如何财务分析(1)

苏州供电公司业务流程优化设计项目第一阶段项目领导委员会,时间第一阶段工作回顾8:45-9:00第一阶段交付成果汇报行业描述文档9:00-9:30诊断分析报告9:30-9:35客户关系管理9:35-10:20休息10:20-10:30工程与运营管理10:30-11:00公司服务-财务管理11:00-11:20公司服务-物资管理11:20-11:40公司服务-人力资源管理11:40-12:00午餐12:00-13:30行业对标结果报告13:30-13:50组织架构评估报告13:50-14:10信息技术评估报告14:10-14:30休息14:30-14:45转变管理工作14:45-15:25第二阶段工作计划15:25-15:40讨论及总结15:40-16:10,会议内容,第一阶段工作回顾,埃森哲的业务集成解决方案,9/15,9/22,9/29,10/6,10/13,10/20,10/27,11/3,前期准备,准备项目启动大会,10/28第一阶段项目领导委员会,开展高层访谈,11/10,9/16内部动员会,9/17下发转变准备度调查问卷,10/13项目动员大会,9/17业务流程重组培训,业务资料收集,9/26收集现有业务流程图,行业环境与价值分析,10/14生成行业描述文档,开展对业务部门和基层单位的访谈,初步评估组织架构,评估转变准备度,10/20修正转变管理工作计划,开展业务诊断，发现改进机会,核实并完成现状流程,评估改进建议的价值和实施难易程度,10/17完成诊断报告初稿,与相关部门讨论沟通,与分管领导沟通，并取得一致,10/23分管领导确认,第一阶段项目工作计划回顾,国庆长假,10/28转变管理专项培训,本项目涉及范围将限于苏州供电公司的电力主营业务，项目范围覆盖供电公司本部除法律事务部、思想政治工作部、青年工作部、多种产业部、党委、工会、组织部、宣传部、人武部和团委外，18个部门，5个直属单位，6个下属单位。如下图所示：,项目范围回顾,公司（总经理）,副总经理,三总师,总经理工作部,规划与计划部,生产运营部,安全监察部,工程建设部,企业管理部,社会保险办公室劳动工资部,财务产权管理部,客户服务中心电力营销部,农电工作部,法律事务部,审计部,保卫部,监察室,人事与董事管理部,思想政治工作部,青年工作部,物资管理部,调度通信中心,信息中心,科技环保部,多种产业部,党委（党委书记）,纪委办公室,党委办公室,组织部,宣传部,人武部,团委,工会办公室,纪委书记,工会主席,输变电运行部,配电运行部,计量中心,输变电检修部,配电检修部,常熟市供电公司,张家港市供电公司,太仓市供电公司,昆山市供电公司,吴城供电公司,吴江市供电公司,苏州供电公司下属单位,苏州供电公司直属单位,评估方法,我们遵循结构化的方法开展评估，对苏州供电公司的运作进行详细的了解，并确认需要改进的主要方面。,业务资料收集并制定高层次的问题,高层访谈，理解发起人的目标,制定问卷并确定访谈计划,数据确认,最佳实践评估+改进机会,初步收集苏州供电公司的各类业务资料建立高层次的对组织和业务现状的理解明确需进一步了解的内容,开展高层访谈理解项目发起人对项目目标的期望初步了解苏州供电公司在各领域的现状和存在的问题,完成访谈问卷以帮助访谈的准备布置现状业务流程图的绘制任务提供行业对标数据要求清单落实访谈计划,整理业务数据总结关键发现点填补与关键发现点有关的可能的数据差异,收集并分析现状业务流程图对苏州供电公司有关部门和单位进行详细访谈，收集关于现存流程和管理的定量和定性数据,分析数据与最佳实践比较确定报告阐述的关键信息拟定初稿和最终报告,详细访谈和数据收集,最佳业务实践评估是基于埃森哲咨询的最佳业务实践数据库-行业最佳公司被公认的业务实践资料库，其中包括电力和能源企业，制造和服务公司。最佳实践不是“新的业务流程”，而是在业务流程优化时可以应用的重新设计的指导原则。,组织与管理报酬与激励技能与培训绩效管理,流程匹配技术绩效指标共享服务与服务外包知识管理管理与决策,竞争与市场改革与重组电力交易风险管理费用结算,信息技术资产与工作管理自动抄表ERP客户关怀系统,领先的电力企业关注于学习并发展最佳业务实践在企业关键领域的应用，这些关键领域包括：战略、人员、流程和技术,常熟市供电公司,苏州供电公司直属单位,苏州供电公司总部,江苏电力公司高层,9/18,9/22,9/23,9/24,9/25,9/26,9/29,访谈时间跨度,V,V,苏州供电公司高层,10/22,V,V,V,V,V,V,V,V,V,9/19,V,V,V,9/17,V,10/9,V,10/23,V,访谈业务部门及人员统计,评估目的,第一阶段评估的关键目的是：进行苏州供电公司业务以及各个不同的部门和下属单位的职责的“现状”评估。进行高层次的最佳实践差距分析，确认差异和改进机会，获得苏州供电公司对于流程优化设计所涉及领域的认可。获得对苏州供电公司现有IT应用系统的详细理解。本报告的主要目的是为了让苏州供电公司理解领先的电力公司是如何管理它们业务的，以及苏州供电公司实现“成为国际一流电力公司”目标面临的机遇和挑战。第一阶段所提出的改进机会以缩小最佳实践差距为目标，这些改进机会是否实施，何时实施，将随着业务能力设计的明确在本项目的第二、三阶段决定。,转变准备度调查,项目初期进行了转变准备度调查，总共发放调查问卷691份，总体回收率达到100，其中有效问卷684份，废卷率为1.0。通过这次问卷调查，了解了员工对业务流程优化设计项目推行的想法与心态和组织对转变的准备程度，找出影响项目推行的主要动力和障碍。依据调查的结果，制定了具有针对性的转变管理工作计划和沟通计划，来促成、管理员工的思想和行为的转变。,项目第一阶段，进行转变准备度调查，为项目下一步实施做准备：,项目动员大会,业务流程优化设计项目动员大会于10月13日正式召开。省公司项目指导小组、苏州供电公司领导、机关员工、埃森哲公司顾问均到场参会。省公司领导徐建亭副总工莅临指导，施广华总经理作项目动员报告。埃森哲公司顾问则对全球电力行业发展趋势、最佳业务实践以及业务流程优化设计项目的工作内容和安排作了相关介绍。,培训和团队建设活动,项目第一阶段，陆续开展了下列培训与研讨，支持项目的工作开展和知识转移：,9月16日开展了业务流程重组专项培训9月23日举行了公共事业的企业资产管理(EnterpriseAssetManagement,EAM)研讨会10月13日介绍了全球电力行业发展趋势和电力企业最佳业务实践,项目网站建设,业务流程优化设计项目的专题网站自开站以来经过多次的改进，目前框架与风格已经确立。网站内容主要包括了项目进程的展示，新理念与知识的分享等相关内容。,苏州供电报设专栏及时报道项目进展情况，并介绍了相关的专业理论知识。每二周制作一期工作简报，重点介绍项目进度以及各级领导对项目的指导意见。在办公自动化(OA)系统内发布会议、培训、访谈等各类信息，增强及时沟通。通过公司布告栏进行项目宣传，介绍项目背景、开展项目的意义和目的以及项目开展的计划。,项目各项沟通活动,第一阶段交付成果汇报,第一阶段交付品清单,转变准备度调查问卷分析报告行业描述文档最佳实践评估报告主报告附件一最佳实践差距分析详细报告附件二现状业务流程图附件三信息技术评估报告附件四行业对标结果报告附件五组织架构评估报告,时间第一阶段工作回顾8:45-9:00第一阶段交付成果汇报行业描述文档9:00-9:30诊断分析报告9:30-9:35客户关系管理9:35-10:20休息10:20-10:30工程与运营管理10:30-11:00公司服务-财务管理11:00-11:20公司服务-物资管理11:20-11:40公司服务-人力资源管理11:40-12:00午餐12:00-13:30行业对标结果报告13:30-13:50组织架构评估报告13:50-14:10信息技术评估报告14:10-14:30休息14:30-14:45转变管理工作14:45-15:25第二阶段工作计划15:25-15:40讨论及总结15:40-16:10,会议内容,行业描述,电力行业的主要趋势解除管制一体化的公用事业发电市场批发市场零售市场电力行业的其他趋势气电一体化电力行业的其他趋势新技术下游电力公司管理能力水平介绍电网能力客户群能力管理能力,电力行业解除管制的阶段,零售市场开发,批发市场开发,发电市场开发,完全一体化的公用事业,垄断监督和监控,建立有竞争力的发电业务,创建批发市场,对零售领域的解除管制延伸至居民用户线路分离,管制措施,完全一体化的公用事业是唯一的供应商公司客户和个人客户都没有选择,下游市场仍旧基本为垄断市场,下游企业可能暴露在巨大的价格(波动)风险下零售价格通常情况下依旧受到管制,面向零售客户的竞争日益激烈，但多数在开始时有些迟缓,对下游的一般意义,由于政治原因，提供不间断的服务比提高客户服务水平更为重要,发电市场的竞争带来电价下降的趋势电价下降通常导致电力稀缺，因为发电商减少投资某些情况下，发电商被允许与大的商业客户进行交易,可能会带来对行业的冲击或造成缺乏经验的市场参与者破产出现下游企业的兼并,市场参与者的专业化促进平行整合(例如：电力及天然气)和海外拓展兼并大量发生,对下游的其他意义,时期,多数电力行业遵循相近的管制解除过程,第一阶段:一体化的公用事业,在垄断模型下，完全一体化的公用事业代表了价值链中的所有环节,输电大多是内部功能,R,D,T,W,G,由公用事业所辖的电厂发电来满足本地的需要,公用事业负责系统调度和控制，并平衡负荷,标准价格，单一服务,没有本质上的电力批发市场，仅有公用事业公司之间的电力交换,价值链中的所有功能由公用事业承担整个经济受管制。调整的最终价格反映投资和运营不同业务（电厂、输电等）的总成本公用事业通常是政府所有，因此反映了政府的需求而非股东的期望最主要的政府期望是保持供电的安全和稳定客户服务水平一般不是被放在首要位置的,管制的合理性,垄断管制是通过保证公用事业的适当回报来取得合理电费下的可靠服务,政府,公用事业,服务的承诺,垄断特许经营权和适当的回报率,承担发生的基本成本,保证合理用度下的可靠服务,客户,公用事业的收益计算是基于服务成本RR=O+T+D+r(RB)RR=要求收入O=运营成本T=税收D=折旧r=适当的回报率RB=回报率基数,然而垄断体制的问题开始明显化主要问题是缺乏成本控制的动力，因为由于“适当的回报率”的存在，成本是完全被收入基数所覆盖了由于市场体制带来的价格优势日趋显著，政府受到压力而放弃垄断,G,G,第二阶段：发电市场的开发,在发电部分建立竞争性通常是解除管制的第一步,R,D,T,W,G,输电仍是内部功能,发电领域开始引入竞争独立电厂的加入通常使发电成本下降,公用事业负责系统的调度和控制，并平衡负荷,标准价格，单一服务,批发市场未完全形成，但独立发电实体可以就合同与配电企业和新出现的批发商开始谈判,下游公用事业可能保留或剥离发电资产由于加入独立电厂，公共事业公司通常能以较低价格购入电力，但是政府希望他们将此让利给消费者通常市场发展伴着产权重组，即下游公用事业私有化，或至少公司化伴随着公司化而至的是对运营的更为严格的监管和对提高服务水平的预期,发电竞争的结果,对发电的管制解除导致了新的业务模式，以及更低的发电成本,发电成本/kWh,6+,4.0-5.0,2.5-3.5,高成本电站,升级的电站,新建独立发电站,举例,描述,业务模式,新建电站,Calpine,新建电站资源选址和开发项目管理融资,收购,BerkshireHathawayKKR,收购和合并资产调研估价及交易构造融资,能源或电站运营,Unicom+PECO(nuclear),管理和运营电站能源供应和物流运营和维护储运支持,来源:公司报告,电站竞争的结果,然而低成本和竞争导致低价格，减弱了对发电投资的动机。结果在1990年代后期许多市场的边际储备率降低了,注:净储备边际=1(高峰时段需求/最大供电能力)来源:NordPool;OMEL;Tennet;CalPX,1994,2000,1996,2000,1995,2000,1996,2000,净边际储备率,百分比,边际储备率的安全水平=15%,加利福尼亚的净储备边际降到了危险的低水平，导致电力短缺和停电,荷兰,西班牙,瑞典,美国加州,G,G,第三阶段：批发市场开发,批发市场的出现转变了价值链经济,R,D,T,W,G,输电必须是独立而无差别的,在这一阶段,缺乏政府保证的投资回报通常会导致缺乏对发电部分的投资,公用事业负责系统调度和控制，并平衡负荷,标准价格，单一服务,批发市场的建立促使形成了真正的电力市场,当发电市场一经建立后，下一合乎逻辑的步骤即是创建市场来实现竞争带来的收益然而由于电力产品的性质以及不愿在解除管制的行业中投资发电资产的心态，该市场显得很不稳定市场参与者必须取得在交易和风险管理方面的新技能缺乏适应能力的市场参与者通常不得不退出,批发市场结构:Nordpool案例,Nordpool*是一个开发完善的现货和衍生电力交易市场的实例，基于一集成的电网,ELBAS物理交割一小时前的市场它允许了对于当由于过剩产出或传送问题而导致的微小差别进行供求调整。价格是持续报价，并且比Elspot波动大过量的生产能力由拥有足够储备能力的电力生产商以ELBAS价格吸收,ELSPOT电力合同交易市场负责24小时内的物理交割1每天所有电力生产商在上午10点前向Elspot提交报价。一套完整的报价包括最大电力产出和第二天每个小时每MWh的开价。2同样期限之前，客户提交他们预期的24小时电力需求量3使用完全自动化的交易系统，通过计算简单的供/求关系即可得出平衡价格。4在所有的24小时价格固定后，电力生产商收到供电指令，客户收到价格通知。,ELTERMIN/ELOPTIONSEltermin和Eloptions形成了Nordpool的衍生市场.它们的产品包括:在Eltermin进行的远期和期货交易允许交易者提前锁定3年后的电力价格。这些合同中列明的交割时间从一天到一星期、一时段（四星期）、一季度和一年不等。合同不形成物理交割，而是以现金结算。市场参与者能使用Eloptions建立规避风险组合交易。这些交易包括季度和年度的远期,*挪威、瑞典、芬兰和丹麦的合并市场来源:NordPool,批发市场现价波动性,电力交易所最初建立时，它发现电力比其它产品的价格波动更大,价格($/MWh),加利福尼亚电力交易所价格,最低价格和最高价格的波动范围超过20X。主要造成波动的原因包括供求的大幅度变化、缺乏替代品和无法存储。,*例如，美国电力公司和美国北方能源集团来源:加利福尼亚电力交易所,1999年价格冲击的累计损失超过3亿美元。因此很多市场参与者被迫退出批发市场，并有一些参与者破产*,价格与供求的关系,在供应过剩条件下，价格趋向于边际成本。然而，当供应减少时，市场不确定而引起的价格提升远比供应变化所产生的影响大,$1,250,$1,000,$750,$500,$250,$0,180%,160%,100%,140%,120%,170%,150%,90%,130%,110%,完全供应短缺(全部供应=500kv）故障次数）,指标计算公式：故障数/服务中的变压器组,变电站可靠性变电站可靠性（每变压器组（230kv）故障次数）,指标计算公式：故障数/服务中的变压器组,变电站可靠性变电站可靠性（每变压器组（110kv）故障次数）,指标计算公式：故障数/服务中的变压器组,变电站可靠性变电站变压器故障率,指标计算公式：变电站变压器故障数/服务中的变电站变压器,样本最优值,样本最差值,不优于苏州供电公司的样本数百分比,输配电人员信息类指标整体评价,对标结果显示：苏州供电公司的输配电人员单位成本水平均领先于各样本电力公司。,输配电人员信息平均每小时工资率-临时工、线务员（不包括分摊的管理人员工资）,输配电人员信息平均每小时工资率-故障排除人员（不包括分摊的管理人员工资）,输配电人员信息平均每小时工资率-继电器技术人员（不包括分摊的管理人员工资）,输配电人员信息平均每小时工资率-通讯技术人员（不包括分摊的管理人员工资）,输配电人员信息平均每小时工资率-变电站操作人员（不包括分摊的管理人员工资）,输配电人员信息输电和配电部门平均劳动力成本（包括加班费）,样本最优值,样本最差值,不优于苏州供电公司的样本数百分比,对标结果显示：苏州供电公司的安全性指标表现良好，相关事故率均低于各样本电力公司，而人均年参加安全会议的时间也有相当的保证。,安全性信息类指标整体评价,安全性车辆事故率,安全性配电部门被记录的事故率,指标计算公式：(OSHA计算方法=工伤数、生病数、损失的工作日/配电部门员工工作时间的小时数*200,000),安全性每年每个员工参加安全会议的小时数,样本最优值,样本最差值,不优于苏州供电公司的样本数百分比,对标结果显示：苏州供电公司存货信息类指标领先。但由于近年城农网工程众多，出库量大致使周转率偏高。因此，对于存货类指标的领先不可盲目乐观。,存货信息类指标整体评价,时间第一阶段工作回顾8:45-9:00第一阶段交付成果汇报行业描述文档9:00-9:30诊断分析报告9:30-9:35客户关系管理9:35-10:20休息10:20-10:30工程与运营管理10:30-11:00公司服务-财务管理11:00-11:20公司服务-物资管理11:20-11:40公司服务-人力资源管理11:40-12:00午餐12:00-13:30行业对标结果报告13:30-13:50组织架构评估报告13:50-14:10信息技术评估报告14:10-14:30休息14:30-14:45转变管理工作14:45-15:25第二阶段工作计划15:25-15:40讨论及总结15:40-16:10,会议内容,引言,在组织结构有效性评估的过程中，需要从组织结构、流程和绩效考核体系几方面进行综合评估。其中组织结构设计的合理性具有最高的优先级，因为能否正确选择组织结构在很大程度上决定了整个组织的有效性！鉴于本项目将在第二阶段进行未来业务流程的优化设计，在第三阶段设计绩效考核体系，因此本报告将重点从组织结构方面对苏州供电公司的组织结构进行分析评价，并据此作为未来阶段组织结构调整、业务流程优化和绩效考核体系设计的依据,埃森哲关于组织机构设计的理念,战略是公司级组织机构设计的主要驱动力;组织机构设计和调整是一个就公司未来的结构、流程、系统和职责等正式的组织安排的决策过程,机构职能调整,绩效考核,公司战略,信息技术,业务流程,公司组织结构现存的问题,组织结构职能调整最佳实践,埃森哲关于组织机构设计维护的原则,组织机构结构及功能设计必须与公司总体经营目标及战略方向相适应层级设计方面，在取得组织机构管理控制稳定性的前提下，要强化提高组织管理效率的概念组织结构的设计必须有利于其所执行的组织功能的有效发挥（组织功能的设计必须与组织结构相匹配）功能设计必须做到：功能间既无遗漏，又无重叠（但相对而言，遗漏比重叠是更为严重的设计暇疵）组织结构及功能的维护必须体现出“前瞻性”及“开放性”，要随着公司战略目标的变化随时对其进行调整，而不要等到发生严重冲突时再进行被动的“硬性”调整组织机构各部分实际执行的组织功能必须与所设计的功能严格一致功能的实施（流程）必须体现高效性及稳定性（不对其它功能的实施产生干扰）,埃森哲关于组织机构有效性评估分析的模型,结构,结构设置定位不合理,结构设置部分缺失,结构设置部分重叠,功能,功能设置离散,功能设置重复,功能设置缺失,职责不明晰,流程,组织流程冗余,组织流程缺失,组织流程设置/执行错误,标准分类,标准,标准解释,组织结构层级定位之错误,组织结构部分定位之重复,组织结构部分定位之缺失,部分职能要素被分配进其它功能，但职能要素总体未缺少,功能中部分或全部职能要素与其它功能中职能要素重复,功能中部分职能要素缺失,功能中职能要素的定义有交叉,功能间职能要素的连接路径多余,功能间职能要素的连接路径缺失,功能间职能要素的连接路径设计或执行错误,优先级别,高,中,低,主要工作,诊断分析,借鉴研究,与国外公司的组织机构职能设计最佳实践作比较各职能管理的最佳实践借鉴,埃森哲针对苏州供电公司需求制定的组织机构设计的方法论,机构职能设计全球最佳实践借鉴分析,确定苏州供电公司机构职能调整的主要原则苏州供电公司选择的机构职能的初步建议以及利弊分析苏州供电公司机构职能变革设计的实施方案风险分析和对策,分析苏州供电公司目前的组织机构职能对公司战略实施的支持匹配度分析苏州供电公司目前的组织架构和各部门的设置关系分析主要业务流程以及苏州供电公司各层几个业务部门的之间的流程匹配分析公司目前的信息技术体系对公司组织营运的支持分析公司目前的能力情况理解和分析苏州供电公司转变促成的准备度以及苏州供电公司的文化环境,机构职能变化的建议（下阶段）,未来苏州供电公司机构职能调整初步建议,苏州供电公司机构职能现状分析,主要步骤,功能部制,公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流程的管理模式,功能部制,关注于：,这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值,促成,运营.效率,战略,资源分配,在企业组织架构演化史中，功能部制是最早出现的现代企业组织模式。最早的实践者为美国的铁路公司，而较新的则有苹果电脑及通用汽车。在这种公司组织架构中，管理及业务职责按功能划分，权力集中在公司总部（战略规划、财务、人力资源及IT）。在所有这四类组织结构模式中，此类型拥有最高的权力集中度，利于实施标准化控制系统、学习及能力的建设、以及系统内规模效应的实现。部门独立性弱，不能成为单独的利润中心,这个架构常用于单一业务，区域集中，所在行业处于成熟期，市场稳定和技术发展变化不大的公司。在此行业发展阶段中，企业的战略重点从实现差异化向提高成本效率转移。另外，在一些被政府实施较严格管制的行业，如电力行业，此类模式也较常见。该架构主要缺点：当公司规模逐渐扩大及业务类型日趋复杂，产业逐渐多元化，各功能部门（公司）间的沟通/协作将产生较大障碍,管理模式,流程关注点,公司价值理念,架构特点/实例,适用环境,控股公司制,关注于：,价值的创造在于投资于正确的公司，将正确的人员放在关键的管理岗位上，并创建和实行规范的绩效管理模型来进行管理,公司总部只有很少员工。下属的各个业务单位实际上均为独立运作的公司（独立法人）。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行。总公司对下属公司的控制的主要杠杆为财务指标，在所比较的四类公司架构类型中为最松散型控制。美国通用汽车公司在其最早期阶段即采用此模式。另外，中华电力所属的集团-中电控股，同样也实行此类组织架构,通常，这类公司架构是随着全球范围内的并购潮流的兴起而被普遍采用，并随着总部对下属子公司业务参与能力的加强而逐渐被放弃。此类架构在运作中往往具有以下缺点：公司整体缺乏有效的物资及库存控制、缺乏标准的财务系统、信息流通不畅、产品线控制混乱,促成,运营.效率.,战略,资源分配,控股公司,矩阵式,管理模式,流程关注点,公司价值理念,架构特点/实例,适用环境,事业部制,关注于,价值的创造在于两个方面：业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理,世界企业架构演化史中第二个主要发展阶段的主要标志是公司事业部制的出现（1920年），美国杜邦及通用汽车公司创立并曾长期采用此种模式。尽管通用汽车及苹果电脑在几年前选择放弃此模式而向功能部制转型，但随着全球化进程，此模式在未来长期都将逐渐取代功能部制模式。在这个模式下，公司总部规模相对较小而集中，而业务部门按照产品/产业或地理位置的不同分别组合成独立的业务部单元，公司业务策略的制定及有关具体运营决定权被下放到事业部层面，整个公司的控制系统权力集中程度介于控股公司及功能部制之间,这个架构适用于处于行业竞争加剧（对于电力行业而言，政府管制被解除），公司业务实现了跨区域经营，以及公司业务快速多元化阶段的公司。由于公司各业务领域之间具较高相对独立性，过于集中的协调及管理功能会拖延公司对市场变化的反应时间而失去机会。但此模式的缺点是：支持功能的规模效应难以实现，各部门间的技术转移难以进行,对组织架构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源的浪费，导致企业经营效率的严重下降,促成,运营.效率.,战略,资源分配,矩阵式,关注于,这类公司坚信公司总部专家参与业务单位决策将会提升业务单位的绩效。总部和业务单位共同对业务成果负责,通常，矩阵式模式为事业部制模式的变种-由于企业出于跨功能、产品业务单元以及地理区域内部沟通协调的需要而设置的机构内横向及纵向管理汇报机制。在这种模式下，企业控制系统权力集中程度超过单纯事业部制，但低于功能部制。在上世纪60-70年代，此种架构模式在企业中较盛行，但之后，则越来越多的跨国企业转向了单纯的功能部制以及（尤其是）事业部制。目前，采用此种模式的代表公司为壳牌石油，但其横向管理权力大于纵向，即国家或区域主管对内拥有比上级公司更大的决策权,此架构常用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较模糊的公司。实施这种模式的公司必须在两个指令下达方向上选择加强其中一方并弱化另一方，否则会极大增加公司内部沟通成本，导致经营效率的严重下降。过去几十年中，采用此类模式的公司由于面临总部人员激增以及公司内部控制系统过于复杂而产生的过高的管理成本而纷纷转向,促成,运营.效率.,战略,资源分配,业务事务部制,非正式以企业家为核心自然职责灵活低效率,职能式（对应于职能部制架构）类似活动聚合功能卓越，专业型强不同功能部门间难以协调,矩阵式（对应于矩阵制架构）不同分类的整合提高整合性和协作性难以适应多线汇报关系,水平式（与事业部制架构相对应）组织围绕关键流程进行运作流程最优化以为客户增加价值失去了集权化的优势,网络式（可在事业部或功能部制架构基础上实现）内部和外部供应商和合伙人连接成网络，整合管理为客户提供价值具有创新性和灵活性难以转换,启动,增长,成熟,延续,总之，企业在组织架构的选取和随后业务流程设方面计应具有一定的灵活性，在行业发展的不同阶段，随自身业务的转型而改变,而政府监管因素直接决定了电力行业外部环境。针对此方面，美国主要电力公司XXX的组织架构策略具有典型意义,美国XXX电力公司现有组织架构,功能部制,主席/总裁,副主席兼COO（首席运营官）,EVP政策,财务和战略规划,VPEAS,信息技术,EVP能源服务,执行副总裁A,执行副总裁B,SVP核电发电,SVP技术服务,VP技术开发,SVP受监管的发电,SVP客户,SVP规划和业务,SVP输电,SVP配电,SVP发电，营销和供应,SVPAEP能源服务,SVP不受监管的发电,SVP能源服务,SVP组合优化管理,VP交易,VP协调办公室（midoffice）,VP趸售IT,VP电力工程资产投资,VP行政管理和业务流程设计,VP业务拓展,VP财务规划,非管制市场,资料来源:埃森哲分析,EVP执行副总裁,SVP高级副总裁,VP副总裁,职位说明,事业部制,共享服务中心,SVP财务,SVP规划预算,SVP控制兼首席行政官,SVP首席风险官,VP税务,VP审计,管制市场,主要业务功能,EVP共享服务,为主要业务功能部门提供集中的支持功能服务,SVP人力资源,SVP综合服务,SVP供应链,VP服务共享战略,SVP指标数据的收集过程必须严格控制以减少数据的失真各项指标的权重设置必须公平合理指标完成情况的评分过程必须做到公平、透明各项指标统计频率必须适当,准确地把握绩效指标的设定原则是建设有效的绩效管理体系的另一个重要前提,苏州供电公司的组织架构的变迁历史,组织架构,时间,83年，建立局长负责制85年，以事业部制进行管理，成立送变电部、供用电部，实行营配合一、运检合一的模式供用电部改名为市区分局2000年拆分为市区、新区、园区分局，继续保持原有模式结合三项制度改革，逐步精简处室编制总体上行使政府机关和企业的双重职能,中央关于国有企业体制改革的要求,1983,2001,2003,资料来源：通过与苏州供电公司人员访谈和埃森哲分析,成立苏州供电公司，撤销了苏州供电局，实现政企分开设立部门制的公司架构，对原有处室进行了进一步精简和优化推行“三分开”改革，实施营配分开，设立电力营销部、配电运行部；实现运检分开，撤消送变电部，设立输变电运行部和输变电检修部农村电力站归并进入公司体系，改为农村供电所,国家电力体制正在不断进行改革苏州供电公司定位为地区性供电公司，努力实现与国际一流电力企业接轨苏州供电公司正通过开展流程优化咨询，提升公司的管理水平致力于深化“三分开”，协调规范各部门的管理职责、范围和权限,行政制向公司制转变,深化“三个分开”理顺内部关系,苏州供电公司的现有机构职能如何调整以适应内部管理和外部体制变革的需要？,根据埃森哲作的公司变革准备度调查，苏州供电公司的员工对公司现有的组织架构、工作流程和部门间协作评价较低,员工对于此项的总体评分为3.72，是最低评分。员工对于现有工作流程的评价较低苏州供电公司员工认为个人关系和非正常网络对完成工作具有重要意义苏州供电公司部门内部的经理与部门成员之间可以良好地进行相互协作，但目前工作流程不利于跨部门的合作和协作效率的提高。这样易于引起以部门为中心的现象而不是以流程为中心的现象，要考虑从提高部门间协作效率角度出发改进现有流程。员工对于现有组织架构的评价也较低,评述,资料来源:埃森哲咨询苏州供电公司转变准备度调查报告,1.15,1.12,1.26,1.11,1.25,3.77,3.62,3.32,4.45,3.46,综合评价总体平均3.96,平均得分,均方差,38.公司的组织架构有助于工作的顺利进行,39.公司的组织架构有助于及时反馈意见和迅速决策,40.个人关系和非正式关系网络对于完成我的工作并不重要,42.目前的工作流程有利于促成跨部门的合作和协作效率的提高,41.在我们部门，经理与部门成员之间能良好地互相协作,同时，公司内部行政层级之间的沟通机制有效性也有较大的改进余地,员工对于此项的总体评分为3.97，接近综合评价总体平均。苏州供电公司员工对于开诚布公的交流，畅所欲言的情况评价很低，在评述中也印证了这一结果。苏州供电公司内部的沟通情况比较欠缺。员工对于公司现状的了解很大程度上依赖于非正规渠道(小道消息)。部门间缺乏信息共享的渠道和机制怎么合理应用公司内部的沟通渠道和沟通工具，以达到最好的效果是值得思考的问题。,评述,资料来源:埃森哲咨询苏州供电公司转变准备度调查报告,1.33,1.32,1.26,1.23,1.11,1.31,1.22,1.19,3.58,3.76,4.20,4.08,4.16,4.07,3.98,3.93,23.公司鼓励开诚布公的交流，无论职位高低,24.员工对于工作事务可以畅所欲言,25.公司的愿景、使命和战略已经清楚传达给我,27.一般来说，我拥有解决工作问题需要的信息,26.公司的价值观已经清楚地传达给我,29.公司各部门具有信息共享的渠道和机制,28.我通常通过正规沟通渠道获得有关公司状况的信息，而不是非正式渠道（小道消息等）,30.苏州供电公司管理层与员工之间有适量的沟通,综合评价总体平均3.96,平均得分,均方差,目前，苏州供电公司正在将组织架构向“准事业部”制转型,生产副总,生产运营部,输变电运行部,输变电检修部,调度科,继保运方科,通信自动化科,办公室,生技科,运行工段,办公室,营销副总,市区、新区、园区营业部,电费结算中心,财务科,标准质量室,计量装置校验组,外勤组,客户服务中心,各专业管理工程师组,办公室,表库组,办公室,工程建设部,招投标管理部,安全监察部,总经理工作部,企业管理部（法律事务部),财务产权部,劳资部,人董部,信息中心,审计部,物资部,保卫部,科技环保部,规划计划部,配电运行部,计量中心,电力营销部（农电部）,基建副总,调度通信中心,公司总经理,各领导分管,主要支持功能,准事业部制,功能部制,位于业务链上、下游的“准事业部”,位于业务链上、下游的“准事业部”,苏州供电公司组织架构,资料来源:苏州供电公司有关资料及埃森哲分析,然而，苏州供电公司组织架构转型成功的前提是：公司组织策略必须能够很好地支持其业务策略的实施,现有组织体系评述在将省公司、苏州供电公司及县公司包含在内的三级组织体系中，由于体制上的原因，各级相关功能部门自上而下进行层级间的垂直工作指导。与此同时，在横向上各功能部门接受所在公司有关负责人的直接领导。在整个三级组织机构体系中，苏州供电公司的组织管理机制实际上是功能部制下引入了一些矩阵式的管理方式。,公司组织架构评述苏州供电公司正在将公司的四个主要业务部门（配电/营销向事业部制模式转型，目前尚处于“准事业部”建设阶段。在四个准事业部中，营销部的准事业部功能设置相对最完善，除自身专业功能之外，已具有部门内较独立的人力资源、财务、行政支持功能；另外，配电部门组织架构离真正意义上的事业部距离尚远，主要区别在于其内部支持功能建设尚在雏形阶段。相比之下，其它两个部门严格来讲更象是象征意义上的准事业部，因为从业务性质上划分，计量中心及调度通信中心不具备成为利润中心的条件（没有可市场化的产品及服务），因而不能成为真正事业部,综述与中华电力所面临局面类似，苏州供电公司在其组织策略实施过程中存在如下问题：（1）当前中国电力行业中下游市场在未来较长时期内仍将受到政府比较严格的监管，市场开放时间表并不明确。因此，适合完全事业部制模式的大环境（充分的市场竞争）尚不存在（2）苏州供电公司的业务、市场地理区域分布有限（受政府管制条例限制），主要业务领域分别处于行业价值链的下游，基于以上判断，我们关注苏州供电公司如何面对如下挑战：（1）受监管的行业环境、单一的业务经营领域及有限的市场地理分布将对实施事业部制模式的远景收益产生负面影响（2）对主要业务部门实施事业部制模式-由此而自然导致的权力下放以及各事业部内相关支持功能的充实与完善，需要考虑对公司进行集中管理，建设人财物及IT等支持功能统一管理平台的战略意图的影响（3）如何在位于业务链上、下游的两个主要业务部门（配电及营销)之间搭建一个行之有效的内部客户机制，以及建立一个能够充分消除事业部间自然生成的结构性沟通“壁垒”的高效反应机制，使业务流程的所有环节能够保持通畅,资料来源:苏州供电公司有关资料及埃森哲分析,营销部,工程建设,人/财/物,生产运营,苏州供电公司,市县级公司,省公司,规划计划,其它,苏州供电公司组织体系示意图,营销部,工程建设,人/财/物,生产运营,规划计划,其它,人/财/物,营销部,工程建设,生产运营,策计划,其它,苏州供电公司现有组织架构是导致管理过程中以下问题的主要根源,组织架构设置定位不合理,组织架构功能设置缺失,组织架构设置部分重叠,苏州供电公司组织架构主要问题,问题1,在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为“功能部”模式-来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合,问题2,问题4,由于在配电、营销及调度这三个部实行“准事业部”组织架构，而且配电及营销部门在业务流程上为上下游关系，但之间缺乏内部客户机制及业务反应协调机制，造成整个业务体系上下游之间的阻滞,在苏州供电公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合，因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支持功能的有效集中，充分发挥这些功能的效能及有效性,问题3,从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在着较大相关性。但在结构上，准事业部制组织架构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的合作机制的建立（因此结构所强调的独立性）,问题5,由于目前苏州供电公司几个“准事业部”的实施并不彻底，其内部所各自设立的支持功能（人力资源、财务、及IT）在各级公司中重复设置，导致资源的浪费及运营效率的不能得到充分提高,问题5,在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合,组织架构设置定位不合理,组织架构功能设置缺失,组织架构设置部分重叠,问题1,表现,苏州供电公司组织架构主要问题,问题2,问题3,问题4,问题5,在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合（续）,组织架构设置定位不合理,组织架构功能设置缺失,组织架构设置部分重叠,表现,苏州供电公司组织架构主要问题,问题1,问题2,问题3,问题4,问题5,在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合（续）,组织架构设置定位不合理,组织架构功能设置缺失,组织架构设置部分重叠,表现,苏州供电公司组织架构主要问题,问题1,问题2,问题3,问题4,问题5,在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合（续）,组织架构设置定位不合理,组织架构功能设置缺失,组织架构设置部分重叠,表现,苏州供电公司组织架构主要问题,问题1,问题2,问题3,问题4,问题5,在苏州供电公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合，因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支持功能的有效集中，充分发挥这些功能的效能及有效性,组织架构设置定位不合理,组织架构功能设置缺失,组织架构设置部分重叠,表现,苏州供电公司组织架构主要问题,问题1,问题2,问题3,问题4,问题5,从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在较大相关性。但在结构上，准事业部制组织架构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的合作机制的建立（因此结构所强调的独立性）,组织架构设置定位不合理,组织架构功能设置缺失,组织架构设置部分重叠,表现,苏州供电公司组织架构主要问题,问题1,问题2,问题3,问题4,问题5,从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在较大相关性。但在结构上，准事业部制组织架构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的合作机制的建立（因此结构所强调的独立性）（续）,组织架构设置定位不合理,组织架构功能设置缺失,组织架构设置部分重叠,表现,苏州供电公司组织架构主要问题,问题1,问题2,问题3,问题4,问题5,从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在较大相关性。但在结构上，准事业部制组织架构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的合作机制的建立（因此结构所强调的独立性）（续）,电力营销部,苏州供电公司,配电运行部,调度通信中心,计量中心,生产部门,后台支持部门,准事业部,准事业部,准事业部,准事业部,规划计划部,财务产权部,劳资部,人董部,信息中心,物资部,需要在数据共享的基础上进一步理清未来在客户信用管理、盈利分析等工作中财务部和市场营销部各自应承担的职责,缺乏项目评估管理办法和财务人员对前期立项、项目过程控制和后期结算的参与,合作机制,合作机制,合作机制,流程相关性,由于在配电、营销及调度这三个部实行“准事业部”组织架构，而且配电及营销部门在业务流程上为上下游关系，但之间缺乏内部客户机制，造成整个业务体系上下游之间的阻滞,组织架构设置定位不合理,组织架构功能设置缺失,组织架构设置部分重叠,表现,苏州供电公司组织架构主要问题,问题1,问题2,问题3,问题4,问题5,由于目前苏州供电公司几个“准事业部”的实施并不彻底，其内部所各自设立的支持功能（人力资源、财务、及IT）在各级公司中重复设置，导致资源的浪费及运营效率的不能得到充分提高,组织架构设置定位不合理,组织架构功能设置缺失,组织架构设置部分重叠,表现,苏州供电公司组织架构主要问题,问题1,问题2,问题3,问题4,问题5,总结,组织架构设置定位不合理,组织架构功能设置缺失,组织架构设置部分重叠,苏州供电公司组织架构主要问题,问题1,在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合,问题2,问题4,由于在配电、营销及调度这三个部实行“准事业部”组织架构，而且配电及营销部门在业务流程上为上下游关系，但之间缺乏内部客户机制，造成整个业务体系上下游之间的阻滞,在苏州供电公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合，因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支持功能的有效集中，充分发挥这些功能的效能及有效性,问题3,从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在着较大相关性。但在结构上，准事业部制组织架构不利于准事业