团管理方式由直接管理转向间接管理；有助于明确工作目标，激发员工工作的积极性；有利于增强企业集团的综合盈利能力。该模式的缺陷是可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业财务和经营风险；可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。,1、以利润为核心的全面预算管理模式,17,2、以成本为核心的全面预算管理模式,预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。,18,2、以成本为核心的全面预算管理模式,预算编制的一般程序（1）设定目标成本修正方式。修正方式是在企业过去达到的成本管理水平上，结合未来成本挖掘的潜力及相关环境变化，对历史成本指标进行适当修正以得到当前成本目标的方式。,19,2、以成本为核心的全面预算管理模式,倒挤方式。倒挤方式是企业在充分进行市场调查，初步明确产品售价以及市场占有份额的基础上，确定企业的预期收益，结合企业利润预期，倒挤企业目标成本的一种做法。目标成本=预期收益-预期利润或目标单位产品成本=预期单位产品售价-预期单位产品利润,20,2、以成本为核心的全面预算管理模式,（2）分解落实目标成本目标成本确定之后要做的工作就是将各成本预算指标按照一定的要求，采用一定的形式和方法，细化为各责任单位和个人的具体目标，并通过对这些细化后落实明确到各责任单位和个人的指标的考评、控制和奖惩来确保目标成本的实现。,21,2、以成本为核心的全面预算管理模式,（3）实现目标成本目标成本的实现过程实质上就是一个成本控制的过程，亦即企业内部对成本目标负有经营管理责任的各级责任单位和个人，在成本的形成过程中，根据事先制定的目标成本，按照一定的原则，对各级责任单位和个人日常发生的各项成本和费用进行严格的控制、分析、调整和考评，以保证目标成本的实现。,22,评价：该模式有利于促进企业集团采取先进的成本管理办法，不断降低成本，提高盈利水平；有利于企业集团采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业集团成长速度。该模式的缺陷是可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发；也可能导致企业集团只顾降低成本，忽略产品质量。,2、以成本为核心的全面预算管理模式,23,三、企业集团业绩评价,（一）业绩评价概述（二）责任中心业绩评价（三）综合业绩评价体系,24,（一）业绩评价概述,业绩评价企业业绩评价就是为了实现企业目标，按照企业管理的要求设计评价指标体系，比照评价标准，采用特定的方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。,25,（一）业绩评价概述,业绩评价系统的构成,企业业绩评价系统的构成要素,26,（二）责任中心业绩评价,责任中心的概念责任中心是指企业内部的成本、利润、投资发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人则被赋予一定的权力以便对该责任区域进行有效的控制。责任中心可能是一个人、一个班组、一个车间、一个部门，也可能是分公司、事业部，甚至是整个企业。,27,（二）责任中心业绩评价,根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将其分为三种责任中心。三种责任中心：1、成本中心2、利润中心3、投资中心,责任人只对其责任区域内发生的成本负责的一种责任中心,责任人对其责任区域内的成本和收入均要负责的责任中心,责任人对其责任区域内的成本、收入及投资均要负责的责任中心,28,1、成本中心的业绩评价,标准成本中心标准成本中心是指那些有明确、具体的产品，且对生产产品所需各种要素的投入量能够合理预计的成本中心。费用中心费用中心则是指那些工作成果不是明确的实物，无法有效计量，或者投入与产出之间没有密切联系的成本中心。,考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本,考核指标通常是费用预算,标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，只对既定产量的投入量承担责任。,29,2、利润中心的业绩评价,利润指标贡献毛益可控贡献毛益部门贡献毛益税前部门利润,部门收入-部门变动成本,贡献毛益-部门可控固定成本,可控贡献毛益-部门不可控固定成本,部门贡献毛益-部门承担管理费用,30,例题,见教材（212）,31,3、投资中心的业绩评价,投资报酬率剩余收益现金回收率剩余现金流量,营业现金流入部门资产资金成本率,=部门利润部门资产应计报酬=部门利润部门资产资金成本率,=部门税前利润/部门资产总额,=部门营业现金流量/部门总资产,32,例题,见教材（213-215）,33,（三）综合业绩评价体系,1、财务模式,2、价值模式,3、平衡模式,以评价指标为划分标准,综合业绩评价体系是指设计一套全面、完整的指标体系用于企业业绩评价。,34,1、业绩评价财务模式,业绩评价的财务模式主要是从企业的财务报表中提取有关数据，根据评价的需要计算有意义的指标。,35,1、业绩评价财务模式,（1）综合评分法综合评分法是按照各项评价指标符合评价标准的程度，计算各项指标的评价分数，然后计算评价总分，据以综合评价的方法。具体步骤为：选择具有代表性的财务指标确定各项财务指标的标准值与标准评分值计算单项评价指标的得分综合计算评价总分,36,1、业绩评价财务模式,（2）综合指数法综合指数法是根据指数分析的基本原理，计算各项经济指标的单项评价指数和加权评价指数，据以进行综合评价的方法。具体步骤为：确定标准值计算指数确定权数计算综合评价指数,37,1、业绩评价财务模式,（3）杜邦分析系统杜邦分析系统是在考虑各财务比率内在联系的条件下，通过制定多种比率的各种财务分析体系来考察企业财务状况的一种分析方法。,38,1、业绩评价财务模式,39,评价财务模式,由于财务评价指标共同使用传统会计计量方法，可操作性强，具有较高的可比性；它们有因会计计量所导致的一些共同的局限：人为操纵性强短期性强，缺乏对将来的定位没有考虑投入资本的成本,40,2、业绩评价价值模式,从股东财富与价值的角度来进行业绩评价的模式典型方法：MVA（市场价值增加值）EVA（经济增加值）,41,MVA（市场价值增加值）,从股东的角度来看，他们最为关注自身的财富是否得到了增长。股东的财富是否增加可用市场价值增加值（MarketValueAdded,MVA）来表示，其计算公式为MVA=市场价值-总资本投入,债务的账面价值+权益的市场价值,42,评价MVA,从原理上看，MVA是评价股东财富创造的准确方法，它胜过其他任何方法。MVA仅限于从外部对上市公司进行整体评价。在评价公司内部各个局部的业绩方面，MVA是无能为力的。由于MVA自身的缺陷，管理者不得不采用一些与MVA联系紧密的内部业绩评价指标。因此，许多公司将利润类指标（如每股收益、利润额等）作为首选的内部指标，并按其增长给管理者以奖励。但是，现实中没有可信的证据说明利润决定股东财富。,43,EVA评价方法,EVA经济增加值的产生思腾思特公司建立了EVA评价指标，并通过大量事实证明了EVA是与MVA相关程度最高的内部业绩指标，即EVA作为业绩评价指标优于会计利润指标。,44,EVA评价方法,EVA的基本原理经济增加值（EVA）是从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的所有资金成本后的真实经济利润。EVA指标背后的逻辑是，企业所运用的每一分钱，无论是募股资金还是债务资金也就是说无论来自股权投资还是债权投资者都有其成本。只有企业创造的利润超出这些成本后有余额，才是真正为投资者创造了财富。,45,评价价值模式,价值模式站在股东的角度来评价企业的业绩，能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，最终为股东创造财富。尽管价值模式试图建立一种优于财务模式的业绩评价指标，但是，它的评价指标主要还是通过对财务数据的调整计算出来的货币量指标。由于对非财务指标的考虑不足，价值模式无法控制企业的日常业务流程。同时，价值模式也没有充分考虑企业的其他利益相关者。,46,3、业绩评价平衡模式,平衡模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化的目标。相对于财务模式和价值模式，平衡模式最大的突破就是引入了非财务指标。典型代表：平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）,47,平衡计分卡的评价内容,平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。,48,平衡计分卡的评价内容,（1）平衡记分卡是一种综合业绩评价体系。平衡计分卡从四个方面评价企业财务顾客内部经营过程学习与创新,49,50,平衡计分卡财务,财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。,51,平衡计分卡顾客,顾客所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务成本。平衡计分卡要求经理们把自己为顾客服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与顾客有关的因素。典型的指标包括：顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、顾客盈利能力、市场占有率、重要顾客的购买份额等。,52,平衡计分卡内部经营过程,战略管理以顾客为导向，优异的顾客绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。,53,平衡计分卡学习和创新,公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。,54,平衡计分卡的作用,平衡计分卡使公司增强竞争力的不同举措同时出现在一份管理报告中，这些举措包括：以顾客为导向、缩短反应时间、提高质量、重视团队合作、缩短新产品投放市场的时间，以及面向未来进行管理。平衡计分卡防止了次优化行为。平衡计分卡迫使高级经理把所有的重要绩效测评指标放在一起考虑，从而使其能注意到，某一方面的改进是否以牺牲另一方面为代价；如果是这样，即使最好的目标，也可能是以很糟糕的方式实现。,55,（2）平衡计分卡的重大贡献,“三大平衡”（226-229）结果性指标与动因性指标之间的平衡。日常指标与战略指标的平衡。利益相关者之间的平衡。,56,（3）平衡计分卡对战略的支撑作用,57,（3）平衡计分卡对战略的支撑作用,第一个新程序是说明远景，它有助于经理就组织的使命和战略达成共识，即将公司的远景和战略转化为一套完整的目标测评指标，得到所有高级经理的认可，并能描述推动成功的长期因素。,58,（3）平衡计分卡对战略的支撑作用,第二个程序是沟通与联系，它使经理能在