划小承包关键在培养CEO能力.doc

材料1：划小承包通过划小核算单元，实施经营承包责任制，激发员工内生动力，提升企业核心竞争力。材料2：划小承包，关键在培养CEO能力当前，电信企业实行划小承包已有时日，承包者虽成了CEO，然而很多承包者并非完全树立CEO意识，更没有具备CEO能力。以笔者工作的单位为例，部分乡镇支局长在划小单元承包实行后摇身一变成为掌控支局“人、财、物”的CEO，然而，思想观念仍然停留在“等、靠、要”的安逸状态中，主动意识差，有权利不懂、也不敢去用，开放合作意识没有树立起来，对支局资源掌控能力依然很弱。种种迹象表明，随着划小承包的深入发展，承包者CEO意识能力已成为制约发展的瓶颈，培养提升承包者CEO能力刻不容缓。我认为，需要从以下几点转变：首先，要弄明白什么是承包CEO，树立强烈的CEO意识。CEO，通俗理解就是“老板”，作为承包人，具有所辖区域人、财、物等一切资源调配利用的权力，除了法律、公司规定不能做的之外，其他都可以放手去做。CEO就是所承包区域的大家长、主人翁，区域内的人事管理权、营销决策权、渠道选择权等归承包者说了算。除了手中权力，承包者也必然承担着相应的责任，如业务发展、网络建设、员工生存发展等。这就要求承包者明晰手中的权力与责任，主动经营，大胆创新，充分整合资源，努力实现企业发展与个人收入最大化。其次，作为支局承包CEO，必须有利润观念，具有整合能力，通过市场化手段推动支局运作，追逐承包区域实现利润最大化。划小经营后，所有成本已下放给支局，支局成为一个个相对独立的自主经营体，CEO掌控着资源投资选择决策权，如何以最小的资源投入获取最大产出，如何实现资源利用效率最大化是每个承包者需要考虑的问题。那么，作为承包CEO必须具备开放合作意识，善于向社会借力为我所用，对所辖区域用户与网络资源分布情况、地方习俗与目标客户群消费特征等有充分的了解，然后统筹安排、有的放矢地制定营销策略并做好资源投放、效益评估，力求实现投资效益最大化，产出利润最大化。最后，作为支局承包CEO，必须具备一定的管理能力与战略眼光。划小承包后，支局长角色务必发生转变，单靠匹夫之勇是难以驾驭支局全局发展的，支局长的主要精力应放在团队管理与营销策略制定上，积极引导员工做有效的事、正确的事，着力提高员工能力，充分凝聚团队的力量。因此，作为支局承包CEO，首先是带团队能手，然后才是业务多面手，并且能够清晰地看到支局的过去、现在及未来的发展方向，具有驾驭支局发展的能力。另外，作为支局承包CEO，需要具备学习能力。在瞬息万变的市场环境里，不学习意味着倒退、落后，与企业发展步伐脱轨，最终被市场所淘汰。因此，学习必须成为承包CEO工作的一部分，通过学习业务知识、互联网思维、企业管理知识、财务管理知识、现代营销理论、战略管理知识等，不断充实与丰富自身知识结构，提高管理创新能力。承包CEO 只有具备了学习能力，才能推动支局员工提升学习能力，使所在支局变为真正的学习型组织。材料3：“划小”：一场正在进行的革命自今年以来，一些电信企业开始进行划小经营核算单元的工作，有关它的讨论、争议乃至因之产生的认知与操作上的盲点、误区，众说纷纭。从对组织形态、思维理念所具有的变革意义来看，“划小”是电信的一场革命，看似温和，实则似秋风扫落叶。可以预见的是，从组织架构到营销模式、从劳动用工到考核分配，无论是形而上的理念层面，还是形而下的器物层面，都将直接或间接受到影响、冲击。“划小”是格局调整，也是经营理念的革新。关于“划小”的意义，可以从不同的层面、不同的角度进行解读：它是一次组织格局的调整，基层经营单元将在这场变革中获得更大的自主权；它是一次组织形态的重塑，走向扁平化是不可逆转的方向；它是一次经营理念的革新，成本效益导向将更加凸显；它是一场自上而下的管理创新，从顶层设计的推式管理到接地气的拉式管理；它是在移动互联网时代“去电信化”的一项应对举措，也是电信企业在外部市场化转型后所进行的内部市场化行为，其目的在于实现资源的精确化有效配置，尽可能地激发基层经营单元的活力，从而快速高效响应市场变化，满足市场需求。权力利益的调整近两年，电信企业出现一个明显的改革态势，一方面是集约化。比如统一营销政策、统一终端补贴、统一渠道组织等，这实际上是企业实施标准化、规范化管理，但由此也造成权力从市公司向省级甚至集团集中。另一方面是分权化。也就是划小经营核算单元，将市公司及分局（县分公司）的权力进一步下放，直至最小的经营单元，将责权利统一于一体，让听得见炮声、看得到硝烟甚至冲锋陷阵的人拥有自主决策权。组织形态的重塑电信传统的组织架构类似于政府机构，从集团（中央）到省市县乡，以地域范围划分行政级别，指挥链较长，响应慢、执行慢，按部就班、有条不紊。这种体制适应于计划经济，或垄断条件，或高度稳定的市场状态。然而，随着固网时代落幕及移动互联网时代的开启，客户的流动性、灵活性、个性化要求企业迅速响应变化无常的市场，传统的垂直职能管理架构已呈“老牛拉车”之态势，势必进行革新。一种由营业部等细化的基本经营单元组成的扁平化组织架构呼之欲出。通过权力的下放，市公司及分局（县分公司）的功能及作用已经弱化，尤其是分局（县分公司）层面，这种态势愈加明显。经营理念的革新在“划小”之前，分局（县分公司）是作为一个基本的收入中心及成本中心，或者说是利润中心，是一个整体的考核单元。而其中的每个区域、岗位、责任人则如同被一道铁幕所遮蔽，处于“暗箱”状态，看不清价值链的流动。而通过“划小”， 分局（县分公司）进一步细分为若干营业部，每个区域投入多少、产出多少、利润多少可以比较准确地计算，由此按照效益导向原则，进一步优化资源配置。可以说，营业部成为自主经营、自负盈亏的实体。通俗地讲，营业部主任成为做买卖的老板、生意人，赚钱成为他的信条，自动自发。材料4：中国电信实施“划小核算单元”管理中国电信集团公司（以下简称中国电信）为解决对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、内部发展动力不足等问题，积极推进内部市场化,组织开展了“划小核算单元”工作，从企业最基本单元开始，统一“责、权、利”，核算投入和产出，根据产出效益进行利益分配，把每个单元转变为独立的经营主体，从而更好地激发企业内在活力和创新动力，充分调动基层管理者和员工的积极性、主动性、创造性，助推企业经营效率和效益持续提升。2013年，中国电信重点聚焦支局、营业厅、网络投资三项划小工作，具体做法如下：一、“划小核算单元”的维度中国电信从两个维度开展“划小核算单元”工作，一是经营单元维度，主要指集团、省、市、区县、支局及营业厅等经营主体，目标是统一各级经营单元的“责、权、利”，激励经营单元自觉自愿地加快发展和管理提升，实现“自驱动”，解决“想不想干”的动力问题；二是管理单元维度，即投资、运维等经营管理的各个环节，主要通过明确每个环节资源动因、经营策略、提升手段，给各经营管理单元提供相应的方法和标准，帮助经营管理单元解决“怎么干好”的能力问题。二、“划小核算单元”的工作对象和范围 一是支局划小。明确凡是下达收入预算的基础经营单元均纳入支局划小范围，要求划小到支局（包括城市支局和农村支局），不设支局的划小到区县公司，政企中心作为独立的销售中心比照支局开展划小工作。二是营业厅划小。明确划小工作覆盖全部四级及以上的自营厅，落实单厅目标责任制，实现单厅能够计算盈亏，提升自营厅盈利能力。三是网络投资划小。聚焦在规模大、利用率相对较低的有线接入网，南方省分公司划小到支局，北方省分公司划小到区县公司。三、引入市场化管理机制，实现“责、权、利”统一对于支局划小的关键是推进市场化，积极开展经营承包，促进关键资源下沉；建立“收入+经营利润”为主的考核体系，引导支局关注投入产出的全过程。同时赋予支局自主经营权，主要包括：用人权、内部分配权、资源使用权、代理商管理权等。对于营业厅划小的关键是实行店长负责制，实现自主经营、自负盈亏。一是明确责任，店长承担店面经营目标、现场管理、团队建设及服务质量等责任；二是资源下沉，切块人工成本及促销费用到店面，保障店长对可控成本的有效调配及使用；三是赋予权限，确保店长享有人员管理权、激励分配权、驻店商管理权及促销费使用权，并可对专业管理部门进行考核评价，形成双向、互动的考核机制。四、统一划小指标和核算口径对于支局划小，统一确定了收入和成本核算的总体原则，一是将用户划分到支局，再将与之匹配的量收、成本归集到支局；二是简化成本分类，统一设置35个成本池，其中划小到支局的有12项，便于基层管理者理解；三是以省为单位统一量收口径、统一成本池设置、统一计算经营利润。对于营业厅划小，收入按市场化原则完整核算，强调市场化可比价值和厅内资源的价值：一是业务办理收入按社会渠道佣金规则计算，终端销售区收入、客户体验区收入、广告收入等店面资源占用所产生的收入根据周边或同等地块的社会卖场相应资源的市场估值进行计算；二是成本按与日常运营相关原则核算，主要包括人工成本、业务外包费用、房屋成本（参照市场可比租金进行核算）、设备成本及水、电、通信等管理费用。对于网络投资划小，选择最能体现网络投资效果的网络利用率作为核算指标，包含FTTH利用率和宽带设备端口利用率两项，分别以2012年底利用率为基数，分档制订提升目标。五、搭建统一的信息支撑系统为了支撑划小后经营核算和管理需要，构建了相应的IT支撑体系。一是在BSS中建立了管理组织和营销组织、用户和支局、基站和支局的对应关系，把业务量、收入、佣金、终端补贴等归集到支局；二是在MSS的核算、报销、预算、库存、人力系统中将成本结构扩展到支局；三是在OSS的资源系统中提供本地网、区县公司、支局的资源端口数据和利用率。四是进行数据整合，在EDA中统一整合划小涉及的所有用户、业务量、收入、成本、资源等各类数据，面向各级经营管理者、分析人员和一线员工提供分角色的展现形式和内容，并实现PC、手机、Pad等多终端展示。六、建立有效的考核激励机制对于支局划小，制定了统一的考核框架，将激励考核与划小经营成果挂钩，明确考核体系中收入类指标和利润类指标所占权重，要求将员工利益与企业利益相统一，员工薪酬100%和考核结果挂钩，上不封顶，鼓励员工多劳多得，促使员工积极主动完成更高目标。对于营业厅划小，划小核算结果与营业厅店面收入、利润与店长绩效、岗级设置挂钩；同时利用核算结果优化店面选址，评估店面效能，促进店面提升运营管理水平，对整改无效、持续亏损的店面，进行外包或关停并转。 对于网络投资划小，划小结果与项目管理和资源配置挂钩，在投资计划安排上对利用率未达标的，停止或严格控制新的投资项目。七、建设划小文化，加强活动组织和经验交流在推进“划小核算单元”工作中，充分发挥企业文化的引领作用，引导广大员工增强为企业发展做贡献的自豪感、责任感。为了激发基层开展划小工作的积极性，选拔和树立更多典型，2013年开展百名“最佳经营者”和百名“最佳管理者”评选活动，对业绩突出的基层经营者和管理者予以表彰，让广大员工有学习的榜样，形成“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围。同时，还通过搭建“划小交流平台”、编制划小电子书等方式，加大优秀划小工作案例的挖掘和总结提炼、定期发布各级单位划小工作进度和典型经验，推动各级单