财务战略与财务分析（幻灯片）

1,财务战略与财务分析,对外经贸大学国际商学院吴革联系电子信箱：wuugee,2,主题,第一部分公司经营与财务战略第二部分财务战略类型与决策第三部分财务战略与全面风险管理第四部分财务战略控制第五部分财务分析,3,第一部分公司经营与财务战略,4,CorporateStrategy,SBU1Strategy,SBU2Strategy,SBU3Strategy,MarketingStrategy,OperationsStrategy,HRMStrategy,StrategylevelCorporateBusinessFunction,一、企业战略的三个层次,5,公司层战略,业务层战略1,业务层战略1,业务层战略1,研发战略,制造战略,财务战略,营销战略,战略选择,6,战略的层次,公司层战略多元化、战略联盟、国际化业务层战略成本领先、差异化、重点集中,7,业务层战略（波特）,成本领先战略,达到行业中最低的成本,差异化战略,重点集中战略,提供有特色的产品/服务,重点满足细分市场的需求,8,代表性的财务目标和战略目标,财务目标收入增长收益增长提高股东的红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值方面的业绩强大的证券和信用评价提高现金流股票价格上升获得有吸引力和持久的市场附加值提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益,战略目标提高公司的市场份额拥有比竟争更短的从设计到市场的周期公司产品的质量比竞争对手更高和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力在顾客心目中拥有比竞争对手更强大的形象卓越的顾客服务地理覆盖面比竞争对手更广被公众认为是技术和产品革新方面的领导者顾客满意水平比竞争对手更高,9,财务战略：“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”，财务战略是基于公司总体战略，并支持或者配合其他战略的一个子战略。英国KeithWard公司财务战略,10,二经营战略分析工具,1、五种竞争力模型2、SWOT分析3、波士顿矩阵法(BCG)4、产业链分析法5、通用电器（GE)经营矩阵分析法6、竞争者分析,11,1、MichaelPorter的五种竞争力模型,12,市场需求状况：需求稳步增加，内销已经供过于求，消费者侃价能力强，2005年配额取消后出口空间巨大。,要素供给条件：棉花等原料价格与国际接轨是大势所趋，原料约束缓解。劳动力低廉且供给充足。,13,企业战略与竞争结构,产业盈利的能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由产业竞争结构所决定的。,14,竞争结构与战略选择,一个企业的竞争战略目标在于运用竞争规律，抵御或影响五种竞争力量，使企业在产业内部处于最佳位置，不断发展壮大。如：规模经济突出的产品，有益阻止潜在竞争者进入；关税高的进口替代产品，有益减弱买方议价能力；专利产品，有益阻止模仿、替代；向上游产业延伸，有益减弱供方的议价能力；创造用户转移成本。,15,2、SWOT分析制定较好的战略,对公司进行清晰的了解资源实力资源劣势机会外部威胁战略组合使公司的战略优势与市场机遇结合克服劣势化解风险,16,SWOT分析,17,SWOT战略选择图,外部机会多O,外部威胁多T,内弱W,内强S,SO,ST,WO,WT,由稳定型向发展型,发展型,多样化,紧缩型,18,19,3、波士顿矩阵法(BCG)BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。相对市场份额地位可以定义为分部在本产业的市场份额与该行业领导企业的市场份额之比。X轴代表相对市场份额地位业务组合则定义为一个企业的各自主经营的分公司或分部（利润中心）结构。Y轴是以销售额增长百分比代表的产业增长率X轴的中位值一般设定为0.50，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半。Y轴的产业增长百分比范围由20%到20%，中位值为0。,20,21,波士顿矩阵法分析,22,4、产业链分析法产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的产业群。产业链中大量存在着上下游关系，上游和下游之间相互交换，上游环节向下游环节输送产品，下游环节向上游环节反馈信息和价值。(1)“研发生产营销”型产业链（对产业链前后两端重新认识，关注重点转向研发和销售环节）(2)“原材料制造批发零售消费”型产业链。（一体化增长战略）。(3）关联产业链分析。（相关多元化投资模式）。,23,5、通用电器（GE)经营矩阵分析法这种方法与波士顿矩阵分析法类似，该方法要把整个组织分为若干个SBU，并从两方面进行评估：一是行业吸引力；二是SBU在本行业中的竞争力。该方法是基于产业长期吸引力和业务优势/竞争地位分成九个方块:,24,强中弱,市场吸引力,GE的战略名言:First,Second,Closed也离不开资本的横向集中和资本的社会化控制产权资本运营、金融资本运营、无形资本运营（几何级数增长）；前者称为企业发展的内部管理型策略，后者称为企业发展的外部交易型策略。二者相得益彰，不可偏废。前者好比是1，后者好比是0，没有1，0再多仍然是0，只有1没有0，也不可能迅速把企业做大。,54,融资的四大问题,任何融资都是有成本的，更不能盲目扩张。把表格内部的功夫做足，再考虑外部融资。有效的外部融资必须提前考虑的四个问题：1、资金量；2、资金成本；3、债股结构；4、股本结构、股东目标及决策权结构。,55,企业的六种融资方式,从资产负债表入手研究企业的融资方式三大典型融资方式是：账期融资、借款融资、资本金融资三大非典型融资方式是：合作新设融资、资产流动性融资、非货币性信用融资,56,典型方式之一：账期融资,账期：由于交易的时空分离，契约中自然形成的货币信用占用。还款期限，延期结款、分期付款、预售预收款、垫资施工押金、年费、会员费、进场费、加盟费、保证金、充值卡预存话费、买房包租、以租代买、分时度假、买二赠一月薪年薪、纳税筹划因为未来的钱不值钱，所以相对于现在应当被折现！,57,典型方式之二：借款融资,银行贷款：想说爱你不容易安全合法，但交易成本巨大价格：利息、担保、程序、担保公司担保：抵押物、保证人、权利质押创新：担保中心、协会联保、政府贴息，保全仓库、退税质押、多种贴现、应收账款质押、无形资产质押核心：信用贷款！（信用经营-关系贷款）,58,典型方式之三：资本金融资,任何投资都是有风险的常规股东：长期经营，谋求分红，参与管理战略投资：发展战略、产业链、多元化等财务投资：直接以资本增殖为目的风险投资是典型的财务投资,59,融资方式之四：新设报表融资,“联营”融资，资金不直接进入原企业，而是投入项目合作或者以防火墙、手套等方式操作原因1：为了项目发展；原因2：原企业或有风险太大问题1：新设时间问题2：资质转移,60,融资方式之五：资产性再融资,1、现金：心中藏之、无日或忘（现金比利润更重要）2、应收账款：回收、出售、抵押、加息、证券化3、其他应收款：效率融资、公款私存、违规支付、股东混同4、预付账款：少一点、晚一点、虚一点5、存货：速动周转、结款帐期、保全仓库6、固定资产：折旧、融资租赁（灵活、扣税、折旧）！7、无形资产：每天爱你多一些,61,IDG，梧桐创投等注资超过350万美元,NASDAQ上市融资1亿美元,锦江酒店香港上市融资24亿港元,62,产业重组和整合,以往资本市场欠发达的环境下，企业往往依靠内部积累、经营现金流融资和银行贷款支持，扩张发展，形成大量企业长期并存的普遍困境的格局，需要长期惨烈竞争淘汰过程。社会资源大量浪费。,63,资本经营缩短了完全竞争过程，减少了竞争企业的数量。资本经营时代，企业数量与收入的20%-80%现象转变为280%现象。即前2家企业占据行业80%的市场份额。,64,私募基金（有钱人的私人理财工具）的特点：是一种向特定投资人提供的集合投资。大多数是长期投资者，封闭式的合伙基金。其包括私募股权投资基金和私募证券投资基金两类。是目前仅次于银行贷款和IPO的重要融资手段。国际上私人银行、投行、资产管理公司等都管理私募基金。现已发展成为国际金融服务行业中的核心业务之一。筹资方式的私募性。对象为少数人特定投资者，筹资成本较高。（投资过程，策略，黑箱操作）因其操作的隐蔽性、灵活性，故其风险性高。,天道投资专业诚信,65,PE与传统金融业务的比较,PE权益资本高风险，高利润无形资产低流动性长期考核重点：未来无抵押担保要求收益渠道：通过管理增值，赚取利润,银行贷款借贷资本低风险，安全保值有形资产高流动性短期考核重点：现状一般要求抵押担保收益渠道：提供服务，赚取服务费,天道投资专业诚信,66,投资模式是与企业发展相对应的,并购:,天使投资:$0.5-2M,第一轮融资:$3-10M,第二轮融资:$8-20M,Pre-IPO融资:$20-100M,IPO:$100M-,上市,创业,一级市场,公开市场,私募市场,67,PE的本质是财务投资,任何投资都是有风险的常规股东：长期经营，谋求分红，参与管理战略投资：发展战略、产业链、多元化等财务投资：直接以资本增殖为目的PE投资是典型的财务投资,68,财务投资的目的是“转卖”,不在乎天长地久，只在乎曾经拥有投资是PE的经营行为看重股权巨大的增值空间，寻求差价树与摇钱树的定价不同“你好我也好”：与企业及高管共赢,69,第三部分财务战略与全面风险管理,70,财务战略与全面风险管理,一、可持续增长率与财务战略二、全面风险管理（REM）三、全面风险管理的财务规划,71,管理中的危险字眼：增长弗洛蒙德马里克（欧洲管理学大师）,商务周刊20005年8月在企业管理中，除了盈利之外，最常见的词就是增长。增长有好坏之分，有正常和不正常之分，如果不加区分的话，这是一个危险的字眼。在90年代经济繁荣时期，大多数的公司战略是完全错误的。早期的许多商业帝国已被迫垮台。经理人和咨询顾问积极倡导的战略是通向灾难的道路，其结果是造成生产滑坡、解雇员工、伪造资产负债表、欺诈、拿公司和股东的钱过度敛财，许多明星企业，几乎一夜之间破产或面临破产的威胁。增长是企业发展的一个重要因素，这是毫无疑问的，但是把增长当作预设的战略目标是错误和危险的，这必然会把公司引向失败。增长应该是战略的结果而非战略的动因，它不应该是最初阶段预设的目标，而是对公司及其内部法规进行通盘透彻考虑后的结果。,72,一、可持续增长率与财务战略,73,可持续增长率指企业在维持一定财务比率的前提下，不进行新股融资时其成长率的最高值；或者是企业在不需要耗尽财务资源的情况下，销售所能增长的最大比率。其计算公式如下：净利润（1股利分配率）可持续增长率=期初净资产,74,（1）分子净利润（1股利分配率）是当年新增留存收益（2）分母表明：利润支撑了规模企业规模越大，g就越小，分母大了FCF与g之间是线性负相关关系。,75,财务经营风险经营；财务管理管理增长,财务语录安全性、稳健性、保守性,Growthisnotalwaysgood!,76,五谷道场：快品牌的典型抛物线,77,企业每天都在做资源配置的取舍，影响决策的因素很多，这里有一个出发点的问题，管理团队自身的，甚至是企业自身的要求不应该是资源配置的出发点，虽然它是很重要的因素。资源配置的出发点也不应该是这项资源配置预期的效用本身，这里的出发点是这项资源的投资者或股东、股东自身的价值取向，是股东要求的价值增值和股东可以承受的风险。只有从股东出发，才会使企业平衡快与慢，短线与长线，收益与风险。股东也是企业最终成功与否的评判者。从股东利益出发了，企业在资源配置的取舍上的决策就有了归依。华润总经理宁高宁,78,二、全面风险管理（REM）,79,公司风险管理是一个由董事会、管理层和员工共同参与，应用于公司战略制定、公司内部各个层次和部门，旨在识别可能对企业造成潜在影响的事项并在有关人员风险偏好范围内管理风险，为企业目标的实现提供合理保证的过程。公司风险管理分为内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等相互关联的各要素。美国委员会（4年）,80,(2004),81,82,国资委于二六年六月发布中央企业全面风险管理指引,83,财务理论上的风险分析技术（好看不正用）：（1）财务指标分析法。（2）财务杠杆系数分析法。,（3）概率分析法（4）敏感性分析,（5）盈亏平衡分析法。（6）实证分析方法。,84,业绩风险与控制（曲线管理分析法，红绿灯管理）,85,三、全面风险管理的财务规划,86,规模增长,战略投资规模,主营业务收入增长,利润额,资产回报率,资产负债率,自由现金流,风险控制,规模增长,盈利能力,87,长江生命科技研究癌症，风险极高，但它第一笔投资作有机肥料。,88,89,90,财务定律：现金流量是第一位的“短贷长占”是风险之源！经营性现金流是惟一属于自己的健康的血液。投资性和筹资性现金流固然可以输入企业维持生命，但毕竟不具备健康的造血机能。会计报表中的现金流量，只是一种信息；自由现金流则是一种事实。,91,自由现金流量FCF(公司）(现金性营业销售收入付现成本税费)资本性支出=经营现金净流量资本性支出=EBITDA税资本性支出,92,本公司08年主要通过业务运营带来的现金满足公司的资本支出,中国联通07年年报,93,公司运作最大“凶手”资金链断裂（崩盘）,资金链=FCF债务资金资金崩盘的根源：1.运营：公司商业经营的“造血”机能低下；2.战略：过度扩张耗尽公司难得的FCF；3.体制：财务分权的“三高”减低了现金配置能力。,94,经营企业的三原则,现金流第一利润第二规模第三,95,第四部分财务战略控制,96,1992年由卡普兰和诺顿提出,首先它是一种管理工具,哈佛商业评论评为8年来最有影响力的管理工具,500强超过60的企业在使用,它能将战略转化为绩效目标,97,平衡计分卡的出现道破了一个“天大的秘密”，即20世纪60年代以来的战略研究和战略管理中始终强调战略形成，而完全忽略了战略实施！平衡计分卡恰恰填补了此项空白。这正是平衡计分卡在管理会计之外广泛传播和应用的重要原因之一。,98,BSC观察企业的四个方面,99,平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么服务和质量就会提高。如果服务和质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高。如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。,100,战略,BSC,战略地图,101,财务层面：长短期矛盾的战略平衡,长期股东价值,生产率战略（短期见效）,改善成本结构,提高资产利用率,新收入来源：新的产品、市场和伙伴,改善现有客户的盈利性，创造品牌,增长战略（长期见效）,增加收入机会,提高客户价值,减少现金支出减少缺陷；提高成品率,现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈,102,客户层面：战略基础是差异化的价值主张,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,客户盈利性,市场份额客户份额,客户获得率,客户保持率,产品/服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,财务层面,客户层面,案例：选择性：沃尔玛的空调品种不多，功能，笔记本电脑对教师,103,客户层面价值主张,价值主张,总成本最低丰田麦当劳戴尔美国西南航空公司沃尔玛,产品领先索尼奔驰英特尔,全面客户解决方案IBM高盛美孚投资银行为公司上市从头至尾,系统锁定微软、思科E-BAY、黄页VISA,万事达这个挣钱最容易,104,内部层面：为客户和股东创造价值,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,产品/服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,财务层面,客户层面,客户价值主张,生产和交付产品和服务的流程,运营管理流程,供应生产分销风险管理短期见效，生产率战略,提高客户价值的流程,客户管理流程,选择获得保持增长,创造新产品和服务的流程,创新流程,机会识别R&D组合设计/开发上市长期，增长战略,改善社区和环境的流程,法规与社会流程,环境安全和健康招募员工社区,内部层面,105,美国西南航空公司的成功之道,106,案例：西南航空公司,提升股东价值,增加顾客,降低成本,低价格,准时,减少飞机地面停留时间,企业培训与文化,财务方面,客户方面,内部过程方面,学习和成长方面,107,西南航空公司的竞争系统,低成本战略,有限的服务,二流的机场,统一的机型,员工生产率高,机票便宜,目标顾客群满意度高,108,第五部分财务分析,109,财务分析,一、总量与结构分析二、财务战略模式分析三、财务质量分析,110,一、总量与结构分析,111,112,113,114,115,116,蓝田之谜,117,蓝田股份公司2000年年报资产负债表收益表现金流量表现金16亿销售收入18亿经营现金流量8亿应收账款003亿销售成本12亿投资活动现金流量(7亿)存货毛利6亿-在产品22亿其它费用082亿-其它O5亿税前利润518亿固定资产21亿所得税07亿无形资产23亿税后净利44亿现金流量净额(O25亿)流动负债56亿股东权益2203亿合计2763亿,118,二、财务战略模式分析,1、SWTO分析2、投资报酬率分析3、财务战略模式分析,119,1、SWTO分析,120,资产负债比率也过低，虽有增长但挖掘潜力不够。建议企业进行可行性的投资，并保持经营进展的关注。,121,营运能力分析,单位:次数,综上：茅台的营运能力从相对数看起伏不定，同时三项指标也比竞争对手五粮液低很多。其中一个最重要的原因是由于销售问题，销售能力的提高要慢于其他指标的提高。同时茅台的低成本主要得益于母公司的支持，它可以以协商价从母公司买来老酒进行勾兑，这样的关联交易操作性很强。而且茅台的资本结构并不合理,流动负债比率过大，长期负债比率过低。同样是由于投资过于保守。,122,2、投资报酬效率分析,减少,增加,获利的机会增加,123,124,对比帕尔迪和新鸿基近年来的净资产收益率，我们发现，帕尔迪给股东的回报远远超出了新鸿基（图1）。帕尔迪和新鸿基分别是美国和香港最优秀的房地产开发商之一，两家公司的净资产收益率差距如此之大，恐怕出乎大多数人的意料。,125,表1帕尔迪和新鸿基2005年度杜邦分析,126,3、财务战略模式分析,2004年10月，胡润百富排行榜新鲜出炉，年仅35岁的国美电器掌门人黄光裕凭借国美电器在香港“借壳”上市成功，以105亿元的个人身价跃居中国大陆新首富。2005年，以140亿身价跃居胡润百富排行榜首富。2006年，以180亿身价居胡润百富排行榜次之富。,127,1、国美的运作模式类金融模式,使得其帐面上长期存有大量现金,提升零售渠道价值,进一步扩张销售规模,延期6个月支付上游供应商货款,扩大压榨供应商的价值,129,2、国美的运作模式非主营业务赢利模式,低价销售,提高销售规模,获得更多其他业务利润,继续扩张提高终端管道价值及议价能力,更低的采购价格,130,盈利模式的财务学理念导入：、财务价值目标是评估公司盈利模式的惟一标准。财务价值驱动因素“驱动”企业间不同盈利模式。以SMART原则定位和表达企业适宜的盈利模式。挖掘“深度指标”或最关键指标，指引关键成功因素。聚焦公司的“主营收入”、“主营利润”和“营业利润”。稳定的、持续的盈利能力是盈利模式的重要特征。、利润杠杆性的考虑与利润粘性的提升。,131,三、财务质量分析,报表分析要正确处理好企业“输血”功能（筹资）与“造血”功能（具有自我创造现金流的能力）的辩证关系。中国人有一句古话“救急不救穷”。企业的“输血”功能固然很重要，但是，只能“救急”，不能“救穷”。一个没有“造血”功能的企业是没有前途的。进一步说，一个没有“造血”功能的企业，在健全的市场经济环境下，也不会得到“输血”的。,132,一、资产项目分析：企业造血机制,（一）流动资产分析1、货币资金分析第一，分析货币资金规模以及发生变动的原因第二、分析货币资金结构及其变化是否合理第三、分析货币资金内部控制制度的完善程度以及实际执行质量,133,2、短期投资分析分析要点：第一关注短期投资的目的性与报表金额的特点。第二分析短期投资在报表中的计价。在当前对企业管制相对减少的环境中，借款人进行短期投资的目的是利用正常生产经营中多余的资金，希望获得高于银行存款利率的收益。目前的主要形式有购买国债、购买股票、委托理财等。通过短期投资的多少及品种来看货币资金的可补充程度以及是否违规使用信贷资金。,134,3、应收款项分析要点：第一考虑决定其规模的主要因素。第二考察应收帐款的质量。第三考察应收帐款和应收票据有无真实的贸易背景。第四分析应收帐款的坏帐准备提取的是否充足。第五判断是否成为“抽血机”。,关注重点：贸易应收账款,135,4、存货分析第一、对公司存货结构的分析。第二高估存货是最常见的粉饰手段。第三关注存货的计价问题。由于存货的价值受到存货的计价方法、存货的数量、存货跌价准备的计提等因素的影响，因此，对存货价值分析，从以下三个方面进行：（1）分析企业对存货计价方法的选择或变更是否合理；（2）分析存货的盘存制度对确认存货的数量和价值的影响；（3）注意公司会计期末是否按照成本与可变现净值孰低法提取存货跌价准备，并分析其存货跌价准备计提是否正确。,关注重点：存货周转率,136,（二）非流动资产分析1、长期投资分析：别人利用的资产商品经营与资本经营并举是现代企业经营发展的新趋势，而对外投资就是资本经营的重要形式。对资本经营的重视，将导致资产中的对外投资的比重上升；反之，借助这个指标也可以观察企业资本经营的水平和效果。分析要点：第一资产负债表中长期投资项目的金额，在很大程度上代表企业长期不能直接控制的资产流出。第二代表的是企业高风险的资产区域。第三金额占权益的比例。,关注重点：资产质量,137,2、固定资产分析分析要点：第一分析公司发展状况。第二识别判断企业固定资产投资是战略性投资还是战术性投资。第三、分析固定资产资金来源。第四、固定资产规模和变动分析。第五、固定资产结构与变动分析。第六、固定资产折旧分析。,关注重点：资产质量,138,二、负债项目分析：输血功能机制,（一）流动负债分析分析要点：第一判断企业流动负债主要来自何方，偿还紧迫程度如何。第二重点对短期借款与生产经营需求进行分析。第三、对应付帐款和应付票据进行分析。第四、负债的集中度分析主要观察企业的各个银行借款占总的银行借款的比重。在其他条件一定的情况下，负债越分散或负债的集中度越小，则负债经营的风险就越小。第五、预收帐款是企业竞争力的一种体现，企业主要产品有一定竞争能力。,关注重点：贸易应付款,139,（二）长期负债分析分析要点第一、对其变化也要与流动负债的变化结合起来分析。第二、重点对长期借款、应付债券、长期应付款分析。,关注重点：负债倍率,140,（三）表外负债和或有负债分析1、表外负债直接表外负债、间接表外负债、转移表外负债2、或有负债商业票据背书转让或贴现、未决诉讼、未决仲裁、产品质量保证、为其他单位提供债务担保、应手帐款抵押等。,141,负债分析小结,1、对负债真实性和完整性的判断预收帐款（隐藏利润）和应付工资（哈药）不是真实性负债2、对负债完整性判断（如表外负债）3、辩证看待负债的变动负债增加一定不好吗？如果企业利润和现金流都好，应付帐款增加可能是企业占用供应商货款的一种财务运作。,142,三、所有者权益项目分析,(一)投入资本分析要点：第一、考察所有者权益内部的股东持股构成状况与企业未来发展的适应性。第二、考察企业实收资本是否缺失。实收资本增加是企业抵抗风险能力的增加。第三、关注资本公积金的合理性。资本公积是投资者对企业未来的一种预期，对企业看好的程度，预期越好，溢价越大。（二）留存收益分析,商业银行关注注册资本,143,四、利润表项目分析,（一）收入项目分析要点：第一明确企业目前发展的战略主要是追求业绩（收入）还是追求利润。收入是判断企业规模和经营能力的重要标志。世界500强的排名，主要就是依据销售收入的数量。在企业的经营策略中，常见的现象是宁可亏损也要保市场或销售。所以如此，因为销售体现一个企业的经营能力。对企业来说，丧失掉经营能力，其危险程度显然要超过暂时出现亏损。但企业的超常发展经常不是增长而是毁灭。,关注重点：销售收入,144,第二、分析企业营业收入的各种构成和比重。品种构成、地区构成、与关联方交易的收入在总收入中的比重第三、对主营业务收入分析。第四、对其他业务