企业多角化、一体化跨国经营与战略联盟.doc

企业多角化、一体化 跨国经营与战略联盟 多角化战略 三种看法： 1、 一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务的战略。 2、企业同时生产或提供两种以上产品和服务的战略。 3、一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。 发展历程 1、19世纪中叶20世纪20年代，GE（发电照明系统上延伸出电动机车，电烤箱以及电冰箱等，垂直结合）。 2、1920-1940，1919年产品种类在5个以上的企业所占比重为23.6。到1929年上升为44。 3、1950-1970，高潮 4、20世纪80年代以后，退潮，“归核化” 多角化战略类型 单一产品st：产品销售额占95 优势产品st：7095 技术相关产品st 市场相关产品st 市场技术相关产品st 非相关产品战略：东方不亮西方亮 实施多角化 前提：企业拥有剩余资源 规模起点与市场发达程度正相关 行业的技术特性 多角化优缺点 优点：协同效应、分散风险、增强市场竞争力、市场内部化效应、企业持续增长 缺点：管理冲突、分散企业资源、对管理者素质要求很高、 案例1：巨人集团 史玉柱其人：毕业浙大数学系。在深圳读软件科学管理研究生，毕业后到安徽统计局工作。1989年带4000元钱及研制的M-6401桌面排版系统又南下深圳，承包了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。开始创业。 用4000元做了一个8400元广告，“M-6401，历史性突破”。13天后，赚了15820元。一个月后，赚了10万元。把这10万元全部投入广告，四个月后赚回100万元。后潜心研制出M-6402文字处理软件系列产品，创立珠海巨人集团。 他提出，只要订购10块巨人汉卡，就提供往返路费。全国200多名电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会。这样花光了几十万元。结果创造出了500%的奇迹。一年成为百万富翁，两年是千万，三年成为亿万富翁。1994年被评为“中国十大改革风云人物”。 1993年，康柏、惠普、AST、IBM等外国电脑公司进入，中国电脑业走入低谷。史玉柱老本行受到重创。1994年提出二次创业。走多元化。进入房地产和生物工程。 房地产方面，珠海建造巨人大厦，1亿元资产，建立18层，后变为38层，38层变为64层，变为70层。预算从2亿元增加到12亿元。90股权是史玉柱个人持有，因此这完全是个人决策。 1994年2月-1997年7月，史玉柱没有申请过银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑，后来由于资金不足，未能如期完工。 生物工程。完全陌生领域。1994-1996年，巨人保健品异军突起。但是整个生物工程全面亏损，4000万。用巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程的利润支持巨人大厦。结果是“赔了夫人又折兵”。 案例作业：请分析巨人失败的原因。 一体化战略 定义：通过资产纽带或契约方式，企业及其业务的输入端和输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益的目的的战略。 纵向一体化（产业链）、横向一体化（企业集团或企业联盟） 纵向一体化：后向一体化、前向一体化 纵向的优点：联合经营提高效益、加强内部控制协调、加强信息搜集、节约交易费用、稳定了供应链管理、开发新技术、提高进入壁垒。 纵向的缺点：提高行业中的投资、增加商业风险、资源的边际成本递增、后向一体化可能会降低灵活性。 横向优点：实现规模经济、减少竞争对手、巩固市场地位。 横向缺点：协调成本增加、质量难于保证、法律限制（反垄断法）。 案例2： 光明乳业 案例2:快速成长的中国乳业巨头 发展历程：从小到大，一帆风顺、龙头地位愈加显赫 （一）立足上海、走向全国 公司前身是上海牛奶集团有限公司。上海农工贸集团是该公司的控股母公司。1996年该公司面临资金短缺，引进上实食品控股有限公司（上海实业的重要控股子公司）加盟。组建上海光明乳业有限公司。两家公司各占50股权。2000年11月13日，依法变更为上海光明乳业股份有限公司。持股权情况如下：上海牛奶40、上实食品40、上海国有资产经营公司5、大众交通5、东方希望投资5、达能亚洲有限公司5。 在上海市场占据绝对垄断地位。为求更大发展，该公司实施“用全国资源做全国市场，从上海走向全国”的战略。从1995年起，公司在上海以外区设立9个销售经营部，建立辐射20多个中心城市的销售网络。外地销售额占总数已达到40以上。实行一体化战略。在内蒙呼伦贝尔大草原和黑龙江富裕建立了两个奶源地型合资企业。先后在西安、北京、武汉等城市建立了城市型保鲜奶生产基地和销售基地，并由此开发周边市场。 （二）瞄准方向、突出主业 紧紧抓住液态奶特别是保鲜奶和超高温灭菌奶的发展机会，通过发展液态奶来发展乳业，作响“光明”品牌。 （三）大力发展、抢占龙头 增长速度：连续三年保持高速增长。2000年主营业务收入较1999年增长55.86，实现净利润增长35.52，1999年主营业务收入较1998年度增长33.84，实现净利润36.51。 市场份额： （1）液态奶各品牌市场占有率 （2）酸奶乳酸饮料各品牌市场占有率 （3）奶粉各品牌市场占有率 业绩表现 液态奶各品牌市场占有率比较 酸奶乳酸饮料各品牌市场占有率比较 奶粉各品牌市场占有率比较 光明大事记 1911年少数农民开始在租界出售水牛或黄牛的牛奶，但当时牛奶仍是有钱人的营养品。出现英商可的牛奶公司。 1949年前由于当时美国剩余奶粉充斥市场，加上通货膨胀，纸币贬值，出现了杀牛养牛的困境，上海奶牛业已趋于十分困难的境地。 1949-1956年生产自救，维持牧业、乳制品的低水平发展。 1949年益民一厂成立，主要进行奶粉生产。 1952年江泽民同志出任益民一厂厂长。在其任职期间，注册光明品牌。 1956年上海市农业局正式成立上海市牛奶公司，它是接管、整顿的官僚资本以及个体农场主公私合营的结果。主要产品是液态奶和少量的黄油、酸奶。 1956年由于益民厂生产奶粉但无奶源，而上海市牛奶公司有牧场，于是在全市产业调整中益民厂的奶粉生产全部归口到上海市牛奶公司。 1958-1978年在计划经济下，上海市牛奶公司牛奶供不应求。其生产按奶源开展，产品以奶粉为主，并维持液态奶的少量生产。 之后的20年间，上海市牛奶公司为全国各地同行提供大量参观、考察和学习的机会 1978-1992年改革开放开始，上海市政府着手解决上海人民喝奶难的实事工程。光明品牌产品由奶粉转为液态奶，公司先后建立了九个乳品厂，建立了多个品牌。 1992年制定企业发展战略构想：以市场为导向，创国内一流，与国际接轨，外引内联，立足上海，服务全国，面向世界。 1992-1995年进入社会主义市场经济，从前供不应求的状况变为供大于求，市场竞争非常激烈。牛奶公司进行内部专业化分工，集约化经营：-提出国内一流，国际接轨的口号-统一品牌-统一销售队伍-成立营销部 1995年制定走向全国的战略：依托上海，走向全国，与国际接轨，将公司建成全国一流的、最大的乳品、食品公司和全国奶牛育种中心之一。 1996年上海市牛奶公司和香港上实控股公司50对50组建上海光明乳业有限公司。- 财务制度按国际财务规范运作 - 讲究投资回报 1997年制定光明牌品牌战略。 1998年制定新发展战略： - 地方性生产品销售公司全国性品牌增值公司 - 打破系统、区域、所有制的界限，推进奶业产业化- 实现生产经营与资产经营的优势组合- 在黑龙江、内蒙古设生产基地 1999年光明成为全国知名品牌：- 在北京、西安、武汉建生产机构- 在全国大部分省份建销售机构- 推行ERP项目- 争取上市 2000年 转制成为股份公司 2002年 上市成功 资产质量、盈利能力较强、财务状况良好 行业前景：市场需求潜力巨大，中期发展高枕无忧 盈利能力分析 企业集团 定义：以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权（资本）联结为主要纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的、以母子公司为主体的、多法人的、经济联合体。 类型： 母子公司关系 组织结构 分清投资中心、利润中心、成本中心界限 矩阵式企业集团 案例3：春兰集团矩阵管理 国际化战略 跨国公司组织结构 跨国战略选择 区位选择：企业资源状况、专有竞争优势、营销能力 目标市场： 进入方式：商品出口、技术转让（特许经营）、合同安排、直接投资 技术转让又称为许可证贸易。指企业（许可方）与另一国企业（被许可方）签订许可证协议，授权国外企业使用本企业的专利、专有技术、设备、工艺、商标或其他知识的使用权，由国外企业进行生产和销售，企业按被授权者的销售额收取一定比例的费用和报酬，许可的方式有独占许可，排他许可，普通许可等。 合同安排又称为“非股权安排”。包括制造合同、工程项目合同、交钥匙工程、国际分包合同、劳务输出合同等。 直接投资：用股权控制的方法直接参与东道国企业的生产经营，并对该企业经营管理有一定控制权的投资活动。包括合资、合作和独资。 （一）企业国际化经营的动机 2月18日