企业参考20120606.doc

特约提供：北京市圣佳力信投资顾问有限公司 咨询热线：企业参考共 7 页 第 1 页 公司邮箱：sankerie 企业参考企业参考企业参考 ENTERPRISES REFERENCE 解读企业热点问题 浓缩管理最新方法 2012 年年 06 月月 06 日日 【热点综论热点综论】.2 李彦宏：有收入不等于有商业模式.2 中国富豪健康白皮书：近七成企业家“亚健康”.2 【企改专页企改专页】.2 国企：国企改革须正“本”.2 专家为未来国企提高企业整体效率水平支招.3 【名企动态名企动态】.4 联想 CEO 杨元庆跃升内地“打工皇帝”.4 GE 在中国推出新型创新模式 .4 【经管之道经管之道】.4 中国企业家面临的 10 大新挑战.4 公司治理需解决七个问题.5 管理学家孔茨总结管理者和领导者的十大区别.5 研究表明：中国企业领导人明显偏重于任务型和智慧型风格.6 管理的十大假相与真相.6 管理思维：管理的意义是对结果负责.6 让绩效管理落到实处的七点建议.7 特约提供：北京市圣佳力信投资顾问有限公司 咨询热线：企业参考共 7 页 第 2 页 公司邮箱：sankerie 【热点综论热点综论】 李彦宏：有收入不等于有商业模式李彦宏：有收入不等于有商业模式 自百度 CEO 李彦宏在百度联盟峰会发表“移动互联网七论”后，业界引发 激烈讨论。在“移动互联网七论”中，李彦宏着重表达了对移动互联网狂热氛 围的忧虑，并将之形容为“像酒后驾车一样有激情，但可能出人命”。李彦宏 给移动互联网泼冷水在网上引发争议。有部分业内人士就此表示李彦宏在唱衰 移动互联网产业，并列举腾讯 CEO 马化腾在移动游戏方面的成功举措，反驳 “移动互联网无稳定收入”的说法。李彦宏对这一争论回复称，自己并未否定 “移动互联网可以产生收入”。在无线搜索等方面，同样可以产生广告收入， 利用碎片化时间的手机小游戏等无线互联网应用也的确可以产生收入。“但是 也要看到，目前无论是广告、电商还是游戏业务，三者在移动互联网上虽然凭 借对碎片时间的占有而获得了大量注意力，但并没有获得与这些注意力相称的 收入。”李彦宏表示，所谓商业模式，并不是说只要能产生收入就是稳定的商 业模式，而是获取与上述资源相配的收入，这才能称为稳定的商业模式。“从 这个标准看，广告、游戏、电商这 PC 互联网上三大主流收入方式，在移动互联 网上暂时还看不到稳定的商业模式”。(返回) 中国富豪健康白皮书中国富豪健康白皮书：近七成企业家：近七成企业家“亚健康亚健康” 近日，首份中国富豪健康白皮书在沪发布了调查结果。中国富豪健 康白皮书累计调查了 30 岁至 50 岁的中国创业企业家 376 人，其中千万级以 上富豪 261 人，亿万级以上富豪 115 人，综合覆盖各个行业以及地区。调查显 示，大约 68%的被访者处于亚健康状态。最影响企业家群体健康的主要有压力 巨大、缺乏运动、饮食不规律、睡眠不足等原因。78%的被调查者表示压力巨大， 72%的被调查者表示缺乏运动或很少运动，64%的被调查者睡眠不足。中国富豪 们最容易患的疾病分别是颈椎病、脂肪肝、高血压、生殖系统疾病和抑郁症。 (返回) 【企改专页企改专页】 国企国企：国企改革须正：国企改革须正“本本” 国资委同意并指导创刊的国企杂志日前发表评论指出，国有经济坚持 有进有退、有所为有所不为，国有资本坚持以上的流向与调整，方向是正确的， 思路是清晰的，改革是基本到位的。当然，国企依然存在较多的问题，壮大国 有经济、做强做优做大国有企业的任务远未完成，国企改革还有很长的路要走。 但这绝不能影响和动摇我国既定的国企改革思路与方向，尤其要警惕“借改革 之名，行颠覆之实”的改革派主张。因为，无论从历史实践、现实国情及未来 发展来看，我们的国企改革均不适应、也不可能将国有资本退到退无可退的地 步。不管是否要将国企改革转向国资改革，不管是否要加强国有资本流动，我 们都必须在坚持公有制为主体、不影响我国的社会主义性质、国有经济的控制 特约提供：北京市圣佳力信投资顾问有限公司 咨询热线：企业参考共 7 页 第 3 页 公司邮箱：sankerie 力和竞争力得到增强的前提下，让国有经济更多地分布在关系国家安全和国民 经济命脉的重要行业和关键领域；国有企业同时也可以在其他非重要行业和非 关键领域中依据公平竞争、优胜劣汰的市场规则存在和发展。也就是说，不管 怎么改，我们必须坚守这样的原则：我国是社会主义国家，必须坚持以公有制 为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济制度，公有制经济必须毫不动摇 地得到巩固和发展，国有经济必须得到发展壮大，这就是国资、国企改革的 “本”，无论怎么清源，这个“本”必须正，这个“本”不能丢。(返回) 专家为未来国企提高企业整体效率水平支招专家为未来国企提高企业整体效率水平支招 前不久，中国四达与中国劳动保障科学研究院联合成立的中国人效提升研 究中心发布了中国企业人效白皮书，再次引来大众对国企效率的关注。为 此，专家对未来国企如何提高企业整体效率水平提出如下建议：国务院国资国务院国资 委研究中心企业发展部部长王志钢：委研究中心企业发展部部长王志钢：第一，从国资委角度来看，立足于当下国 际形势不明朗、不确定因素较多的现实，要求企业加强内功，提升管理。目前 中央企业管理提升活动 3 月已经启动，计划用 2 年时间全面提升中央企业管理 水平，帮助企业明确改进方向，促使企业去诊断去咨询去研究。同时，把好的 经验在国企中推广，促使大家一起提高效率。第二，从企业微观角度来讲，企 业要大力推进转型升级，改变经济增长方式，从粗放走向集约，在降本增效下 足工夫，提高企业整体效率，增加利润额。中国石化经济技术研究院副院长中国石化经济技术研究院副院长 毛加祥：毛加祥：过去我们大力引进消化吸收国外先进技术，技术水平提升较快，炼油、 石化颜料等基础开发技术已经处于世界前列。但是在一些细节方面，包括尖端 的高新材料、精细化工、环境综合治理和信息化技术方面，我们还是有一定欠 缺。这是未来自主创新主要攻克的内容。当然这并不是说在未来不提高企业人 效和管理效率。我们也承认企业发展中存在很多影响企业效率的管理模式和制 度流程。所以，在未来加强科学民主决策、有效防止腐败、完善激励机制和公 平机制、降低员工数量、提高员工工资，也是要重视的事情。财政部财科所财政部财科所 国有经济研究室主任文宗瑜：国有经济研究室主任文宗瑜：第一，国企要做到信息透明，财务公开。除了技 术类的有关商业机密的部分外，其他像国企领导个人薪酬、财务、员工福利、 企业招待费数额、人效等数据和指标，都应该公开，以便与国外优秀企业相比 较。国有企业也应该像政府部门那样公开公款买车、公款招待和公款出国的 “三公经费”，引入社会监督。这样不仅能控制成本的过快增长，而且能在外 在压力下提升企业效率。第二，狠抓主业，不要盲目多元化，盲目扩张，剥离 非主营业务的步伐要加快。大部分央企过去都进入房地产开发和酒店经营，从 事金融投资，这都是不正常的，也影响企业整体效率。比如石油化工企业就应 该主抓两方面，第一是勘察技术，第二是炼油技术。技术创新是石油企业发展 的根本，既要扩大主业规模，又要加强创新。鉴于中国国情和经济能源安全的 考量，石油石化企业当然可以垄断，但是一定要扩大主业规模，大力创新，从 而提高自己的效率和经营效益。国资委在对国企保值增值指标考核中也可加入 特约提供：北京市圣佳力信投资顾问有限公司 咨询热线：企业参考共 7 页 第 4 页 公司邮箱：sankerie 技术考核指标，以提高企业技术创新的动力，从而提高企业效率。 (返回) 【名企动态名企动态】 联想联想 CEO 杨元庆跃升内地杨元庆跃升内地“打工皇帝打工皇帝” 根据联想集团最新公布的 2011 年财报，联想集团董事局主席兼 CEO 杨元庆， 去年的薪酬达到了创纪录的 1421.8 万美元，约合 9050 万人民币，比上一财年 上涨了近 20%。财报显示，杨元庆的基本薪金为 107 万美元，表现奖金为 517 万美元，长期激励为 775 万美元，退休福利为 11 万美元，其他福利 12 万美元， 总计 1422 万美元，较去年 1189 万美元的薪酬上涨近 20%。杨元庆 9000 万人民 币的年薪，虽然和李嘉诚旗下和记黄埔的董事总经理霍建宁年薪高达 1.7 亿港 元仍有差距。但是这也足以让身为 CEO 的杨元庆，成为中国内地的“打工皇帝” 。(返回) GE 在中国推出新型创新模式在中国推出新型创新模式 通用电气（GE）日前宣布，全球首个专为客户“协同创新”而设计的机构 GE 中国创新中心（成都）正式运行。据介绍，GE 中国创新中心（成都）将采取 与客户“协同创新”的独特模式：在 GE 中国创新中心（成都）内设有 30 多个 实验室，都配有精心设计的设施，以方便客户参与产品和技术的开发；交互式 产品演示和技术模拟，可以激发研发工程师和客户围绕各种 GE 产品的设计细节 及应用展开对话；还有设备适用性研究实验室包括头脑风暴室、产品适用性模 拟室和产品开发行为观察室，旨在了解客户需求，实现 GE 工程师与客户的联合 试验及开发。科技部高技术中心副主任郭哲说，跨国公司把研究开发部署于全 球，降低成本只是原因之一，根本目的在于利用国外人才和知识储备，为市场 开拓助力。经济的全球化和研发项目的高风险，使越来越多的企业放弃传统的 “闭门造车”的创新模式，大力实施资本与技术密切结合的企业并购和战略联 盟策略。这一策略的核心就是打破公司内部研发的“藩篱”，拥抱全球智慧的 “开放式创新”模式。GE 董事长兼首席执行官杰夫伊梅尔特说，“协同创新” 是开放式创新的新形式，预计这一模式会被越来越多的跨国企业采用。 (返回) 【经管之道经管之道】 中国企业家面临的中国企业家面临的 10 大新挑战大新挑战 北大光华管理学院张维迎教授认为，企业要想在以后的几十年里继续发展， 必须处理好以下十大挑战：1.转变思维方式。过去中国企业成长中面对着一个 很大的障碍，就是政府管得太多，所以许多中国的创业者从一开始就学会了和 政府打交道。但是，从现在起，中国的企业必须真正学会在市场中生存，从依 赖于政府关系赚钱转向真正依靠企业的核心竞争力赚钱。2.学会制定公司战略。 大量的企业在成长起来的时候是没有战略的，但是，成长到一定阶段以后，企 业就应当有战略。简单地说，战略实际上就是指定位，包括做什么、不做什么、 特约提供：北京市圣佳力信投资顾问有限公司 咨询热线：企业参考共 7 页 第 5 页 公司邮箱：sankerie 怎么去做等问题。有所不为才能有所为。3.学会满足日益挑剔的客户 越是对产 品不了解的客户，越是收入高的客户，就会越重视品牌。同时，消费者从注重 产品逐渐转变到越来越注重服务，不仅关心产品本身的质量，还关心企业的质 量。4.学会管理差异化的员工队伍。5.学会处理所有权与控制权的关系。企业 发展到一定程度，必然导致所有权和控制权的分离。过去是老板，为自己赚钱， 后来变成职业经理人，为股东打工。创业的企业家们要做好这个心理准备。如 果不想完成这个转变，那永远只能是一个小企业。6.学会对付强大的竞争对手。 7.学会管理大企业。大企业和小企业最重要的区别，在于小企业的核心资源、 信息都掌握在企业家一个人手里，而大企业的核心资源和信息却分散在众多普 通员工手中。所以将来不能再仅仅依靠企业家的个人能力，而要建立企业的系 统能力。同时企业还要培养内部企业家，防止“大企业病”。8.学会合作与产 业整合。每个企业都只不过是整体价值链条中的一环而已，仅靠自己是做不大 的。所以，企业家必须摆正位置，学会价值分享，而不是独吞利润。一个不会 分享的企业，永远不可能成功。9. 学会在规范的制度下经营企业。10.承担社 会责任。(返回) 公司治理需解决七个问题公司治理需解决七个问题 公司治理是通过一套包括正式和非正式的、内部或外部的制度和机制来协 调企业与所有利益相关方之间的利益关系，保证企业决策的科学，最终维护企 业各利益相关方的利益，保证企业健康、有序、持续发展。公司治理要解决如 下问题：1、产权界定投资者、资本、股本、股本比例、话语权、投资者关 系 IRM；2、治理结构股东会、董事会、监事会、经理；3、四大机制：用 人、决策、激励、约束机制；4、约束机制对于董事的约束、对于高管的约 束；5、风险预防产权风险（大股东资源侵占、非公平性关联交易、非效率 投资行为）、人才风险（委托代理问题、经理人激励与约束、道德风险）、经 营风险（管理风险）、环境风险（法律环境、政策环境、产业环境、技术环境、 社会文化等等的变化产生的风险）；6、道德管理文化建设（“以人为本” 的人本文化、一视同仁的平等文化、“相互信任”的团队文化）、制度建设、 行为管理；7、内部控制资金、采购、存货、销售、工程项目、固定资产、 无形资产、长期股权投资、筹资、预算、担保、合同协议、成本费用、业务外 包、子公司控制、财务报表、人力资源政策、信息系统、衍生工具、并购、关 联交易、内部审计。 (返回) 管理学家孔茨总结管理者和领导者的十大区别管理学家孔茨总结管理者和领导者的十大区别 著名管理学家孔茨认为：领导是一种影响力，是一种对人们施加影响的艺 术和过程，从而使人们心甘情愿地为组织目标努力。美国心理学家查列兹尼克 在哈佛商学院的“松下领导力讲座”授课时指出：我们现在生活的世界，管理 过度而领导不足，因此造成无休止的问题。他认为管理者和领导者的区别主要 特约提供：北京市圣佳力信投资顾问有限公司 咨询热线：企业参考共 7 页 第 6 页 公司邮箱：sankerie 体现在十个方面： 管理者好于管束，领导者善于革新；管理者是模仿者，领导 者是原创者；管理者因循守旧，领导者追求发展；管理者依赖控制，领导者营 造信任；管理者目光短浅，领导者目标远大；管理者问怎样做和何时做，领导 者问做什么和为何做；管理者只顾眼前，领导者放眼未来；管理者接受现状， 领导者挑战未来；管理者是听话的士兵，领导者是自己的主人；管理者习惯正 确地做事，领导者注重做正确的事。 (返回) 研究表明：中国企业领导人明显偏重于任务型和智慧型风格研究表明：中国企业领导人明显偏重于任务型和智慧型风格 许多中国企业正从童年跨入青年时代，开始迎接国际竞争。想要取胜，就 必须培养具有国际竞争力的领导人才。中国企业领导者当前的管理风格究竟是 什么样的?与国际同行相比又有什么不同之处?专家将领导风格分为以下 4 种： 任务型，主要特征是强调规则，结果导向，目标清楚，指令精确;社交型，主要 特征是强调与人沟通、建立关系并且通过正面激励的方式来促成合作;智慧型， 主要特征是坚持高标准实现目标，基于数据和逻辑形成见解并自我负责;参与型， 主要特征是强调他人参与，乐意倾听，开放，乐于探索，寻求一致，建立团队。 专家研究了 10 万余名跨国公司领导人，发现管理方式通常会随职位的要求发生 改变。在初级阶段，他们常常表现为任务型和智慧型风格，当晋升到责任更加 重大的岗位后，就会更加趋于社交型和参与型。然而，专家对中国大陆企业高 管的研究表明，与西方同行相比，中国企业领导人明显偏重于任务型和智慧型 风格。专家认为，尽管没有一种放之四海皆准的领导力发展模式，但企业由小 到大、由弱到强的发展过程有其自身的规律，领导者应该随着企业的成长适时 调整自己的领导风格。当企业规模逐渐扩大或者度过创业期之后，领导者就必 须具备参与型和社交型的特性。(返回) 管理的十大假相与真相管理的十大假相与真相 一、自我管理。假相：管理从管理下属开始。真相：管理从管理自我开始。 二、团队管理。假相：团队只有一种，管理的方法相同。真相：团队不只一种， 管理的方法不同。三、管人。假相：员工是人力资源，或者人力资本。真相： 员工是人。四、职场。假相：向下管理是经理人最主要的职责。真相：向上管 理也是经理人的重要职责。五、领导力。假相：领导力是魅力，或者是随职位 而来的权力。真相：领导力是效力，是学来的和赢来的影响力。六、企业的目 的。假相：企业的目的是获取利润。真相：企业的目的是创造顾客，为社会做 贡献。七、顾客。假相：顾客是上帝；非顾客不重要；所有的顾客都一样。真 相：顾客不是上帝；非顾客很重要；对顾客要区别对待。八、企业文化。假相： 企业文化的核心是外在的表现形式。真相：企业文化的核心是内在的价值观。 九、中国制造。假相：世界已经进入中国制造的时代，中国制造要向中国创造 转变。真相：世界还没有进入中国制造的时代，先把中国制造做好。十、大师。 假相：管理大师为经理人提供答案。真相：管理大师启发经理人发现答案。(返 回) 特约提供：北京市圣佳力信投资顾问有限公司 咨询热线：企业参考共 7 页 第 7 页 公司邮箱：sankerie 管理思维：管理的意义是对结果负责管理思维：管理的意义是对结果负责 德鲁克先生有一句名言：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于 行，其验证不在于逻辑，而在于成果。”也就是说，成功的管理就必须用 结果来说话，管理的全部意义也就在于此。众所周知，企业是一个典型的“成 王败寇”的地方，企业管理也就必须以成败论英雄！所以，管理就必须用结果 说话，管理者就必须对自己的结果负责。职场中，我们经常见到很多人兢兢业 业、勤勤恳恳，两眼一睁、忙到天黑，可是依然得不到老板的赏识，这也是老 板没有看到结果所致。没有结果，即使管理者的言语再堂皇、方案再完美、行 为再夸张、氛围再热烈，最后得到的最多也只是一种怜悯和同情。企业靠结果 生存，管理者，也请用结果说话。管理者不能对结果负责，一切都将是空谈。 管理，从理论开始，到结果结束，中间的过程就是管理的全部意义。(返回) 让绩效管理落到实处的七点建议让绩效管理落到实处的七点建议 为了让绩效管理落到实处，结合工作经验提出七点建议：1.1.科学评价绩效。科学评价绩效。 要想做到科学评价绩效，必须注意四个问题。一是要科学设计考核指标。二是 要合理设计指标权重。三是指标的数量要适中。四是考核指标应当定期调整。2.2.考考 评双方有效沟通。评双方有效沟通。绩效考评是考评者对考评对象工作进行评价的过程，在这个 过程中只有双方进行持续有效的沟通才能够收到实效。3.3.重视考评结果应用。重视考评结果应用。 很多企业更多的引入了绩效考核，而非绩效管理。两者的区别在于绩效管理是 通过绩效评价对考评对象的薪酬、升迁等施加影响，借此来引导员工朝着公司 期望的方向发展。如果仅仅是对