部门间的沟通与协作.doc

.部门间的沟通与协作一直以来都是困绕中小企业发展的头疼问题。案例背景： 您是某企业一主管领导，您所管辖的两个部门在工作上处于流程的一前一后（如财务和销售），工作关系应该说是十分密切。但两个部门的关系却很微妙。一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。给人的感觉就是，有了功劳一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脱得干干净净。结果，即使是些很小的事，也动不动就上报到高层领导那里。部门之间总有一种相互不信任的气氛。本来两个部门能够一起合力解决好的问题，往往因为在谁对最后结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间。 现在的问题是您作为主管领导，您怎么处理这件事情？问题实质：上下游部门间合作存在着问题，主要表现是不合作不信任，只管争功诿过，不讲求整体效率，因而存在上下游部门关系急需改进的问题。这个问题也是个企业管理工作当中经常会遇到的典型管理沟通问题，因为其普遍，所以我选择对它较详细深入地分析解答，以帮助其他管理者能够举一反三，从中能够借鉴一二。 一、本案例管理沟通问题产生原因分析从本案例所描述的情况来看，对于这两个部门的合作情况可做如下基本判断：(一) 该两合作部门没有存在主要负责人或两部门下属之间的个人恩怨问题，证明了大家只是害怕担负责任，但相互之间还算尊重，对对方没有什么明显恶意。 (二)两个部门都一样害怕担负相关工作失误的直接责任是本案例产生沟通合作问题的主要原因之一。一个企业上下游部门间，确实存在着一项工作成功或失误的功过归属问题，作为部门也好个人也好，人们都是本能地趋利避害，其大至心理如下：是希望有功时能够全部或多少部分归功于自己，有过时则希望全部或起码部分归于别人，以保持、巩固、提升自己个人或部门在公司的地位；在缺乏仲裁机制或责权划人机制的情况下，个人或部门为了维护或争夺利益，多数情况下会采取暴力式工作方式，目的在于企图通过以势压人压制对方，达到更好地趋利避害的效果。这两种基本心理完全基于利益反映，在缺乏协调机制管理的情况下，非常容易演变成利益冲突和管理纠纷。正是因为害怕担负责任，所以两个部门在合作时都变得比较谨慎，只要自己认为可能会出现被人误解或不了解的地方，就马上：赶紧向上级汇报自己个人或自己部门已经做了什么，目的是想要告诉领导我们应该做的都已经做了，如果再出现问题我们不应该有责任；鸡毛蒜皮的小事本来完全可以自己处理或与对方部门商量处理，但却仍然不主动决策，也不与合作部门沟通联合决策，而是直接提交给高级领导，以避免自己担负责任和尽量少地与相关部门打交道。其实这两种做法的实质都是自己不担责任，自己不干自己份内应该干的事，而将事情转嫁给自己的上司去解决，这在管理上属于不正常的错误管理行为，正式称呼叫“反授权现象”，就是说本来给权给你做的事你不做好，反而将其反过来踢给领导做，其实这一方面是下级管理者的失职，更是对高级管理人员高价管理资源的浪费。 (三) 两部门之间由于利益之争，没有一个良好的沟通机制，最终导致两部门尤其是两部门负责人、骨干之间出现越来越明显的工作情绪，内心对对方产生一种否定、厌恶的负面情绪；必定会带来两部门及两部门人员之间逐渐丧失相互之间的信任关系的不良后果，直接导致日后的工作难以良好的进展，最终受苦还是企业。(四) 如果两部门间存在以上问题，按管理规律和经验分析，主要由于以下两大原因：一、可能是两部门间的工作流程、相关工作的职责划分不够清晰，既然工作流程没有大家一致认同的划分和质量接收标准，那么上下游的工作就难以有个连续性，所以只要工作流程一天不理顺，合作部门间的争端就一天不会自动消停。二、二部门间在正式沟通和非正式沟通上缺乏有效的沟通机制。凡是能够流程化的工作必须事先流程化，对其一一建立起相应的工作流程和工作标准，从而将其转化为人人公认的例行管理事务；而对于那些不能转化为流程制度的工作，则需要两部门领导根据总体工作原则充分沟通协调，来重新划分两部门间的工作内容和工作责任。 三、针对本案的建议解决办法综上所述，表面看，这两个部门的矛盾冲突是一些工作上的小事冲突，是一些工作上不合作的问题，但其实质却是一个两部门如何维护自己部门利益并如何在维护自身利益基础上改进与相关部门工作合作的问题。而改进合作的根本方法正如提问的管理者已经意识到了的，只有两个：一是梳理工作流程，二是制定部门间沟通制度，改善沟通，提高协作效率。具体做法建议如下：1、上下游部门负责人应详细沟通，共同分析研讨目前两部门合作中存在的一些问题，并实事求是地向对方说清楚自己部门和个人对两部门协作的基本看法，对两部门合作存在的问题达成共识，停止相互指责，共同面对这些问题，转而从流程和沟通制度上寻找解决问题的方法。2、两个部门各自分别召开专题研讨会，深化对问题的理解，并且将解决问题的流程建议和沟通制度设计完全深入到具体日常工作的细节中去。3、由两部门经理总结两部门研讨结果，并将其转变为两部门都共同认可的一个合作问题及解决方案。4、由两部门经理联合署名，将研讨结果形成书面工作流程和沟通制度文件，呈交上级领导考虑审批。并简单扼要地向领导做口头要点说明。 5、上司同意审批了更加完善清晰的工作流程和沟通制度之后，由该上司出面，主持召开一次两部门骨干或全体员工大会，宣读解释新的工作游戏规划