财务集中管控的深化与拓展

财务集中管控的深化与拓展,商业机密，切勿外传,金融沙龙（山东）控股集团科技股份有限公司,财务集中管控分析,金融沙龙2015年6月,目录,第一章：财务集中管控的概述第二章：母子管控组织架构设计第三章：子公司部门职责概况第四章：财务集中管控的战略第五章：财务集中管控的基础第六章：财务集中管控的运营第七章：财务集中管控的重点第八章：财务集中管控的附则,第一章：财务集中管控的概述,一、财务集中管控是提升企业价值的核心,企业要发展必须建立完善的财务集中管控体系，其目标是：,8.构建财务预警管理系统,2.构建财务集中管控的预算管理体系,1.实现财务集中管控的组织架构设计,5.构建财务分析及决策支持体系,4.构建资金集中管理体系,6.构建投融资管理体系,7.构建资产管理体系,3.构建会计集中核算体系,9.加快ERP信息化及互联网平台的科学利用,第一章：财务集中管控的概述,二、财务集中管控的功能,1.制定集团财务战略2.建立与完善集团财务组织管理体系，选拔和培养财务负责人，对下属子公司的业务进行指导，对财务人员进行培训3.建立健全集团全面预算管理体系，组织和指导各职能部门/子公司编制财务预算，监督预算执行情况4.建立健全整个集团的会计核算体系，统一会计核算政策5.加强集团资金管理，提高资金运作效率6.监督指导下属公司财务制度的建立，完善集团财务管理制度7.参与对集团的投资决策，为投资管理提供财务可行性建议8.加强集团资产管理，提高资产运作效率9.负责公司税务筹划，实现依法纳税,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,全面风险管理,完善内部控制系统,企业全面风险管理,项目启动,收风险管理初始信息,进行风险评估,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,进行风险评估,风险管理解决方案-风险管理信息系统,风险管理解决方案,风险管理解决方案,风险管理解决方案,1.对子公司的财务管理放权过度，难以掌握子公司真实的财务状况，容易导致管理失控,放权过度,力度不大,2.财务信息对管理决策的支持力度不大,不够健全,3.全面预算管理不够健全，难以真正发挥全面预算的作用,偏重利润,控制不够,5.对财务风险的分析与控制不够,集中管控主要问题,第一章：财务集中管控的概述,三、目前财务集中管控方面主要的问题,4.财务管理偏重于利润管理，对现金的管理不够,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,全面风险管理,完善内部控制系统,企业全面风险管理,项目启动,收风险管理初始信息,进行风险评估,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,风险管理解决方案,第一章：财务集中管控的概述,四、财务集中管控体系是一个有机整体,集团财务集中管控应实现制度化、程序化、规范化、标准化的信息管理。,集团财务集中管控体系包括组织结构、业务信息、隶属关系、部门构成、人员编制、职责范围、绩效考核等。,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,全面风险管理,完善内部控制系统,企业全面风险管理,项目启动,收风险管理初始信息,进行风险评估,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,风险管理解决方案,第二章：母子管控组织架构设计,一、集团公司采取的管控模式,集团总部,财务型管控,财务战略型管控,战略型管控,战略操作型管控,外贸控股公司,纺织控股公司,实业投资类直属公司,房地产控股公司,资产经营公司,金融资产类直属公司,操作型管控,操作型管控,操作型管控,操作型管控,成员企业,成员企业,成员企业,成员企业,成员企业,成员企业,分支机构,分支机构,注：如果某总部直属公司（如沙龙集团）上市，将降低总部对其的控制力，应将管控模式转为财务型。,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,全面风险管理,完善内部控制系统,企业全面风险管理,项目启动,进行风险评估,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,第二章：母子管控组织架构设计,二、公司控股集团总部组织架构,股东大会,监事会,审计稽核部,董事局,总裁,专业委员会,战略投资委员会,审计委员会,薪酬与考核委员会,副总裁,副总裁,财务管理部,资金管理部,金融资产类直属公司,资产经营公司,副总裁,副总裁,行政管理部,人力资源部,战略投资部,实业投资类直属公司,外贸控股公司,房地产控股公司,纺织控股公司,成员企业,成员企业,成员企业,KPI薪酬体系建设,全面风险管理,企业全面风险管理,项目启动,进行风险评估,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,第二章：母子管控组织架构设计,三、沙龙控股集团母子管控架构示意图,集团总部,行政管理部,人力资源部,战略投资部,审计部,财务管理部,资金管理部,财务与战略指标并重,侧重战略指标,侧重资本经营性指标,主要财务指标,外贸控股公司,金融资产类直属公司,资产经营公司,房地产控股公司,纺织控股公司,实业投资类直属公司,行政部,人事部,财务部,运营管理部,采购部,国际贸易部,行政部,人事部,战略投资部,策划部,财务部,资金部,工程管理部,营销管理部,行政部,人事部,财务部,资金部,业务管理部,注：以上行业控股公司的部门设置仅作为参考,KPI薪酬体系建设,全面风险管理,企业全面风险管理,项目启动,进行风险评估,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,第二章：母子管控组织架构设计,四、沙龙控股集团母子管控架构诠释,1.集团总部主要起到战略投资、业务监控、资本运作与服务职能支持等功能；2.财务管理部通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务审核与监控；3.行政管理、人力资源、财务管理、资金管理等部门则主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务；4.集团总部对二级子公司考核指标体系方面各有侧重：对外贸控股公司采用财务指标体系，对纺织控股公司与实业投资类直属公司采用将通过财务与战略并重的指标体系，对房地产控股公司在财务指标基础上侧重战略指标体系，对资产经营公司与金融资产类直属公司在财务指标基础上侧重资本经营管理指标体系；5.主要集中对二级子公司的总经理进行考核，但对资产经营公司与金融资产类直属公司还对资本运作业务操作部门进行考核；6.二级子公司作为独立的业务管理中心、运营协调中心与利润增值中心将对其经营活动享有适度权利，并对成员企业进行业务运营协调与监控,注：总部职能部门对子公司的管控范围，详见总部部门职责说明。,KPI薪酬体系建设,全面风险管理,企业全面风险管理,项目启动,进行风险评估,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,第三章：子公司部门职责概况,一、实业型子集团的组织架构示例图,战略投资委员会,审计稽核委员会,绩效与考核委员会,董事会,总经理,董事会秘书,销售部,投资发展部,采购部,销售部,投资发展部,采购部,审计监察室,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,办公室,财务部,资金部,资金部,生产管理部,生产管理部,研发中心,物流部,成员企业,光伏提供实业型子集团的组织架构图，作为子公司部门职能说明的依据，以作为沙龙编写各子公司职能部门的参考,人力资源部,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,全面风险管理,完善内部控制系统,项目启动,收风险管理初始信息,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,风险管理解决方案,第三章：子公司部门职责概况,二、设计部门职责描述的基本原则,目的,要素,部门职责定义是对一个部门的概括,它一般包括以下五个部分：1.部门名称2.部门负责人职称3.部门直接上级4.部门使命5.部门职责,部门职责描述是一种有效驱动业绩的管理工具,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,全面风险管理,完善内部控制系统,项目启动,收风险管理初始信息,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,风险管理解决方案,第三章：子公司部门职责概况,三、董事会职能,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,全面风险管理,完善内部控制系统,项目启动,收风险管理初始信息,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,风险管理解决方案,第三章：子公司部门职责概况,四、战略投资委员会职能,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,全面风险管理,完善内部控制系统,项目启动,收风险管理初始信息,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,风险管理解决方案,第三章：子公司部门职责概况,五、审计稽核委员会职能,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,全面风险管理,完善内部控制系统,项目启动,收风险管理初始信息,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,风险管理解决方案,第三章：子公司部门职责概况,六、薪酬绩效委员会职能,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,全面风险管理,完善内部控制系统,项目启动,收风险管理初始信息,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,风险管理解决方案,第三章：子公司部门职责概况,七、行政部职能,八、人力资源部职能,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,全面风险管理,完善内部控制系统,项目启动,收风险管理初始信息,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,风险管理解决方案,第三章：子公司部门职责概况,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,全面风险管理,完善内部控制系统,项目启动,收风险管理初始信息,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,风险管理解决方案,第三章：子公司部门职责概况,九、审计监察室职能,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,完善内部控制系统,项目启动,收风险管理初始信息,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,风险管理解决方案,第三章：子公司部门职责概况,十、战略投资部职能,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,完善内部控制系统,项目启动,收风险管理初始信息,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,风险管理解决方案,第三章：子公司部门职责概况,十一、财务部职能,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,完善内部控制系统,项目启动,收风险管理初始信息,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,风险管理解决方案,第三章：子公司部门职责概况,十二、资金部职能,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,完善内部控制系统,项目启动,收风险管理初始信息,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,风险管理解决方案,第三章：子公司部门职责概况,十三、采购部职能,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,完善内部控制系统,项目启动,收风险管理初始信息,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,风险管理解决方案,第三章：子公司部门职责概况,十四、销售部职能,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,完善内部控制系统,项目启动,收风险管理初始信息,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,风险管理解决方案,第三章：子公司部门职责概况,十五、生产管理部职能,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,完善内部控制系统,项目启动,收风险管理初始信息,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,风险管理解决方案,第三章：子公司部门职责概况,十六、研发中心职能,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,完善内部控制系统,项目启动,收风险管理初始信息,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,风险管理解决方案,第三章：子公司部门职责概况,十七、物流部职能,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,项目启动,收风险管理初始信息,进行风险评估,提出风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,风险管理解决方案,第四章：财务集中管控的战略,一、财务集中管控战略必须支持和促进集团业务战略,公司战略,业务战略,财务集中管控战略(职能战略),筹资战略、投资战略、收益分配战略,财务集中管控战略是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现公司战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素对资金流动影响的基础上对企业资金进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行过程。,决定和指导,支持和促进,集团财务集中管控战略是什么？子公司对此的认知度程度？最佳资本结构？投资应控制额度还是方向？收益分配是否根据筹、投资确定？,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,项目启,收风险管理初始信息,进行风险评估,进行风险管理的监督与改进,结合,风险管理解决方案,风险管理解决方案,第四章：财务集中管控的战略,二、财务集中管控战略随企业集团发展周期的不同其侧重点亦有所不同,发展期,成熟期,更新调整期,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,项目启,收风险管理初始信息,进行风险管理的监督与改进,风险管理解决方案,第四章：财务集中管控的战略,三、财务集中管控战略实施的保障体系有待健全,存在的问题,改进措施,1.整个集团业务战略欠缺梳理，财务战略模糊,2.集团目前尚无系统的财务政策来规范理财行为,3.预算刚开始试行，各子公司水平参差不齐,4.整个集团的信息系统尚未建立，监控力度不足,1.强化竞争观念，确立战略意识,2.制定财务政策，规范理财行为,3.实施预算控制，提高资源配置效率,4.优化信息系统，加大监控力度,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,项目启,收风险管理初始信息,进行风险管理的监督与改进,风险管理解决方案,第四章：财务集中管控的战略,四、财务集中管控的概念、内容、表现形式,概念,内容,表现形式,财务政策是管理总部基于战略发展结构与整体利益最大化目标，而对集团整体及各成员企业的财务组织管理活动确立的基本行为规范与价值判断趋向标准，是一套自主的理财行动指南。,风险管理政策,信用管理政策,营运资金管理政策,融资管理政策,投资管理政策,股利管理政策,系统性、规范性较差,它是一套自主的、灵活的内部财务制度。,指导财务管理工作,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,项目启,进行风险管理的监督与改进,风险管理解决方案,第五章：财务集中管控的基础,一、目前财务集中管控存在的主要问题,集团财务制度主要内容,1.财务组织体系,2.会计政策,3.会计核算方法与程序,4.财务报告制度,5.财务分析评价制度,1.直接归口集团财务中心管理的子公司财务部门对子公司运营的支持十分薄弱2.财务人员整体素质与集团发展的客观要求存在较大的差距3.集团会计政策的确定依靠核心人员的经验，未建立规范化、系统化、统一的制度4.会计核算方法和程序不统一，如凭证的管理、记帐规则、结帐、对帐5.集团内部稽核监督机制相对较弱6.财务制度制订缺乏系统化,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,项目启,进行风险管理的监督与改进,风险管理解决方案,第五章：财务集中管控的基础,二、加强财务委派制度，发挥其实际控制作用,1.委派人员的工资、奖金的确定无一定标准，工资部分与原来水平相当，奖金的确定无一定标准，委派人员感到不公2.委派人员的考核没有反馈给被委派人，委派人员对自己的工作业绩无从知晓，难以起到对委派人员的激励作用3.有些企业对应委派人员另有任用，导致委派有名无实4.对委派人员的培训不足，难以提高委派人员总体素质5委派人员与总部沟通不足，使得委派人员缺乏归属感,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,项目启,进行风险管理的监督与改进,风险管理解决方案,第五章：财务集中管控的基础,三、发挥财务信息系统的实效性、准确性,1.企业核算层面的财务会计问题会计电算化未从根本上改变传统会计流程中存在的会计工作是事后算账、事后报账,会计信息系统与其他系统在企业内形成一个个“信息孤岛”2.企业控制层面的管理会计问题（1）尚无集成化的企业信息化系统支持，缺乏健全的预算控制体系；（2）面对散布于集团成员中的资金及其运作，集团公司因无法实时掌控资金流信息，致使资金控制失灵。3.企业决策层面的财务决策支持问题信息孤岛、财务会计流程的缺陷、时空局限性等问题普遍存在，集团大量决策信息需从数十家成员中获取，按照集团组织架构，大量信息只能通过层层报表汇总得到，使得决策支持手段落后，导致了财务决策信息的缺乏与滞后，实效性和准确性极低。,KPI薪酬体系建设,建立风险预警机制,项目启,进行风险管理的监督与改进,风险管理解决方案,第五章：财务集中管控的基础,四、提高财务信息对管理决策的支持度,1.财务信息必须保证：真实性、有用性2.财务人员对于目前的资产实际数额把握不准，真实的财务数据很难获得3.问卷数据：目前财务信息对于管理决策的支持度低,建立风险预警机制,项目启,进行风险管理的监督与改进,风险管理解决方案,第五章：财务集中管控的基础,五、强化财务集中管控的财务信息工作,1.财务管理决策与分析的基础是财务信息，信息的真实性与有用性直接影响管理分析与决策2.在错误的财务信息的基础上只能得出错误的分析结论，难以进行决策或做出错误决策3.强化财务集中管控的财务信息工作，完全必要，责无旁贷,项目启,进行风险管理的监督与改进,风险管理解决方案,第五章：财务集中管控的基础,六、加强内部审计-内部审计概况,概况,1、内审机构人员配置低、数量不足、专业结构单一,2、内审职能缺失，仅局限于财务审计和工程造价审核,3、工作计划性差，基本上是按领导指派，监督力度不足,4、事前、事中、事后的审计都不足,5、内审没有跟踪力度，审计建议的落实程度较差,6、内审工作执行力缓慢,7、内审规范化管理没有得到落实,项目启,进行风险管理的监督与改进,风险管理解决方案,第五章：财务集中管控的基础,七、加强内部审计-内部审计结构,内审结构现状,故此必须：1.补充人员；2.提高专业素质；3.调整人员结构。,项目启,进行风险管理的监督与改进,风险管理解决方案,第五章：财务集中管控的基础,八、加强内部审计-内部审计监督与执行,内部审计须有内容1.报表审计2.财务收支审计3.任期（离任）经济责任审计4.绩效审计5.专项审计,内部审计实际执行1.报表审计（三年审一次）2.经济责任审计（执行得不多）3.专项审计(主要是领导安排）,内部审计主要是事后审计，对于内部控制制度的建立和完善方面较少。,项目启,进行风险管理的监督与改进,风险管理解决方案,第五章：财务集中管控的基础,九、加强内部审计-工作范围,1.检查和评价组织的内部控制系统的恰当性和有效性；2.检查和评价组织在完成指派的职责时的工作效果；3.审查财务和经营资料的可靠程度和完整性，以及鉴别、衡量、分类和报告这些资料的使用方法；4.审查用于保证遵守那些对经营和报告可能有重要影响的政策、计划、程序、法律和规定而建立的系统，并且应确定该组织是否遵守这一切；5.审查保护资产的方法，在必要时，应核实资产是否真实存在。6.评价使用资源的经济性和有效性；7.审查经营或项目以确保其成果与所确定的目标和目的相一致，并确定经营或项目是否按计划进行。,项目启,进行风险管理的监督与改进,风险管理解决方案,第五章：财务集中管控的基础,十、加强内部审计-审计意见必须落实到位,集团公司收到审计决定和审计意见等文件后，董事长必须作出重要批示：1.要认真落实审计意见，注意总结执行和编制预算的经验教训，使预算编制越来越接近实际。2.根据领导的指示精神，有关单位对照审计意见和审计决定，认真研究，逐条研究落实措施。（1）一是加强项目资金监督检查，提高资金使用效率。（2）二是对专项收入组织专项检查，防止资金被擅自减免、占用。（3）三是与财务公司联合调研，在对目前情况、存在问题进行充分调研的基础上，提出修改意见和建议。（4）四是认真汲取过去违反财经纪律的教训，举一反三，坚决杜绝类似事件再次发生；（5）五是要求各单位认真自查和堵塞财务管理中存在的漏洞；（6）六是进一步加强制度建设，完善内部管理制度，从制度上避免类似问题的发生；（7）七是加大内部审计监督力度，加强对集团机关及所属单位资金使用的审计监督和日常财务监督。,进行风险管理的监督与改进,风险管理解决方案,第六章：财务集中管控的运行,一、加强全面预算管理-现状与差距,差距,集团全面预算管理尚存在很多认识与实务的盲区，全面预算体系还没有构建成功，离“全面预算”还有很大差距。,1、各层级管理者对预算的重视程度不够，预算没做到全员参与,2、整个集团缺少先进科学的内部信息系统，对预算的支持不够,3、集团预算没有实现资源的聚集整合与有序运作功能,4、集团战略定位与战略愿景不清晰，导致集团预算目标不明确,5、预算编制的具体内容不全面，仍停留在业务预算层面,6、预算的事中、事后控制不足，预算执行质量和控制效果较差,7、没有以预算为基础的考核，导致预算流于形式、失去控制力,现状,风险管理解决方案,第六章：财务集中管控的运行,二、加强全面预算管理-预算与战略,预算与战略,以创造股东财富为衡量企业成功的准绳,风险管理解决方案,第六章：财务集中管控的运行,三、加强全面预算管理-预算内容必须全面,图例说明:尚未执行已经执行,长期战略规划,销售预算,资本预算,当期实施方案,销售及管理费用预算,现金预算,预算资产负债表,预算损益表,生产预算,期末存货预算,直接材料预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,全面预算的内容包括：业务预算、资本预算和财务预算，目前集团执行的预算主要是业务预算，缺乏财务预算和资本预算,风险管理解决方案,第六章：财务集中管控的运行,四、加强全面预算管理-预算的过程循环,预算的作用,1.战略管理作用,2.资源分配作用,3.风险控制作用,4.收入提升与成本节约,5.绩效考核作用,预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。,全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。,全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。,全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分。我们通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。,预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。,第六章：财务集中管控的运行,五、加强全面预算管理-预算的作用,第六章：财务集中管控的运行,六、加强全面预算管理-管理体系尚不健全,预算内容不全面,1.预算内容不全面，未形成一个有机的整体：目前仅有集团总部的费用预算和子公司的利润预算，缺乏资金预算、资产预算，只有业务预算、没有财务预算。,预算各个环节存在问题,1.预算目标的制定：2.预算编制：3.预算控制：4.预算调整：5.预算考评：,第六章：财务集中管控的运行,七、加强全面预算管理-预算目标的因素,制定的原则,预算目标制定的原则：市场原则、股东期望原则、充分挖掘资产盈利能力原则；,制定的标杆,预算目标制定的标杆：内部标准（以企业内部的过去实际和未来的挖潜预期为标准）、外部标准（由市场整体而不是由某一企业决定的标准，如资本市场平均报酬率、行业平均数、行业排列前列的平均数）；,外部市场因素,目前集团确定目标主要在上年基础上浮动一定比例，较少考虑外部市场因素。,第六章：财务集中管控的运行,八、加强全面预算管理-费用预算目标的方式,集团公司总部的费用预算目标确定采用,在以前年度基础上的增减预算方式,在以前年度基础上的零基预算方式,第六章：财务集中管控的运行,九、加强全面预算管理-预算编制的沟通与现状,预算编制：自上而下、自下而上相互结合，有一个反复达成协议的过程，经过审查、复议、审批这样的环节。在这个过程中，沟通显得尤为重要。,集团公司应有专人负责来对子公司的情况调查了解与沟通协调，目前的沟通不够，且总部与下属子公司达成一致后，并没有重新修改预算。,现状,沟通,第六章：财务集中管控的运行,十、加强全面预算管理-预算执行的现状,1.预算执行情况的反馈不够；,2.对预算差异的原因分析不够。,现状,现状,第六章：财务集中管控的运行,十一、加强全面预算管理-预算监督的现状,1.集团总部对预算的监督力度尚不充分,2.集团总部对预算的内部审计未能参与,现状,现状,第六章：财务集中管控的运行,十二、加强全面预算管理-预算的调整,1.市场需求发生变化,预算调整的条件,2.企业内部资源发生变化,3.增补临时预算,4.外部市场环境发生重大变化,第六章：财务集中管控的运行,十三、加强全面预算管理-预算分析现状,预算分析现状,财务分析未能深入,缺乏财务的预警机制,第七章：财务集中管控的重点,一、强化财务集中管控-现状分析,现状分析,1、财务管理制度不健全，存在严重的缺失情况,2、财务管理职能发挥不完全，职能薄弱,3、部门职能重叠交叉，导致公司部分财务职能缺位,4、对基层单位财务工作管理和监督失控,5、人员素质不高，难以适应企业快速扩张中管理的需要,6、与时俱进的紧迫感没有深入到基层,7、各部门之间的沟通有待加强,第七章：财务集中管控的重点,二、强化财务集中管控-面临的问题,（一）、缺乏集中管理体制,集中不等于集权！,1.集团迅速发展和扩张，分权管理模式已明显不适应扁平化集中管理的要求2.集团对集权与分权的度把握不够，难以形成具有高度集中权威的管理指挥系统3.缺乏统一的规章制度,第七章：财务集中管控的重点,三、强化财务集中管控-面临的问题,（二）、管理手段和方式不适应集团高速发展的需要,1.传统管理手段和方式已不适应现在企业管理模式的变革,2.控制不力，传递不畅，集团内部数据信息形成一个个封闭的信息孤岛，数据流动不畅，利用价值低。,3.无法实现集团的集中管理，缺乏有效的手段来实施监督和控制。,1.传统管理,2.控制不力,3.缺乏手段,第七章：财务集中管控的重点