得理电子绩效管理项目建议书

得理电子（深圳）有限公司绩效管理项目建议书,2008年1月3日中国深圳,深圳市思捷达企业管理咨询有限公司ShenzhenSigetManagementConsultingCO.,Ltd.,机密,重要说明,前期思捷达顾问与得理电子高层进行了初步面谈和第二次沟通，并就得理电子项目提出的咨询需求包括：薪酬与绩效管理系统设计业务流程优化（主要为供应链流程优化）基于对得理电子需求的理解和项目达成目标的期望，编写本项目建议书，阐述项目思路和实施步骤。在本建议书中，思捷达就得理电子所关注的咨询模块做深入、详实的阐述。思捷达顾问期待与得理电子高层就项目实施思路做进一步的沟通/讲解、确认，以便思捷达所提供解决方案更具有“三性系统性、针对性、可操作性”。思捷达将全面把握得理电子的实际情况，在企业所需合作的项目中投入精干、经验丰富的咨询顾问力量，给予得理电子切实有效的帮助。思捷达更加注重的是与得理电子建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面源源不断地为得理电子提供优质服务，同时也为得理电子持续培养一批管理人才，双方互动，共同提高。,目录,项目背景及需求理解项目建议思路及方法（初步解决方案）项目目标、项目计划项目风险及应对策略项目组织、思捷达顾问团队介绍项目价值、费用预算附录：为什么选择思捷达成功案例服务承诺,项目背景,得理电子（深圳）有限公司（以下简称“得理电子”）成立于1993年，是香港得理集团下属企业，属集团生产制造基地，主要负责电子琴、数码钢琴等乐器制品的生产制造。与本公司运营密切关联兄弟企业为得理电子（上海）有限公司、美得理电子（深圳）有限公司，分别负责得理电子（深圳）有限公司产品的研发和销售。公司生产能力雄厚，拥有近万平方米的生产基地，分设在南山马家龙工业区和宝安福永两地，具备从模具、注塑、五金、电子装配等齐全的自配套供应体系，年产电子琴、数码钢琴规模达120多万台，其它系列产品30多万件。公司目前拥有员工1000多名，其中管理人员近150名。在企业发展过程中，得理电子（深圳）有限公司也面临着一些困惑：“管理制度、流程有缺陷，流程执行力较低”、“生产线经常掉线，生产效率低”、“考核系统几乎没有”、”人才培养系统没有，管理人员的梯队建设较差“、”以前员工没有核心价值理念，现在强调双赢”、“如何通过绩效和流程推进企业文化的建设？”、“业务与管理协同发展”等一系列问题。正是在此背景下，得理电子（深圳）有限公司希望通过借助”外脑”顾问公司实施咨询项目，解决以上问题。以先进的理念来引导建立管理体系，借鉴其它企业的管理模式和方法，全面提升得理电子的组织能力，从而推动生产制造能力快速提升。,思捷达顾问理解得理电子项目需求的三个主要原则,基于得理电子未来发展的角度，考量公司需要解决哪些是未来23年可能遇到的管理问题。这些问题能否得到解决，将直接影响到得理电子未来23年目标能否顺利达成。,企业内部的管理是一个系统工程，各部分之间是互相联系的，因此要充分考虑到各个模块之间的关系，避免“头痛医头，脚痛医脚”。鉴于企业资源和人员精力的有限性，要避免全面铺开所带来的风险，需要针对性地重点解决“瓶颈性”和“约束性”的问题。,从得理电子当前管理工作的重要程度和紧迫程度，考量当前得理电子需要解决哪些主要的管理问题。这些问题能否得到解决，将直接影响到得理电子目前的发展、管理状况的改善。,1,3,2,基于解决当前现实问题的需要,基于企业未来发展的需要,基于系统性、针对性的需要,为更准确把握得理电子顾总提出的项目需求和期望，思捷达建议通过调研诊断来进一步明确需求。,目录,项目背景及需求理解项目建议思路及方法（初步解决方案）项目目标、项目计划项目风险及应对策略项目组织、思捷达顾问团队介绍项目价值、费用预算附录：为什么选择思捷达成功案例服务承诺,人力资源,流程/制度,结构,流程/制度：为顾客创造价值的规则、程序、方法和信息系统,策略：目标及达成目标的方针及措施,结构：部门、角色、岗位的划分、定位、职责及运行规则,人力资源：员工及其动机、态度、知识、技能等,理念,理念：使命与愿景、价值观、基本原则,根据思捷达的方法论，任一个管理系统都可以划分为五个主要的要素理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在设计管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象和设计孤立、片面的解决方案。如下图：,管理五要素整合思想,策略,思捷达的系统设计思想,思捷达的系统设计思想,成长期的发展大厦：在公司的成长过程中，业务成长和组织成长是支持企业发展的两大支柱，业务成长对组织成长形成牵引力，而组织成长又通过支持公司组织能力（尤其是核心竞争力）的形成去推动业务成长。如果组织成长跟不上业务成长，就会造成公司的发展大厦倾斜，甚至发生倒塌。,企业成长的瓶颈组织成长通常滞后于业务成长,通过组织成长推动企业业务成长,思捷达的系统设计思想,领导：使命、形象、决策、创新、风格、冒险结构：角色、关系、形态流程：计划、运作、品质、沟通、IT、教育、资源配置、奖励员工：价值观、技能、知识、动力、承诺,组织能力,组织成长,业务成长目标：市场：销售额财务：利润新业务产品与技术,人力资源管理的产出员工全身心投入员工能力发展员工对公司目标一致性成本/收益,使命、愿景、核心价值观,业务模式,人力资源管理理念、策略和规划,选招聘选拔,育培训开发,用绩效考核,留报酬激励员工关系,业务目标,价值链,人力资源管理大厦,战略和文化是人力资源管理的基础,在人力资源管理大厦中，核心价值观是人力资源管理的基础，而人力资源管理理念和策略是选、育、用、留等人力资源管理环节的基础。,思捷达的系统设计思想,价值理论人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于价值创造、价值评价和价值分配这一价值链的联接和平衡将产生激励（动力机制）这一基本原理。所以全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。,价值创造,价值评价,价值分配,动力机制,公司的使命与愿景？公司的核心价值观？公司的发展目标？关键的结果领域（KRA）？为客户创造什么价值（VCW）？部门/角色/岗位的职责？,岗位如何评估？关键绩效指标（KPI）？关键能力指标（KCI）？如何评价绩效？如何评价行为/态度？如何评价能力/任职资格？,公司有哪些价值分配形式？公司价值分配的原则是什么？公司价值分配的依据是什么？如何兼顾短期与长期价值分配？薪酬结构及水平如何确定？报酬如何与评价结果挂钩？,价值链,注：KCI：KeyCompetenceIndicator关键能力指标,思捷达的系统设计思想,思捷达将帮助得理电子形成内部动力机制,价值创造,价值评价,价值分配,压力机制,激励机制,压力机制+激励机制+两个强化点,动力机制,压力强化点,以考核为典型特征的价值评价活动,激励强化点,以薪酬为典型特征的价值分配活动,项目范围及项目步骤,项目内容,准备及调研阶段,设计及辅导实施指导阶段,跟踪服务阶段,1.项目启动、调研诊断,2.供应链流程优化,5.跟踪服务及支持,整个咨询过程包括准备及调研诊断、设计及辅导实施指导阶段、后续跟踪服务阶段，其中贯穿整个项目过程的一系列活动，如调研访谈、研讨、培训、沟通、阶段性总结汇报、变革推动等。,备注：跟踪服务阶段是指方案设计及实施结束后的后续跟踪服务，为期1年。,3.绩效管理体系设计及实施,4.薪酬体系设计及实施,步骤1A项目启动,项目准备工作与沟通拟定项目计划和沟通相关工作安排成立项目指导委员会和双方项目小组召开项目小组第一次工作会议召开项目动员会（双方商定参加人员名单）收集得理电子相关资料,项目指导委员会及小组成员名单得理电子项目管理制度得理电子项目总体计划项目周计划模板准备文件清单,项目步骤,时间跨度,主要成果,2天,步骤1B调研诊断,调研诊断流程,准备/计划,调研,诊断分析,报告编写/修改,报告沟通/讲解,主要活动,参与人员,时间,双方沟通调研诊断工作要点调研诊断计划双方确认调研诊断计划及调研安排,方法/方式,沟通确认访谈进度表双方协调/安排访谈人员问卷发放、收集及统计资料收集参观主要工厂/车间/工地与决策层/高层座谈专题分析会,问卷分析/处理、资料整理、阅读/分析顾问组内部分析诊断讨论会,调研诊断报告编写/修改调研诊断报告顾问组内部讨论/评审,与集团高层及项目负责人沟通调研诊断报告及建议组织集团管理层会议调研诊断报告讲解与集团高层沟通及意见反馈,高层座谈、个人访谈、问卷调查、现场参观、资料分析、专题调研,顾问组成员知识管理部人员思捷达高层,双方项目及相关人员,访谈中高层项目组及顾问组,顾问组成员思捷达高层,集团高层项目组负责人及相关人员,沟通计划,问题树数据统计及分析专家会诊研讨,讨论评审,沟通讲解,1天,5天,3天,4天,1天,组织有效性总体分析（示例）,组织维度总体同意度,如果把企业组织比喻为人体，则领导维度相当于组织的“大脑”；结构维度相当于组织的“骨骼系统”；流程维度相当于组织的“血肉及神经网络系统”；员工维度相当于组织的“细胞”。四者相互作用，互为关联。这四个维度的有效性决定了组织整体的效能。日升在领导、结构、流程这三个维度的同意度得分尚可，接近我们调查企业的平均值，和标竿企业相比，还有较大的改进空间；但员工同意度这个维度得分还是较低，只有41，说明员工管理方面存在较大问题,员工在价值观认同、知识技能水平、对组织的承诺等方面较差。这点也和我们的访谈结果相互印证，员工层面的工作，应该是管理层关注的一个重要方面。,流程建立现状分析（示例）,步骤2供应链流程设计及优化,依据对供应链各部门及供应商的前期调研、访谈拟定供应链流程优化工作计划成立计划制作和物料齐套改善小组流程设计与优化培训-计划编制培训-采购管理培训-流程设计优化培训4.得理电子供应链流程规划5.得理供应链关键流程设计：对供应链的计划、制造、采购、仓储部门进行流程设计与优化的深入辅导,供应链改善工作计划培训教材（计划编制、采购管理、流程设计与优化培训）供应链流程清单供应链流程辅导（深入辅导流程）-主生产计划编制流程-物料需求计划编制流程-周（日）生产计划编制流程-物料采购流程-供应商认证流程-核心供应商管理流程,项目步骤,时间跨度,主要成果,30天,一般制造企业供应链业务涵盖五个主要领域:计划包括销售预测、生产计划、物料计划采购包括策略性寻找货源、供应商管理、执行采购制造包括产能规划、生产调度、生产、在线品管理物流包括物流网络规划、厂内物流、仓储管理、运输管理订单履行包括获得、执行和交付订单,制造企业供应链管理涵盖的典型范围,企业供应链管理目标远景,选择适合的供应链的战略,低成本型供应链,产品设计战略,定价战略,生产战略,库存战略,供货期战略,供应战略,运输战略,以最低的产品成本取得最大的业绩,边际收益低，价格是吸引顾客的主要因素。,提高设备和人员的利用率来降低成本。,实现最小库存来降低成本。,在不增加成本的基础上缩减供货周期,在成本和服务水平上进行平衡,更多地依赖低成本的运输方式,反应型供应链,为客户提供解决方案，大量采用通用件，延迟客户差异化。,价格不是吸引顾客的主要因素，运用撇脂法定价。,维持生产的柔性，尽量满足不确定性需求。,维持安全库存，以满足不确定性需求。,维持安全库存，以满足需求的不确定性。,在速度、弹性和服务水平上进行平衡。,更多地依赖快捷的方式,供应链解决方案建议组织架构,市场部,开发部,库房,生产部,PMC计划,采购部,市场计划,主计划,采购计划,物控统计,采购员,生产调度,增加,工作分开,工作细分,战略采购流程框架组织架构,采购流程结构,战略采购,履行采购,管理采购绩效,参与新产品开发,战略采购,管理内部的绩效,管理供应商绩效,选择供应商的采购技术,通过对所需采购产品的利润影响和产品组合供应风险评估选择不同的供应商选择的方式,战略采购的技术,比价,成本分析,竞争性评估,招标,采购策略,确定采购策略和方法,采购流程的类别,供应商绩效评估的四个要素,在评估的基础之上对供应商进行分级（1）,供应商级别决定了供应商发展的方向,首选的,90,-,100,分,可接受的,70,-,89,分,受限制的,50,-,69,分,剔除的,50,分,根据不同的,资源战略,根据需求,可能,减少,在被选出的,情况下,不是,上升,每一次,是,尽可能快的,减少,从不,不是,l,推导、商定以及更新评估结果,l,在范围内,在供应商评估系统公布评估结果,采购量,询价,（战略的）,伙伴关系,在评估的基础之上对供应商进行分级（2）,SCORE以流程为中心的供应链管理示意图,供应链解决方案建议计划排产流程图,供应链流程设计方法,供应链业务流程的优化，不仅要对关键业务流程进行端到端的梳理，很重要的是需要同时梳理业务的规则和流程活动的操作方法和规范，只有这样流程才能发挥出应有的效能。,供应链流程规划四个步骤,四种制造模式特点分析,通过流程管理有效性评级，思捷达帮助得理电子确定近期管理改进的目标,目的,特点,（5）持续优化,（4）前瞻管理,（3）规范管理,（1）经验管理,（2）职能管理,英雄、激情个人技能,减少返工，部门内部建立规章制度,规模化生产能力，高效率的、自动化运作,计划管理，可复制，实时信息收集,基于企业目标敏捷的改进组织和流程,对流程绩效进行量化管理,建立业务的规则，端到端的管理业务流程,基于职能，资源利用效率和可控性管理业务,主动的持续的管理改进,以完成工作为目标，鼓励员工以个人的经验和自主性处理业务问题，,思捷达流程管理有效性评级系统模型调查问卷维度分析问题定位和建议,等级,思捷达流程优化七步法,WorkShop介绍,BPIworkshop是一种通过跨部门研讨的方式，对业务流程进行描述、梳理分析、优化的专业方法。与一般研讨会相比，BPIWorkshop具有极其鲜明的特色：用海报纸、黄纸贴,运用二维流程图工具，清晰、直观地展示和描述流程，为跨部门协调提供了一个可视化沟通平台。为跨部门协调提供了一个结构化沟通平台。BPIWorkshop有明确的主题和严格的议程，遵循从as-is到to-be的逻辑，通过咨询顾问的专业引导，促进群体的密切互动和深度沟通，保证研讨的聚焦和深入，并尽快达成共识。有助于企业从流程价值链角度思考商业模式，更好地理解业务运作的整体性与关联性，通过对流程进行端到端的设计，将支离破碎的部门级流程连接起来，并且帮助企业发现不增值因素，并予以解决。,流程工作坊现场,现状流程,未来流程,没有建立定价和授权机制，所有的订单由一位专员批价，造成项目待批,问题区域,某企业流程清单1/3,经营管理流程,核心业务流程,辅助管理流程,经营计划与预算编制流程经营计划与预算调整流程经济合同管理流程（未）核心领导层任免（未）,经营管理流程,核心业务流程,经营管理流程,辅助管理流程,科研主流程研发立项流程紧急研发流程研发计划编制流程研发中试流程研发评审流程设计变更流程文件交接流程合作开发流程,科研,某企业流程清单2/3,核心业务流程,销售,营销计划制定流程广告促销流程销售合同处理流程工程服务流程客户投诉处理流程,核心业务流程,经营管理流程,辅助管理流程,会计核算流程应收帐款管理流程应付帐款管理流程报销流程,招聘流程解聘流程培训计划流程考评流程（年、季）晋升流程（薪酬、岗位）,人事行政财务审计,制度的编制与执行制度文件的修改,财务审计流程离任审计流程预算执行审计,某企业流程清单3/3,供应链流程,产能规划流程生产管理流程改善提案流程工装夹具领发流程,销售预测流程主生产计划编制流程订单交期评审流程周（日）生产计划编制流程物料需求计划编制流程物料请购流程生产进度跟踪流程,计划采购生产物流,打样物料采购流程供应商认证流程风险采购管控流程核心供应商管理流程,材料入库流程材料领料流程成品入库流程成品出运流程,思捷达流程图模板流程分析的最好工具,步骤3A得理电子绩效管理制度/流程设计及实施,了解高层对绩效管理的期望、价值导向与得理电子高层沟通绩效管理初步思路、关注点，并设计绩效管理方案顾问组设计绩效管理制度/流程、表单与得理电子项目组沟通、设计绩效合同或绩效计划及评估表模板，并获得确认双方项目组内部组织讨论、沟通绩效管理方案及制度/流程/表单与得理电子高层沟通、确认绩效管理方案、绩效制度/流程/表单对中高层管理人员进行绩效管理培训,绩效管理方案绩效管理委员会制度绩效管理制度/流程/表单绩效管理操作指导手册绩效管理培训教材,项目步骤,时间跨度,主要成果,14天,建议得理电子先做部门级绩效管理，再推行到员工层面,愿景/战略目标,部门绩效管理,员工绩效管理,部门KPI,岗位KPI,经营目标,说明绩效管理划分为两个层面：组织层面和员工层面，不同层面流程不同。得理电子目标是通过科学的方法，以KPI为指标形式由上至下分解到每位员工身上。员工为实现目标所付出的行动，其结果必须以KPI为标杆加以衡量得理电子最终结果的达成（目标的实现），是由下至上的，即：员工的总体绩效状况决定了部门绩效部门绩效状况决定了得理电子绩效状况,全面、系统的绩效管理方案,公司级,公司绩效管理,公司级KPI,部门级,员工级,思捷达顾问建议绩效管理的四个环节,企业战略和年度计划,1,4,2,3,季度评估年终评估,薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,制定部门、个人目标更新岗位职责,观察与纪录、定期收集数据指导与反馈,绩效计划,指导与反馈,绩效评估,结果运用,在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素,历史增长情况,销售收入,年份,战略评估(包含在经营计划中),市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等,公司的需求,集团公司/子公司的要求公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务结构,合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分,预期业绩与目标对比,基本目标,挑战性目标,20%,20%,60%,在员工中的分布,100分,各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,公司总经理,业务部门总经理,单位单元负责人,一般管理人员,公司整体期望关键业绩指标=xx,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,业绩目标的确定是一个互动过程,双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”,*通常与年度经营计划同时进行,通过对关键假设的讨论，达成一致,根据市场分析历史业绩自身能力年度预算,根据上级目标市场分析历史业绩年度预算,发约人：营销服务中心总经理,受约人：大客户部经理,提出业绩指标的要求*,提出达到业绩指标的预测*,质询和汇总,业绩合同,设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期,目标,基于公司总部总经理的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,传达公司对目标的期望,可行性分析与目标达成分析,10月中旬,12月初,12月底,三周,二周,二周,二周,起始点,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,总经理,分管业务副总经理,业务部门负责人,业务小组负责人,通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标,会议输入,会议目的：参与者：时间：具体内容：,公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业务的历史表现,确定总公司、各分部的目标设定公司总经理、计划财务部总监、人力资源部总监、各业务部门负责人12月，历时约6个小时每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战其他与会者提出质询各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配如有问题，提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标,会议输出,确认整体及公司的目标，签订业绩合同开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划,对部门采取以下业绩审议的步骤,业绩报告,业绩审议会议,进行业绩审议,同意新的行动计划,业绩报告,业绩审议,行动计划,建立监控系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案,质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,KPI1,驱动力,根本原因,及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视,保证足够的管理人员注意力以解决问题,在全年都能迅速采取行动改正问题,从绩效报告中重要财务和经营指标存在的偏差上寻找企业内部经营中所存在的问题,利润率下降,销售额下降,成本上升,销售价格下降,销售量下降,成本和营业费用上升,管理费用和财务费用上升,行业竞争激烈,替代产品出现,目标客户购买力下降,市场规模缩小,产品竞争力下降,市场份额下降,销售不力,原材料价格上升,生产流程不合理,运输费用上升,包装费用上升,现金流紧张,人员臃肿，效率低下,银行贷款利率上升,指标偏差分析,财务数据分析,经营原因分析,形成偏差的不同原因应该通过不同的层面寻找对策,年度经营计划执行上产生的偏差,年度经营计划内容上的不完善产生的偏差,年度经营目标制定的不合理产生的偏差,SBU年度加强对年度经营计划的执行实施力度寻找有针对具体问题的解决办法,战略投资部重新思考年度经营内容提出修改意见提交执委会审批,战略投资部重新考核年度经营目标提出修改意见提交董事会/战略与投资委员会审批,行业竞争激烈,替代产品出现,目标消费者购买力下降,市场规模缩小,产品竞争力下降,市场份额下降,销售不力,原材料价格上升,生产流程不合理,运输费用上升,包装费用上升,现金流紧张,人员臃肿，效率低下,银行贷款利率上升,经营原因罗列,保证后期年度经营计划的切实执行,保证年度经营计划内容的完善和操作中的落实,保证年度经营目标的合理和年终的完成,行业竞争激烈,替代产品出现,目标消费者购买力下降,市场规模缩小,产品竞争力下降,市场份额下降,销售不力,原材料价格上升,生产流程不合理,运输费用上升,包装费用上升,人员臃肿，效率低下,银行贷款利率上升,现金流紧张,原因归类,对策拟定,举例,不同业绩监督报告可分别起到不同的作用,2,1,职责财务部财务部业务部财务部业务部,时间安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间）半年（即七月，至少在开会前3天）,目的供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体业绩可用作持续的业绩监督供董事会、总经理和业务部领导传阅，以审核公司和业务单元进度可用作每季度审核和规划供总经理和业务部领导传阅，以审核个人业绩合同完成情况可用作个人业绩考评和薪酬发放依据,报告每月公司业绩报告每季公司和业务单元报告个人半年业绩总结,3,举例,双方共同寻找、讨论适合得理电子实际的评估结果运用方式,能力评估结果,主要带头人提升到高一级,超级明星迅速提升保证足够的激励手段,主要带头人提升到高一级,主要带头人准备下一步提供其它辅导,主要带头人准备下一步提供其它辅导,业务扎实不动准备下一步,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动提供有针对性的发展支持,业绩差警告提供有针对性的发展支持,失败者考虑退出,失败者考虑退出,失败者警告考虑退出,能力差提供有针对性的发展支持,业绩差警告提供有针对性的发展支持,业绩差警告提供有针对性的发展支持,业绩评估结果,A,D,B,C,D,C,B,A,举例,绩效管理成功的关键要素,高层管理人员的参与员工的参与和自我管理清晰的信号：差的绩效是不能容许的持续的沟通和培训,绩效管理的流程与当前的业务计划和战略方向相结合个人的绩效要素和企业的价值观相结合侧重于关键的结果或行为侧重于强化技能持续的和多方的沟通,与薪酬相结合与其他的人才管理流程相结合将绩效与业务的周期相结合,简单的文本连续的项目使用技术减少行政工作,流程评估流程渐进的改善而不是完全改变不要每年改变全部内容,高度参与,与战略匹配,整合的,易用,持续改善,步骤3B得理电子KPI指标体系设计及辅导,公司关键成功要素研讨，确认得理电子公司级KRA/KPI为得理电子提供关键绩效指标KPI设计培训（要求各部门负责人和相关人员掌握KPI设计方法）顾问组协助得理电子项目组开展KPI体系设计顾问组指导各部门级KPI设计，并反馈修改意见各部门负责人组织内部讨论、修改本部门KPI顾问组协助得理电子高层组织各部门级KPI评审各部门负责人组织部门各职位KPI设计，并组织内部评审，并交分管领导审核顾问组指导（部门负责人以上）关键职位（约占总职位的1/5）KPI设计顾问组制定得理电子KPI体系管理手册，并获得高层确认,得理电子关键成功要素研讨-得理电子KRA/KPIKPI指标设计培训培训教材模板及范例得理电子级KPI管理表一级、二级部门KPI管理表关键职位KPI管理表得理电子KPI体系管理手册,项目步骤,时间跨度,主要成果,35天,KPI设计方法1关键结果领域法,KRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals.关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。,KPI（KeyPerformanceIndicator）：关键绩效指标,某通信公司的KRA及KPI示例,KPI设计方法2平衡记分卡是设立KPI的有效工具,平衡记分卡（BSC）是设立企业级及责任中心KPI的有效工具。从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度设立绩效指标，确保指标体系的完整性和均衡性，保证企业健康、可持续发展。,战略地图示例,KPI设计方法3价值树,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第四步：确定影响大的“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副总裁,经营副总裁,部门经理,具体指标,000102,关键业绩指标（KPI）的制定步骤,KPI设计方法4基于SCORE模型的供应链流程绩效,供应链一级绩效指标,案例：某公司供应链KPI体系设计,通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查，使部门与公司指标保持一致,以分销业务为例,关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性,KRA及KPI分解到部门（示例）,某企业部门KPI管理表（示例）,步骤4A职位评估,协助得理电子组建职位评估小组为得理电子职位评估小组提供职位评估培训进行典型职位（典型职位约占职位总数的1/101/8）评估，并获得得理电子高层认可协助得理电子项目组和高层进行非典型岗位穿插、并靠建立相应的职位等级矩阵协助得理电子高层审核、调整职位等级矩阵（级别体系）,职位评估培训培训教材评估工具包得理电子典型职位评估结果（职位等级矩阵）职位评估指导手册,项目步骤,时间跨度,主要成果,7天,职位评估方法,思捷达将采用目前世界上最先进的职位评估方法对得理电子的典型职位价值进行科学评估。,形成清晰的职位等级,职位评估：通过10个维度，104个子要素级，1206个要素点，对企业的典型职位进行评价，从而确立职位之间的相对价值。,职位评估结果（示例）,部门,级别,人力资源,财务,销售,采购,生产,经理,经理,经理,经理,经理,会计,办公室主任,人事主任,助理会计,主管,主管,采购主任,.,.,49,48,47,46,45,44,43,级别矩阵举例,步骤4B薪酬策略、结构及水平设计及辅导,收集、分析得理电子现有薪酬以及福利数据和制度选择参考市场数据进行内、外部分析与得理电子高层和项目组沟通薪酬体系设计思路通过一次为期半天的高管研讨会确认得理电子的付薪理念，包括现金薪酬和福利薪酬结构及水平方案讨论与设计协助得理电子项目组进行薪酬数据测算与高层沟通薪酬结构及水平方案，并获得确认必要时召开相关专题会议，进行宣讲或沟通,得理电子薪酬体系设计报告（PPT格式）薪酬宏观和微观数据现状分析（图表）薪酬策略/政策工资、奖金、福利结构工资、奖金、福利水平补充福利或自助福利建议薪点表,项目步骤,时间跨度,主要成果,14天,为得理电子设计合理的薪酬结构，发挥薪酬的杠杆作用,工资,固定工资,浮动工资/提成,奖金,年终奖,特别奖励,福利,社会保险,福利,工资,奖金,自助福利,薪酬,思捷达顾问在设计薪酬结构时，将同时考虑得理电子整体薪酬福利策略示例,最重要,其次重要,不重要,选择适应竞争环境、适合得理电子发展的薪酬水平,方案一：保守方案,方案二：理想方案,方案三：折中方案,保持现状，根据现有薪酬水平稍作修整确定变革方案。薪酬曲线如图中黑线所示。,参照回归曲线，调整薪酬水平。如图中蓝线所示。,折中方案，选择前两种方案的“中庸之道”。如图中绿色虚线所示。,举例,薪点表（样表）,步骤4C薪酬与福利管理制度设计及实施,根据付薪理念、市场趋势、员工需求、国家法规和得理电子现状，并充分考虑得理电子目标和预算设计薪酬与福利制度思捷达顾问组内部组织讨论、评审薪酬与福利管理制度与得理电子高层及项目组沟通、讨论薪酬与福利制度，并获得高层认可召开专题会议，并进行薪酬与福利设计方案/制度宣讲提供薪酬切换建议，并指导进行薪酬套改,薪酬与福利管理制度工资管理福利管理（含自助福利）奖金管理（与绩效挂钩）非物质激励指导手册薪酬切换及套改指导书,项目步骤,时间跨度,主要成果,14天,薪酬制度设计遵循的原则,为得理电子建立企业人力成本测算模型,帮助得理电子进行薪资体系调整,薪酬区间,绩效区间,正常年度调整：基于得理电子人均效能提升的前提下，根据年度绩效目标完成情况、外部工资水平变动情况及员工个人绩效、能力、任职的实际情况进行的例行工资调整，每年的一月份进行一次。异动调整：是指因员工具体担当的职位发生变化而进行的工资调整，不受时间限制，每月都可以进行。特别调整：是指员工具有特别贡献、具有突出绩效、或外部人才及薪酬状况有了突发的变化，而对部分职位、部分人员进行的工资调整，不受时间限制，每月都可以进行。,某上市公司年度工资调整的管理流程,举例,思捷达顾问将根据得理电子实际情况设计合适的业绩与奖金的挂钩模式,举例,步骤5后续跟踪服务及支持,培训及报告会,1.培训目标导入管理理念、理论和最佳实践，达成设计观念和思路的一致；传授管理体系的设计方法和工具，以制定有效的设计方案并形成持续改进的技能；提升管理者管理技能和员工操作能力，以加强对设计方案的实施能力。2.培训模式结合管理方案设计和实施过程，培训将穿插在项目中进行，分为导入培训、方法论培训和辅导实施培训三类，如下图：,设计及辅导阶段,实施指导/改进阶段,导入培训,方法论培训,实施培训,报告会/研讨会、培训,目录,项目背景及需求理解项目建议思路及方法（初步解决方案）项目目标、项目计划项目风险及应对策略项目组织、思捷达顾问团队介绍项目价值、费用预算附录：为什么选择思捷达成功案例服务承诺,项目目标,通过本次咨询项目，我们希望能为得理电子达到如下目标：总体目标：计划用13周时间，帮助得理电子进行供应链流程优化，设计薪酬体系与绩效管理体系；同时提高管理层管理技能，尤其是人力资源管理技能，以满足得理电子未来发展需要。具体目标：帮助得理电子优化供应链流程，提高供应链效能。建立有效的薪酬管理体系，设计符合市场和得理电子发展要求的薪酬激励机制，促使各部门和员工关注价值创造。构建基于价值创造的绩效管理体系，为战略和目标执行提供保障和支持系统，不断推动公司业务发展，从而提升组织及个人绩效。提高得理电子管理层技能，同时培养一支专业素质强和职业化高的专业队伍。,项目计划（示意图）,调研诊断阶段3周，设计及辅导阶段为8周，实施指导及支持为78周，后期跟踪服务期为1年。,目录,项目背景及需求理解项目建议思路及方法（初步解决方案）项目目标、项目计划项目风险及应对策略项目组织、思捷达顾问团队介绍项目价值、费用预算附录：为什么选择思捷达成功案例服务承诺,项目风险及应对策略,项目风险及应对策略（续）,由于改革的阻力通常会以多种形式出现，因此在管理变革过程中，必须能够及时地发现它们,变革阻力的主要表现形式,强烈的反抗,对改革小组的压力过重,不愿意承担责任,永久性的合同,过分拘泥于细支末节,不愿意正视主要矛盾,缺乏参与/变化,”立体声式“的回答,克服改革阻力的四个成功要素,在组织的最高决策层中拥有具备号召力的领导,树立推进改革的典范，并提出准确具体的要求,一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策,在流程变革过程的各个阶段都具备必要的资源,克服阻力的成功要素,目录,项目背景及需求理解项目建议思路及方法（初步解决方案）项目目标、项目计划项目风险及应对策略项目组织、思捷达顾问团队介绍项目价值、费用预算附录：为什么选择思捷达成功案例服务承诺,项目运作及服务方式,思捷达顾问将利用严谨的项目管理工具来随时跟踪进展,任务名称第一阶段实施项目准备业务蓝图试点实施试点开始试点实现准备试点实况实现最终准备正式推出第二阶段实施,供每周审核的检查要点：,定期进行小结以协调交流：,时间安排及里程碑重要的提交文件资源投入计划职责划分,到目前为止的进度情况议题和解决方案资源使用情况和预算执行情况,流程寻找议题和解决方案,整体项目计划包括：,项目运作及服务方式,集中咨询及辅导阶段项目组采取集中咨询及现场辅导（培训/沟通模版辅导）的方式，以项目结果为导向。实施指导及支持阶段实施指导及支持阶段一般持续2个月，思捷达的工作时间为10工作日/月，顾问组为得理电子提供试运行及实施的指导和支持。项目跟踪阶段项目结束后思捷达顾问将建立客户档案库，并对得理电子进行定期跟踪，跟踪服务期为1年。跟踪服务期间一般为每年45次电话跟踪、1次客户回访。在跟踪服务阶段，思捷达为得理电子提供免费的电话、电子邮件咨询服务，如得理电子确有需要，也可到得理电子处进行短期工作。,“指导式咨询”与“深入式咨询”方式的区别,建议项目合作的组织方案,项目指导委员会,得理电子项目经理,思捷达项目经理,核心项目小组,核心项目小组,项目的组织分为决策、项目管理、项目执行三个层次。,决策层,项目管理,项目执行,得理电子：公司领导思捷达：周凌峰（思捷达副总）,至少5名得理电子成员,项目总监：周凌峰项目经理：陶熠,可能顾问：周凌峰、陶熠、党争奇、谭文平,项目组织职责划分,项目指导委员会的职责宣告及确保该项目是公司优先考虑和实施的管理项目。向项目小组提供承诺和支持，并指引方向。解决在项目组层次无法解决的问题。签署项目小组交付的成果。批准项目实施的提议。,思捷达项目经理的职责对整个项目的质量和目标负责，确保项目成果的满意度。确保项目获得适当的资源。向项目指导委员会报告项目情况，负责执行指导委员会的决议。向整个项目小组提供方法论。建立项目的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通。项目组的人员管理和激励。,得理电子项目经理的职责对整个项目的质量目标负责，确保项目成果实施的满意度。协调需要公司有关部门及人员参加的活动。负责方法论转移的接收工作。负责组织提供项目所需的公司方面的资料。协助项目管理工作。负责与思捷达公司的联络。负责根据项目预算安排付款事宜。,咨询顾问介绍,资深顾问、副总经理、高级讲师,周凌峰先生,浙江大学，MBA,七年企业管理经验和七年管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业任董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家(外资)投资管理咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。,香港某国际集团、大全集团、世友木业、聚光(中国)科技、德安集团、劲草时装、上海克莱德贝尔格曼、正泰集团、科达科技(新加坡上市公司)、金帝鞋业、深圳鸿波信息技术、广州番禺信用社、绿色沿海家园(香港上市公司)、润迅控股、昌河汽车(上市公司)、中海石油化学公司(上市公司)、浙江绿岛、深圳国旅、龙房超市、APC中国(全球最大UPS制造商)、东方钢管、奥维讯、深科控股(香港上市公司)、上海贝尔、广州南方电信系统软件、联泰集团、燕港集团、宝立集团、上海中科芯片生物科技股份公司、中牧股份(上市公司),战略管理咨询集团/母子公司管控组织架构设计人力资源管理与开发投融资咨询企业并购咨询,职业经验,项目实践及部分客户,专业文章,从美国军事转型联想到企业转型、如何发挥母公司董事会决策功能、如何基于流程，构建面向客户的组织、集团总部到底如何定位？浅谈股权激励、精心界定核心业务，从容攫取主要利润、营销组织结构设计根除企业经营误区、富爸爸式的经营方式、关注企业生命周期、坚守一种产品比多元化更危险、量化未必就能管理好、企业组织为何需要变革、人力资本管理的“落脚点”究竟在哪里、如何解决员工对薪酬的不满、如何认识、选择与咨询公司合作、研发人员绩效考核与激励机制,教育背景,咨询能力,陶熠先生,职业经验,项目实践及部分客户,专业文章,教育背景,咨询能力,西安交大MBA,项目经理、咨询顾问,曾在香港漆宝集团、澳裕隆实业等企业任职，担任过总经理助理、人力资源总监等职务。具有八年的人力资源管理、生产管理经验。从2002年始从事管理咨询职业，曾在国内一家知名管理咨询公司担任项目经理、资深顾问和高级培训师。,项目实践：在香港漆宝集团担任总助期间：协助总经理顺利完成了公司的组织变革，规范了集团总部对下属各分公司的管理机制。在澳裕隆实业担任HR总监期间：组织实施公司薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目。在从事管理咨询职业期间：成功主持了十多家企业涉及战略明晰、组织设计、绩效管理、薪酬激励系统、任职资格体系、业务流程优化、生产管理等方面的管理咨询项目。部分服务客户：上海电信、雷士光电、德信地产、安捷利股份、一致药业、广州国药、鸿峰服饰、鑫元股份、德赛集团、七彩染整、三源集团等,如何让绩效管理成为管理队伍的好帮手、构建动态KPI考核体系、新上任的HR经理如何开展工作、“新官”上任“三把火”、管理从尊重人开始、七种最没效率的劣质管理者,企业战略明晰组织体系设计人力资源管理任职资格管理生产管理流程再造,部分专家团队,部分专家团队,项目经理、咨询顾问,党争奇先生,西北工业大学，工程管理,五年企业管理经验，曾供职于信泰光学、信瑞电子、担任主管、经理职务；两年企业管理咨询实践经验，曾主持或参与了多个重大管理咨询项目。,组织变革与设计人力资源管理与开发流程重组与优化精益生产,教育背景,职业经验,项目实践及部分客户,专业文章,咨询能力,人力资源管理咨询，作为项目经理及主要成员完成了多个咨询项目的调研、战略明晰、组织设计、绩效管理体系、薪酬激励体系及中高层中长期激励等模块的工作。物流规划咨询项目，首先对现有工厂进行物流改善诊断及优化方案制定，客户认可后，针对多彩实业公司的发展规划设计完成了20万平米工业园的整体物流规划及车间的内部布局，项目的系统性和专业性受到了客户的高度肯定；精益生产咨询项目，从推行5S、单元生产、快速换线/模、看板拉动、供应链（计划体系）的系统改善，成功实施了客户组装、冲压车间等的单元化改造，加强了生产进度控制与管理，提高了生产效率和缩短了交货周期，项目的成效受到了客户的高度认可。部分客户：天津鹏翎、中山长青、宁波成路、深圳佳昂、恩尼特克、朝阳电子、帅康集团等,制造型企业的KPI如何设计及改进，精益生产现代IE,谭文平先生,职业经验,项目实践及部分客户,教育背景,咨询能力,中国地质大学,项目经理、咨询顾问,4年半人力资源管理咨询经验，先后在畗安娜床上用品公司、笆田生态工程股份有限公司等知名企业从事人力资源管理工作。为近二十家企业提供管理咨询服务，咨询项目所涉及的行业包括：房地产、IT、造纸印刷、机械制造、冶金、家具、化工能源、电子、家电、贸易、包装等相关行业。,项目实践：顺德万家乐燃气热水器公司：企业发展战略、目标绩效管理、薪酬、运营流程优化；山东久泰能源集团公司：组织职位体系、目标绩效管理体系、薪酬体系、企业文化；深圳大富豪家具公司：公司发展战略、组织职位体系、绩效管理体系和薪酬理体系；深圳中华商务印刷公司：目标绩效管理体系的构建；深圳华美钢铁集团公司：目标绩效管理系统构建深圳安兴纸业集团公司：集团组织架构与管控模式设计、工作分析福州金辉房地产集团公司：组织职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系、员工能力发展体系、企业运营流程构建重庆银鸿铝业公司：组织职位体系、绩效管理体系和薪酬管理体系温州东经包装控股公司：组织职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系、营销中心激励方案,战略规划企业文化组织架构与集团管控基于战略与能力的绩效管理员工胜任能力模型薪酬管理,部分专家团队,目录,项目背景及需求理解项目建议思路及方法（初步解决方案）项目目标、项目计划项目风险及应对策略项目组织、思捷达顾问团队介绍项目价值、费用预算附录：为什么选择思捷达成功案例服务承诺,项目价值,如果思捷达有幸为得理电子服务，得理电子将得到一套具有针对性、可操作性、前瞻性的流程体系。获得关键成功要素识别、流程设计的方法和技术。获得一套系统的绩效管理体系，包括系统的绩效指标体系及管理办法、有效的绩效管理制度/流程/表单。让最高决策层有更多的时间、精力放在战略、人才培养、内部管理上。思捷达将在项目的进行过程中为得理电子培养出具有专业的管理技能的